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把漢微科股價從三百元喊到破千 一戰成名 菜鳥分析師為何喊力旺上看750元?

2014-06-02  TWM
 
 

 

一位年僅二十八歲的菜鳥外資分析師,他寫的一份首評力旺的買進報告,為何在台股市場引起軒然大波?曾將漢微科股價喊上千元的他,為何這次會給予力旺目標價達七百五十元?究竟他看到了什麼?

撰文‧周品均

五月二十日上午,距離台北股市開盤還有一小時,一份出自巴克萊證券的產業分析報告,已經躺在所有客戶的信箱裡頭,標題就這麼寫著——「力旺:下一家記憶體界的ARM(安謀,全球最大IP授權商)」,誰也沒想到這份報告會引爆新一波的炒股風暴。

巴克萊證券的報告裡頭不只首次針對力旺給予「加碼」的評等,目標價更上看七百五十元,對照五月十九日力旺收盤價僅二百二十五元,價差達二‧三三倍,震撼市場。

果不其然,九點台股一開盤,力旺股價馬上衝上漲停;四個交易日連拉了四根漲停板,最高一度達三百元,創下力旺掛牌以來的最高價。若以去年力旺EPS為三.八七元計算,此時力旺的本益比已經高達七七.五一倍。

出具這份報告的,不是別人,正是去年成功將漢微科股價喊上千元的巴克萊證券半導體產業分析師侯明孝。

股價將漲逾兩倍?

厚達56頁報告 同業不買單力旺之所以被視為新一波外資炒股標的,其來有自。早在侯明孝的報告前,力旺股價從年初不到八十元的價位,一路飆漲至二百四十七元,外資持股比重也隨之由三.二五%大幅拉升至二○.八九%。

四月一日後,力旺四度被櫃買中心列為警示股,除了配合公佈單月自結獲利數字外,盤中交易也被處以二十分鐘撮合一次,買賣交易都要預收款項,希望達到警示投資人的效用。儘管櫃買中心四度警示,但就是攔不住如同野馬奔漲的力旺股價。

「這個目標價太不可思議了吧!」不少本土分析師看完這份報告,第一反應都是如此,,畢竟敢一口氣給出兩倍漲幅目標價的分析師,侯明孝還真是台股市場第一人。

營收能見度達兩年?

獲利模式特殊 老董也背書攤開侯明孝的報告,洋洋灑灑長達五十六頁,但開宗明義就指出,力旺的嵌入式非揮發性記憶體技術具有破壞性創新的價值。他認為,力旺的IP授權商業模式就是記憶體界的安謀,IP授權的高拓展性,將確保未來十年的獲利能力。

侯明孝大膽預測,力旺將複製安謀在○九至一二年,四年獲利成長二.七倍的高度成長走勢,以力旺一六年EPS預測達一六.六八元,本益比為四十五倍做基礎,訂出目標價七百五十元的判斷。

面對外界的質疑聲浪,侯明孝私下曾向友人抱屈,認為客戶多為歐美投資人,喜歡能夠長期投資的標的,他也只是將未來兩年力旺股價的可能漲幅一次估算進去。「畢竟每天市場上有幾百份外資報告,如果我寫的都跟別人一樣,誰會看到我的報告?」熟識侯明孝的友人轉述。

除了侯明孝喊出的目標價驚人,報告中指稱力旺今年的技術服務接單是未來十八至二十四個月營收的先行指標,預估一六年EPS將達一六.六八元。可是,一名不願具名的產業分析師便抨擊,「就算力旺今年的EPS翻倍,目標價也不可能這麼高,況且,怎麼會用一六年EPS作為計算基準?」面對外界質疑聲浪,力旺董事長徐清祥更親上火線,接受《今週刊》專訪直言,「力旺的授權模式是收受IC設計客戶較低的使用費,等到客戶晶片量產,再向晶圓代工廠收取IP授權費用。」光是IP授權費用就貢獻力旺七成營收,而自平台開發到進入量產,耗時兩年左右時間,也就是侯明孝所估算營收能見度達二十四個月的依據。

徐清祥不諱言,「一般台灣公司的訂單能見度是不敢看這麼遠,但力旺不一樣,我們今年做的事,要到後年才發酵,今年帳上看見的營收,都是兩年前的耕耘。」由於專利費用入帳期多選在每季的第一個月,所以營收分佈會有不均的狀況,像是今年三月自結獲利就出現每股虧損○.○六元,不瞭解力旺獲利模式的投資人,就容易解讀力旺獲利波動大。

