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凡客IPO悬而未决:投资人因企业估值起分歧

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北京时间12月1日消息,原定于第四季度完成IPO的凡客似乎进展并不顺利,关于其提交招股书的时间一传再传,至今未有确定消息传出。据接近凡客的投行人士透露,凡客投资人对其上市后的企业估值产生分歧,导致凡客上市一直悬而未决。

自11月以来,关于凡客向美国证监会提交IPO申请文件的消息不断有传出,银泰网CEO廖斌曾在月初上市文件已经提交,但在美国证监会网站上却查不到任何公开信息。而另有接近凡客的知情人士透露,凡客将于11月21日盘后提交IPO申请,但依然未按照时间表进行。

原 本定于第四季度完成上市的凡客为何迟迟不递交IPO申请?据接近凡客的投行人士透露,目前凡客的投资方对于上市后的估值产生激烈分歧,观点基本分为两派, 一派是强行尽快上市,另一派则是避开惨淡的资本市场,等到农历春节后再上市。不过上述消息人士并未透露凡客最终的决定。

公开资料显示,凡客曾完成过7轮融资,投资人包括雷军、IDG、联创策源、启明创投、赛富合伙人、老虎资本(Tiger)以及淡马锡等。最早披露凡客计划IPO时,有消息称其拟融资10亿美元,不过11月有消息称融资额降低至6亿至7亿美元。

事 实上这并不是凡客一家IPO企业面临的问题,有投行人士称其手上有好几家欲赴美IPO的企业排队,但却因为恶劣的资本市场而倍感焦灼。此前团购网站拉手网 已经敲定上市时间,但因遭到举报而推迟IPO,而在美国做空机构将目光锁定中国概念股后,中国企业上市前景更是蒙上一层阴影。

对于凡客而 言,其面临的问题不仅仅是IPO悬而未决,昨日其副总裁吴声确定离职、并将于年底加盟京东商城出任高级副总裁,这让外界开始探讨凡客核心员工流失的问题: 在吴声之前,同样离职的还有前总裁助理、现初刻CEO许晓辉,前副总裁、现优购网COO张小军以及主管财务的前副总裁李刚。

目前凡客并未对此事进行评论。经纬张颖不久前曾在微博里曾表示,上市不一定是好事,不上市不一定是坏事,“这么恶劣的资本市场,几家在路上的中国公司是出不去了。”



凡客 IPO 懸而 未決 投資人 投資 企業 估值 分歧
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少年凡客誠品的煩惱

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一度形象光鮮的凡客誠品,忽然被推到電商泡沫論的風口浪尖上。

IPO受阻後,業內接連爆它的料,說它資金鏈、庫存有問題。凡客否認這些,還拿出今年6月獲得的F輪融資證明自己沒事。但業內似乎不聽這些解釋。

熟悉凡客的人對記者說,凡客不過是整個電商業調整的縮影,略顯激進的擴張導致系列問題被放大。

質疑

凡客像是戳破電商泡沫的關鍵,當公眾剛質疑過團購網一輪後,它立刻爆出裁員5%、推遲IPO、副總裁吳聲離職加盟京東商城的消息。12月初,署名「凡客老員工」的爆料者說,凡客入不敷出,估計撐不了多久。

爆料者透露,凡客產品銷售不力,庫存達10多億元,營收僅過營銷成本,4年來累計虧損約20億元。另有熟悉凡客的人士對本報說,今年預虧7億元。

凡客似在化解質疑,CEO陳年透露了今年7月F輪融資2.3億美元的信息,但卻無法消除懷疑。

近期以來,凡客的確給人一種「去庫存化」的印象:不斷推出「滿200返200」、「滿200返300」的促銷活動。

成本質疑也非空穴來風。據知情人士說,未發佈的招股書顯示,物流成本佔20%,每單倉儲費2.2美元。相比140元客單價,有些失衡。

物 流建設更是成本重頭。凡客今年計劃拓展28個城市,圍繞重點城市鋪設300公里範圍的全日配送圈。陳年說F輪融資主要用於物流拓展與廣告。傳媒人士透露, 今年至今,凡客廣告投入刊例達3億元。陳年說,凡客員工約萬人。業內推算,此項成本一年下來5億~6億元,人力成本也不低。

這些成本導致凡客目前約30%的綜合毛利率也無法走出虧損。

陳年此前曾說,今年銷售目標為100億元。底氣大致源於幾年來數據:過去3年,它的年度營收數字為1億元、5億元、20億元。派代網分析師李成東說,預計凡客今年實銷40億~50億元。另有接近凡客高層的人說,今年營收僅約35億元。

規模增速放緩又無法盈利,凡客日子不太美妙。對它而言,IPO可能迫在眉睫,但如今已經延後。上述人士說,渾水突襲分眾後,凡客財務數據中的庫存信息再度備受關注。

一位投資界人士說,凡客錯過了12月的窗口,有些可惜。按慣例,要重啟最快也要等到明年第一季中期。

成長煩惱

一位電商業高管說,凡客要反思反思。

凡客原本明年底正式IPO,但外部環境變冷讓它加快了腳步。因此,過去一年來,它的許多動作明顯激進起來。比如,為增加品類,凡客開始賣電飯鍋、拖把、菜刀等。

「管理、內控上,蘿蔔快了不洗泥。」該人士說。

一 位長期觀察凡客的業內人士說,凡客隱約顯出兩重性格。一方面,面對公眾凡客仍保持著創業公司心態。此前作為一家小公司,快速成長的波折往往被人忽略,如今 已被視為行業標竿,供應商、媒體及公眾的關注有放大效應;另一方面,它似乎又以大公司心態面對系列管理問題,如團隊的大幅調整,對供應商的強勢。此前業內 曝出凡客拖欠供應商數億元款項。

該人士說,今年以來,總裁助理許曉輝、前副總裁張小軍、吳聲及主管財務的前副總裁李剛已離開凡客。今年中離開的前凡客中層說,對它沒什麼留戀的。

另一位前高層認為,凡客應重新梳理髮展模式,在定價、毛利率等方面好好平衡一下。

目前凡客銷路最好的商品仍是低價T恤、襯衫、帆布鞋。李成東說,29元T恤的定價限制了毛利空間,縮小了調整餘地。電商業發展初期,低價能迎合消費,但如今這類產品無法覆蓋更多主流人群。

華 強北在線副總裁龔文祥認為,凡客的麻煩揭開了B2C過去華麗的外衣,是全行業反思的標誌性符號,但其本身並不會那麼糟糕。他認為,對於一家四年銷售額攀近 40億元的企業而言,「年虧損7億元並不是什麼不能接受的大問題。」凡客目前擁有了很好的品牌,在對產品線調整,經營更為務實後,處境就會改善。

李 成東認為,凡客今年一度有過品牌定義清晰度下降、產品線拉得過長的問題,但作為試錯可以理解,目前凡客也已在做調整。他表示,凡客的煩惱更像是電商企業發 展的必然階段產物,目前凡客7人核心創始團隊仍在,管理問題也可在度過危機後調整平復。凡客未來的定位將類似於「宜家」,並與開放品牌平台V+形成互推合 力。

凡客看來依然保有雄心,明年的廣告投放勢頭仍是不小。據知情人士透露,明年凡客僅在百度SEM投放計劃就高達7500萬元。

陳年近來一直對外表示信心:「還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭,也沒有一個事情把我拖垮。」

少年 凡客 客誠 誠品 品的 煩惱
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凡客的抉擇:低價上市還是繼續等待?

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低價上市,還是繼續等待?