其實侯明孝也沒有通天本領,徐清祥隨手拿出一本記憶體IP的專業原文書,「侯明孝很認真,甚至把我的邏輯非揮發性記憶體論文都讀完,做了滿滿的筆記來向我提問。」徐清祥不諱言,侯明孝在出具報告前,是詳細做過功課的。

外界質疑侯明孝炒作力旺股價,熟識他的友人透露,侯明孝很不以為然,更直接向友人表達不滿,「這份報告是我花了整整一個月的時間寫,每天在公司加班到凌晨一、兩點,如果我只是想紅,就不用寫一份五十六頁的報告,把半導體供應鏈分析得這麼詳細。」45倍本益比太誇張?

獲利爆發 將複製安謀老路再者,侯明孝給予力旺高達四十五倍的本益比,也讓外界相當困惑,許多分析師私下就表示,「連股王大立光本益比都只有二十八倍,力旺憑什麼有四十五倍?」這點,侯明孝的報告裡如此解釋,他估算,力旺未來兩年的複合成長率將達四五%,以此為基礎,將力旺的本益比設定為四十五倍,相較於安謀過去的本益比相對年度獲利成長率的比值(PEG)曾達一.五倍,他給予力旺一倍PEG,也不算太誇張。

但這個數字在外界看來,仍是高得超乎常理,櫃買中心副總經理黃炳鈞就說,目前上市公司本益比約二十倍,上櫃公司則約三十倍,力旺會被列為警示股,就是本益比、股價淨值比都超標。

根據櫃買中心的監督機制標準,股價本益比超過六十五倍、股價淨值比超過四倍,就達到警示界線,以力旺二十三日股價計算,力旺本益比超過七十五倍,股價淨值比達十二.四七倍,遠遠超出櫃買中心的警戒值。

力旺能否跟安謀畫上等號,享有高本益比,徐清祥不願正面評論,但他雙手一攤,還搬出太太賣股為證,「先前為了裝潢家裡、繳稅,我太太曾在力旺股價七十幾元轉讓力旺股票。」如果懷著炒股目的,自然沒道理在一一年至一二年間以七十元左右價位出售一一六張力旺股票。

預測能力神準?

功課做足 法說會提問犀利不只徐清祥趕緊滅火,身為風暴中心的侯明孝,也被證期局盯上,要他寫報告解釋。其實,侯明孝加入巴克萊不過三年資歷,不像其他外資分析師頂著留美碩士、博士的高學歷,侯明孝一從台大財金系畢業,就到元大證券當研究員。三年前他加入巴克萊證券,從巴克萊證券半導體產業首席分析師陸行之的助理開始做起,當時有些比較小的半導體公司召開法說會,只要陸行之沒空參加的,都是由侯明孝出席,再將筆記報告給陸行之。

一二年漢微科掛牌,外資圈第一位寫報告喊進漢微科的就是侯明孝,去年他從助理分析師升任分析師,更將漢微科的目標價調升至九九九元,由於當時漢微科股價不過七百三十五元,侯明孝的報告確實在市場上造成不小震撼。

兩個月後,漢微科股價飆漲至九九八元,甚至突破千元關卡,這一役讓侯明孝在外資圈一戰成名,也成了他的代表作。

侯明孝之所以屢屢能看準趨勢,不是他有預知能力,主要還是在於他肯花時間做功課。多家與侯明孝接觸過的公司,都對這位不到三十歲的外資新秀有著相當正面的評價,「他很常call公司、很認真,有些大牌分析師法說會都不出現,Sebastian(侯明孝)是做足功課,提的問題也很犀利。」就連對漢微科、華亞科不是那麼熟悉的歐美投資人,侯明孝也親自帶著漢微科總經理招允佳跟華亞科IR(投資關係)一起去做說明會(roadshow)。這次,侯明孝大膽將力旺股價喊上極具爭議的七百五十元,所掀起的市場波瀾,是他始料未及。至於力旺能否如侯明孝所估,還是淪為譁眾取寵的手段,只能等時間來證明。

侯明孝

出生:1986年

現職:外資巴克萊證券分析師經歷:元大證券研究員、巴克萊證券分析師

學歷:台大財金系

成績:第一位喊進漢微科的外資分析師,後來因漢微科股價突破千元,一戰成名菜鳥分析師,喊水會結凍?

——侯明孝近年主要喊進的個股

力旺

目標價 750元

當時股價 225元

華亞科

目標價 33元 35元 41元當時股價 21.3元 26.7元 28.55元

漢微科

目標價 520元 640元 990元 1250元 2000元當時股價 306元 482元 735元 796元 1220元2012年 2013年 2014年資料來源:巴克萊證券 整理:周品均

本益比飆到77.51倍

——力旺股價月線圖與侯明孝看好理由

2011.1.24

以70元掛牌上櫃

2014.5.20

侯明孝出具力旺報告,帶動股價一度漲至300元,本益比高達77.51倍● 看好力旺將成為記憶體界的安謀,預估力旺2014~2018年獲利成長趨勢,可複製安謀2009~2013年曲線● 行動裝置、先進製程與物聯網需求帶動力旺IP授權業績● 估力旺2014~2016年EPS分別為7.98元、11.55元、16.68元,2015~2016年EPS複合成長率為45% ● 以2016年EPS與45倍本益比作計算,首評給予目標價750元資料來源:巴克萊證券 整理:周品均

 
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從跟風者到破風手,你要了解的八大創新原則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0605/163432.shtml

從跟風者到破風手,你要了解的八大創新原則
經緯創投 經緯創投

從跟風者到破風手,你要了解的八大創新原則

創新,沒那麽簡單。

來源 | 經緯創投(ID:matrixpartnerschina)

文  | 經緯創投

喬布斯曾說:“領袖和跟風者的區別就在於創新。”

創新,一個經常被提及的話題,卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份,前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱,這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力,除去新鮮血液的註入和新興領域的探索,還有不斷堅持創新。對於創始人而言,如何以不變的內核應萬變的市場?今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領,它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員,希望對你有所幫助。以下,Enjoy:

眾所周知,對一個制度完善的公司來說,創新難上加難。一般來說,這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務,而非顛覆性的創意來取得成功。

盡管對大型公司來說,創新十分困難;但像美鋁公司(Alcoa)、發現集團(the Discovery Group)和美國航天局阿姆斯研究中心(Ames Research Center)等大型機構,依舊不斷堅持打破傳統。那麽創業公司能從這些經驗中學到什麽呢?我們進行了一項研究,與全球眾多行業的 300 多家公司及 2500 多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究,我們找到了這個問題的核心。我們發現,如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異,那麽這家公司或多或少具備以下八個基本屬性:

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(從左至右分別為:追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員)

創新是一項複雜的,需要共同為之努力的工作,因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組:前四項具有戰略性和創造性,有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件;後四項在於不斷推動創新,創造足夠價值以提升整體績效。

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肯定的是,沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗,上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關系。我們堅信,如果創業公司學習了這些要領,並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麽他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一追求

肯尼迪總統 1962 年振臂高呼:“十年內登上月球”,前所未有地激發出了全國的創新之潮,成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中,口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個“增長的創新目標”,並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大,管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明,如果管理者可以使用其他風險較小的策略,他們將會(相當理性地)使用這一策略,而不積極創新。

然而,只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的“所有者”,並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麽做,公司中就可能蔓延不作為的情緒,或讓員工們認為創新事不關己。

例如,一個大型北歐農業合作社 Lantmännen,面臨的挑戰就包括有機業務增長不足,缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃,以及與之相關的財務目標:核心業務增長 6%,新有機業務增長 2%。為了推動創新項目發展,這些量化目標分配到相應的業務部門,最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出,該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後,Lantmännen 合作社成功推出了幾個新品牌,年增長從 4% 上升到 13%。事實上,合作社進入市場後四年,就成為預加工食品的市場領導者,並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說,這些績效參數乍看之下令人不快。然而,如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻,那麽創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

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選擇

新鮮的,創造性的想法是無價的。但對許多公司來說,更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題,投身下一波增長似乎過於冒險,因此公司往往止步不前,直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型,但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益,我們不僅要排除風險,更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪里出現,進行地毯式搜索也顯得不切實際,因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇,應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素,有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中,公司應該啟動更多的項目,並在發展預期不足時取消掉一部分項目,才能最終實現小部分項目的有效投資。例如,RELX 集團在每個主要客戶細分市場都會開展 10 到 15 個實驗,通過每年的創新資助,每個實驗獲得約 20 萬美元的起步預算,隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持,而其他的將被叫停。RELX 集團的首席戰略官 Kumsal Bayazit 說:“最難的事情之一,就是選擇舍棄的時機。”“如果你有一連串的想法,事情將簡單得多。”