凡客面臨艱難抉擇。

即便是這家已經在「消費市場」

和「資本市場」創造雙重奇蹟的明星企業,

也須直面兩大「健康指標」:現金流和利潤。

2011年12月,凡客和陳年,皆身處一個關口。

在此之前,2007年10月正式創立的凡客誠品,在創始人、董事長陳年的帶領下,已然在「消費市場」和「資本市場」創造了雙重奇蹟。

過 去4年,依託中國內地強大的製造能力,這個擁有自主品牌的電子商務企業,已經賣出包括T恤、襯衫、帆布鞋甚至箱包、化妝品等在內的約7000萬件打著 「VANCL」標籤的商品,成為互聯網上最具號召力的「快時尚品牌」。甚至,連它打出的「凡客體」廣告,也受到了無數人的追捧,成為一種文化現象。

過去4年,陳年、雷軍等3人2007年7月湊出來的700萬元啟動資金,已經吸引了6輪、總額高達4.22億美元的後續投資,投資方包括IDG、聯創策源、軟銀賽富、啟明創投、老虎基金、中信產業基金、嘉裡集團和淡馬錫等。如今,對凡客的估值已經超過30億美元。

不過,2011年12月,當凡客無限接近「上市夢想」之時,卻遭遇了前所未有的挑戰。

此前,對凡客、陳年以及他們背後的投資人來說,「跑得更快」和「赴美上市」,本是兩個相互支撐的目標,但2011年,凡客的「過度擴張」,以及市場環境的快速惡化,卻最終將「上市」變成了他們的「艱難抉擇」。

而風險的種子,早在2010年底就已埋下。

「跑得更快」

從2007年10月創立至今,對於外界來說,凡客始終是一家顯得有些神秘的公司。不過,2010年底,凡客依然成為外界公認的「電商明星」。

「凡客第一年銷售額就過億了,第二年是100%多甚至200%的增長,第三年是300%的增長。」2011年12月20日晚,在接受本刊記者採訪時,陳年稱。

本刊查詢的「凡客誠品(北京)科技有限公司」(凡客旗下核心實體公司)工商資料顯示,其2008年、2009年和2010年的銷售額分別為1.18億元、2.98億元和12億元,增速與陳年所言一致。

歷年來,凡客公開宣佈的銷售額分別是,2008年超過1億元,2009年5億元,2010年20億元。雖然外界對這些數據持保留態度,但2010年底,在凡客內部,20億元,仍是制定2011年銷售目標的起點。

2010 年12月23日,陳年對外宣佈透露,凡客已將2011年的「銷售額增長幅度」定為100%,達到40億元。不過,僅僅10多天后,2011年1月7日下 午,陳年就大幅上調了銷售目標。陳年公開宣佈,凡客2011年的銷售目標已上調至60億元,增長率從100%上調為200%。他還表示,要等營收過了 100億元,凡客才會考慮盈利問題。

2011年12月20日晚,陳年回憶說,「我還記得,我當時開了個玩笑,『本來想說40,但現在,我覺得可以奔60』」。不過,他又強調說,「我說的這個目標,不可能是財務報表上的數字,只可能說是我們訂單的金額」。

而60億,仍不是終點。2011年3月7日,在接受路透社採訪時,陳年稱:「今年公司的銷售目標為100億元人民幣,為2010年的5倍。」

一位前凡客人士回憶說,在2011年春節之前的一次內部高管會上,陳年就已宣佈了這一消息,「當時,一月份的數據比較好,陳年跟業務部門溝通後,覺得還是有機會的,於是就開到100億了」。

雖然,這個「100億」的目標,如今已成為外界對凡客的主要質疑點之一,但陳年並不鬆口。2011年12月20日晚,陳年對本刊記者說:「從2007到2010年,凡客成績都很好,沒有遭遇生死線的考驗,所以,如果我有機會,一定跑得更快,直到今天,我還這麼想。」

此前,一位電商CEO曾表示:「凡客如果想盈利,分分鐘就可以,只要把品類減少、物流成本降低、推廣費用降低,就可以了。但那樣的話,它的規模就會相對小一些,發展也會慢一些。」

但陳年稱:「2008年三季度,凡客就已經持平過,甚至稍有盈利;2009年5月,也稍有盈利;2010年也曾經有一個月稍有盈利。但我通通都要放棄,我認為,凡客還應該跑得更快。」

如何跑得更快,被陳年視為凡客當下的核心戰略。他承認,2010年之前,把少量品類的銷量做大,是凡客實現快速增長的主要手段,而在單品銷售增長放緩之後,增加產品品類,便成為凡客繼續增長的主要驅動力。

「(凡客的品類擴張)是從2010年的第一季度開始的。實際上,2008年下半年,大家都想保守的時候,我們已經開始在嘗試了,而2009年的試驗,有了一個非常好的結論,2010年的第一季度,我們真正開始(品類擴張)。」陳年說。

擴張的極限

100億的銷售目標,品類擴張的自主權,2011年春節之後,陳年把「壓力」和「權力」,同時交給了凡客五大產品事業部的主管,並由此打開了「潘多拉的盒子」。

「目標制定之後,肯定要將任務分拆到各個部門,當時,各個部門的壓力都很大。雖然第一季度增長很快,但也只完成了不到10億元的銷售,距離全年100億、分拆到每季度25億的目標還很遠。」一位前凡客人士表示。

「之 前,凡客對於顧客二次購買的開發,已經到了極致,包括返券等手段,很多方法都是業內領先的,再想在二次購買上有突破已經很難了。現在,要實現更快的增長, 所有的工作只能聚焦於新品開發和新品引進上了。」而根據陳年對各產品事業部總經理的授權,「從確定產品到最後賣出去(的決定權),全部都在他們手裡」。

據這位人士透露,從2011年4月開始,包括日化和其它百貨品類產品,便不斷被前端的新品引進部門開發出來,甚至,由於新品開發速度太快,以至於很多新品「都來不及錄入ERP系統」。

不 過,「前端不斷採購和引進新品,後端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣,因此,產生了大量庫存」。這位人士坦言,「在這一過程中,從採購到信息到庫存等各個 部門,都已經意識到庫存在不斷增加,但由於各個部門有不同的指標壓力,大家都互相推諉,不願意先把這個事情挑破」,「就這樣,直到9月份左右,由於庫存量 實在太大了,已經達到了數億元,這一問題才最終被發現」。

本刊獲得的一份凡客上市申報材料顯示:截至2011年9月30日,凡客的總庫存高達14.45億元(2.286億美元);而2011年6月底和2010年6月底,這一數字分別為8.5億元(1.347億美元)和1.98億元(3126.1萬美元)。

這 位人士稱,當時,因為庫存問題,凡客很多高層都受到處分,副總裁被降級成總監,總監被降級成部長。這也是凡客前副總裁吳聲離職的一個原因,他在微博裡面講 的「躺著也會中彈」,就是這個意思。在這位人士看來,庫存一事,充分體現了凡客在運營上的壓力,以及「追求迅速做大規模」的急切心理。

在庫存快速增加的同時,凡客的銷售增長,並未達到預期。因為,新引入的產品,成功率並不高。此前,一位電商高管稱:「雖然凡客的SKU(單品)品類過萬,但銷售旺盛的,只有為數不多的鞋服產品。」

「要說今年凡客遇到的困難或是挑戰,就是過於猛烈地拓展品類,有一些錯誤,比如電飯鍋、面板、菜刀等。」2011年12月7日,陳年公開表示。

不過,2011年12月20日晚,面對本刊記者,他仍堅持稱:「如果不是在2009年大面積試錯的話,就沒有凡客2010年的收穫。我們鼓勵試錯,但一定要把握一個度。這個問題,我們6月底7月初開始反覆討論,8月,更是進行了整個公司的全面反思。」

而反思之後,陳年隨即下調了凡客的年度銷售目標。

前述前凡客人士透露,2011年年中,凡客開始收縮了,開始砍銷售目標,從100億元砍到了60億元,「業務增長沒有預期那麼高,需要立即懸崖勒馬,不然消化不了」,「應該說,凡客變得更加務實了,以前提得比較高調,但100億是個極限,本來就做不到」。