定義了機遇範疇之後,公司需要更高的透明度,才能掌握員工開展的工作;公司的管理流程,也需要不斷評估投資組合的預期價值,時間和項目對於整體投資組合的風險,此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合,大多數成熟的公司往往會犯錯。

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三發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮,並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才,但不是每個人都可以成為天才。幸運的是,除了依靠創造力之外,其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新,我們可以系統有效地審查三個方面:一個有價值的待解決問題,一個能夠推動新解決方案的技術,以及能夠產生資金的商業模式。我們認為,幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集,綜合和“碰撞”這三者的公司,成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關系,這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題,因為它已經老生常談了。可以補充的是,這種開發是不斷更新叠代的,積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習,測試,驗證和改進他們的創新。此外,我們堅信,如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系,無論其洞察力生成過程多麽高效,大型組織都不太可能成功創新。

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四變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式,使利潤更為多元化,進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麽大多數創新系統都強調推出新產品?其實原因在於,大多數大公司不願意改變其核心業務模式,直到一天,公司面臨威脅。這時候,我們只能祈禱,改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音;他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源;他們不斷評估公司在價值鏈中的地位,仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值;他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗,避免人們狹隘地定義公司的屬性;他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試,以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例,通過解決客戶和供應商的新興需求,亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上,這個公司已經將許多供應商納入客戶群體,為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》,他們正在實驗新的商業模式,以應對日益增長的媒體數字化。2007 年推出了訂閱模式,從而革新了廣告客戶和讀者的關系。《金融時報》董事會成員和 B2B 總經理 Caspar de Bono 說:“當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛時期,《金融時報》的 80% 的收入來自印刷廣告。現在,一半以上的收入來自內容部分,而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

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五加速

在許多大公司中,都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道,許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉,這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過,我們還是要保持一定平衡:管理體系必須時時加以檢查,但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功,公司也可以在早期不斷與客戶交流意見,避免內部溝通不暢,模糊主張。要達到最初預想的創新目標,公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善於交際的管理者負責項目,管理預算、投放時間和關鍵參數。另外,項目團隊需要真正實現跨職能協作,不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力,付出足夠的時間,以確保在每個職能的成功之外,還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司,營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣,而開發團隊的工作,在於不斷發展產品,並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是,上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為,在新產品出現之前,消費者不一定知道自己想要什麽。這可能是真的,但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麽。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋,就能更迅速、更高效地產出良好結果。

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六規模

一些產品,如奢侈品,註定是針對細分市場的。另一些產品,如社交網絡,則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍,有利於確保投放恰當的資源,明確涉及的風險。有時看起來,擴大規模是更安全的選擇,卻會成為死路一條。

例如,當 TomTom 在 2004 年推出首款觸屏導航時,該產品上架後就搶購一空。到 2006 年,TomTom 的便攜式導航設備系列每年銷量達到約 500 萬臺;到 2008 年,年銷量已躍升至 1200 多萬臺。TomTom 首席執行官兼聯合創始人 Harold Goddijn 表示:“比起手機,我們的市場滲透率上升更迅速。”雖然 TomTom 通過明確解決消費者問題,選擇廣泛運用的技術組件,取得了初步的成功,但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn 補充說:“管理現金和業務和保持質量,這些看似冰山一角的部分,我們都投入了加倍的努力。”

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七延伸

在短短幾年的時間里,幾乎所有行業的公司都意識到,創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能,成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式,他們加快創新,發現新的方式,為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而,與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解;這樣的合作還可以共享成本,找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是,蘋果首款 iPod 的組件在幾乎完全由其他公司開發,通過有效管理與這些外部夥伴的合作,蘋果公司得以在九個月內,將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作,如立陶宛,沙特阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星,其合作夥伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴,如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外,有效利用外部網絡的公司,會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

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八動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為?最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容:設定追求的目標,在創新,戰略和績效之間建立緊密聯系。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時,員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識,有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目;審查項目團隊的結構,確保新鮮血液的註入;確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓;即使最後項目沒有成功,也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者,並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說,創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司,都應密切研究並適當學習成功案例。

創新原則
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