此前,一份坊間廣泛流傳的所謂「凡客財務數據」稱,2011年前三季度,凡客實現銷售收入20億元,全年銷售收入預計為32億元。多位接近凡客的業內人士對本刊記者表示,「20億」和「32億」這兩個數據,應該可以採信。

凡客出血點

在凡客的增長步伐放慢之後,其「持續虧損」的問題,開始進一步凸顯出來。

2011年12月,面對外界質疑,陳年公開回應稱,「用戶體驗是評價電子商務品牌的唯一標準」,「我只關心凡客的用戶增長和二次購買率」。這也是凡客此前快速擴張的核心邏輯。

不過,過去4年間,為了追求「用戶增長」和「二次購買率」,凡客已經付出了高昂的代價。

以 凡客發展最快的2011財年(2010年7月至2011年6月)為例,前述申報材料顯示,凡客當期實現銷售收入19.37億元(3.06億美元),較上一 財年的4.72億元(7459萬美元)增長了300%,不過,其淨虧損額,也由上一財年的6800萬元(1074.5萬美元),增加至4.86億元 (7687.2萬美元),增幅超過600%。

根據這份申報材料,2011財年,一張凡客的「典型」訂單,構成大致如下:客單價108元, 產品成本71.5元,物流成本14.5元;分攤到其中的營銷成本26元,其它運營成本23元。當期,凡客的總訂單數為1797.6萬,而每一張這樣的訂 單,給凡客帶來了約27元的淨虧損。

雖然,凡客2011財年33.7%的毛利率並不算低,但高昂的營銷費用、物流費用等,卻依然將它擊穿。

當期,凡客的總體營銷費用支出高達4.64億元(7334.7萬美元)。陳年在接受採訪時表示,凡客的戶外廣告打得最多,但這更多的是為了品牌塑造,真正給凡客帶來訂單的,是搜索引擎、網站聯盟、客戶端、視頻網站等。

以「網站聯盟」為例,其每給凡客帶來一個訂單,並最終完成交易,將可以收到16%的佣金。也就是說,若該訂單為100元,凡客將向網站聯盟支付16元。2011年7月,凡客已宣佈,其與網盟的合作佣金,將從16%調低至10%。

而返券,則是凡客提高用戶「二次購買率」最為重要的營銷手段之一。這同樣大幅吞噬了凡客的毛利率。

以 「買200元返200元」為例,用戶購物滿200元後,可獲贈4張50元的禮品卡,當該用戶下次購物時,若購物滿300元,便可以使用一張50元的禮品 卡,直接抵扣50元現金。雖然,凡客的「二次購買率」因此得以提高,但這也意味著,這張300元的訂單,毛利率直接被吃掉了約17%。據稱,凡客用戶目前 的「二次購買率」約為50%。

物流配送費用,則是凡客銷售成本中的另一大頭。

前述前凡客人士透露,雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔,不過,「如風達是獨立核算的」,2010年,凡客支付給如風達的費用「大概是每單10元錢」。

問題是,凡客僅向用戶收取每單5元的配送費,還須倒貼5元/單的差價;而在進行「滿99元免運費」(為了提高客單價)甚至「全場免運費」等促銷活動時,凡客更需要全額補貼10元/單的運費。

此外,為了追求極致的「用戶體驗」,凡客實施的「300公里內24小時配送服務」、「免費退換貨政策」等,亦大幅增加了其物流成本。

一位購物網站CMO坦言,由於服裝鞋帽類產品的特殊性,退貨率通常在15%至20%之間,很難低於10%,而退貨「最顯性的成本」就是物流損失,「倉儲和配送成本,基本上在每單20元到30元之間,至少也要15元」。

2011財年,凡客的物流費用高達2.63億元(4155.8萬美元),平均到每一張訂單,成本約為14.5元。或許,這也足以證明,如風達的確是一家有競爭力的物流企業。

而凡客2011年大規模拓寬產品線,不僅未能幫助其實現銷售增長目標,反而增加了更多的「出血點」。

產品品類增加,帶來的最直接後果就是,員工隊伍的急劇膨脹。2011年1月,凡客的員工人數僅為5000人,而7月,其員工人數已經超過10000人。以凡客員工的平均工資為4000多元計,僅此一項,凡客每月新增的成本就高達2000多萬元。

2011年6月底,陳年已開始反思「品類擴張」戰略,7月30日,陳年通過「公開信」的方式宣佈,由於過度擴張導致管理上出現漏洞,為了提高效率,凡客決定啟用「末尾淘汰制」,裁員5%。截至目前,凡客的員工人數仍在8000人左右。

不過,上述申報材料也顯示,2008年7月至2011年6月,凡客3年累計虧損額僅約6億元(9500萬美元),並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。

事 實上,對於這份坊間流傳的「凡客財務數據」,陳年明確提出質疑的,也就是「虧損20億」。2011年12月20日晚,陳年對本刊記者說:「我就那麼多融資 (2011年之前,凡客5輪合計融資1.92億美元,合人民幣12.14億元),哪有那麼多錢虧?這個賬其實是很簡單的,如果真虧那麼多,我還敢坐在這兒 跟你

聊天?」

艱難的抉擇

在凡客的歷史上,2011年6至7月,可能成為一個未來值得紀念的關鍵時點。那段時間,它正在經歷創立4年以來最大的挫敗,並由此展開反思;也就在那時,它完成了意義重大的第六輪融資(F輪)。

前述申報材料顯示,截至2011年6月底,雖然凡客的總資產高達20億元(3.165億美元),但其手中的「現金及現金等價物」僅為6.5億元(1.025億美元),而總負債卻高達15億元(2.3828億美元)。

導致凡客現金流緊張的,不僅僅是「虧損」,「品類擴張」導致的庫存劇增,才是罪魁禍首。2011年6月底,在凡客高達15億元的總負債中,應付賬款高達11.53億元(1.8228億美元)。

但2011年7月,凡客完成了第六輪融資,局面暫時得到緩解。2011年12月8日,在外界對凡客質疑聲四起之時,陳年宣佈了凡客「5個月前已完成F輪融資」的消息:融資額為2.3億美元,投資者包括淡馬錫、中信產業基金、嘉裡集團及IDG,並且,資金已經全部到賬。

一 位風險投資界人士指出,陳年之所以在12月初公佈F輪融資的詳情,主要目的不是回應外界的質疑,而是為了「安撫供應商」。「目前,凡客還無法從銀行貸款, 因此在供應商那兒的賬期比較長(佔用供應商資金)。但最近凡客負面太多,供應商給了它不小壓力。陳年這時候宣佈F輪投資,就是為了穩供應商的心,怕供應商 壓縮賬期,或者,要凡客儘早還貨款。」

前述申報材料顯示,在F輪融資完成後,截至2011年9月30日,凡客持有的「現金及現金等價物」已增加至15.2億元(2.3954億美元)。不過,其庫存也繼續增加至14.45億元(2.2858億美元),應付賬款則增加至16.31億元(2.58億美元)。

而在凡客完成F輪融資後,陳年面臨的壓力或許並未因此減小。

在前述投資界人士看來,投資方對陳年肯定會有「盡快上市的要求」。「凡客前5輪的投資人壓力沒那麼大,因為每一輪凡客的估值都在漲,最難受的是F輪投資人。」而一位前凡客人士稱,目前,陳年在凡客的持股比例,可能已被攤薄至23%左右。

或許,凡客的上市計劃,在F輪融資時就已經確定。上述申報材料顯示,2011年7至9月期間,在凡客的管理成本中,新增了一筆3770萬美元(約合人民幣2.39億元)的「股權激勵費用」,而這,也被視為「凡客正式啟動上市」的標誌。

於是,原本宣稱「最早2012年下半年上市」的凡客,2011年10月便傳出「向美國證監會提交招股說明書」的消息。11月11日,銀泰網CEO廖斌爆料稱,凡客已於11月5日遞交了上市申請,最快12月可通過審批並上市。

不 過,在上述投資界人士看來,目前並非凡客上市的最好時機。「凡客的銷售額、商業模式擺在那兒,上是可以上的」,不過,「按慣例,凡客F輪估值大概是30億 至32億美元,那麼IPO時的估值起碼得有45億美元。但這個估值,投行目前可能沒法幫它賣出去。凡客想要更好的估值,除非等中概股重新熱起來,但這個太 不確定了」。

如果凡客不願「低價上市」,陳年似乎就只剩下一條選擇:繼續做大凡客的銷售額,從而繼續推高凡客的估值(2011年行業泡沫最盛時,對電商企業的通行估值方法是,1元人民幣的銷售額,對應1美元的估值),然後,等待下一次融資或上市的機會。

前述前凡客人士也表示,「資本結構已經決定了,凡客的估值只能越做越高,往上走,做行業第一」,「凡客不可能不擴張。這是一條不歸路,只能往前走」。

不過,在繼續擴張的同時,陳年亦須更好地管理凡客的現金流,並有效控制虧損額,讓凡客變得更加「健康」。2011年12月,當被問及「凡客高速發展過程中,財務安全的邊界在哪裡」時,陳年說,「這個我還沒算過,你提了一個特別好的問題。」

「我們鼓勵試錯,但一定要把握一個度。對過度擴張這個問題,我們6月底7月初開始反覆討論,8月進行了全面反思。」陳年說。

雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔,不過,「如風達是獨立核算的」。陳年說:「我就那麼多融資,哪有那麼多錢虧?這個賬其實是很簡單的。如果真虧那麼多,我還敢坐在這兒跟你聊天?」

2008年7月至2011年6月,凡客3年累計虧損額約為6億元(9500萬美元),並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。

導致凡客現金流緊張的,不僅僅是「虧損」,「品類擴張」導致的庫存劇增,才是罪魁禍首。

凡客 客的 抉擇 低價 上市 還是 繼續 等待
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凡客真相:一年虧損6億 利潤率負20%

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虧損20億元?凡客現金流難以為繼?

2011年冬天的最後時分,凡客誠品(凡客品牌的主要實體公司)陷入一場同行和媒體的口水中,在多位高管離職後,「凡客危機」似乎愈演愈烈。

記者調閱北京工商局凡客誠品和北京凡庫的工商資料,後者是凡客的投資人注資的重要載體,並採訪多位接近陳年和凡客誠品人士後獲知:凡客誠品的情況似乎並沒有那麼糟糕。

過去三年,凡客誠品虧損了2.5億元;2011年,凡客誠品或將虧損6億元。與此同時,凡客誠品保持了年銷售額200%以上的增長。

而另一邊,是凡客誠品的投資人,前仆後繼地往凡客誠品投錢——今日的凡客誠品,是陳年和管理層努力做出來,亦是VC們堅定支持「砸」出來的。

對於凡客今年是保增長,還是爭利潤,陳年微妙地對記者回答:「凡客今年穩中求進。」

凡客誠品「砸」了多少錢?

2007年6月,陳年從卓越網離職已經2年,這2年間他創辦過電商類企業,未能成功;這一次他考慮在網上賣衣服。

7 月,他從王榮慶手中買下北京夢托邦信息技術有限公司(以下簡稱「夢托邦」)80%的股份,然後把其更名為「凡客誠品(北京)科技有限公司」(以下簡稱「凡 客誠品」)。在陳年成為夢托邦實際控制人以前,雷軍已經是夢托邦的股東,佔股10%。而且,雷軍一直到今天,都是凡客誠品的股東。

在卓越 網做過高管、自己也創業過的陳年,從一開始就知道借助資本的力量。同年9月,他又註冊成立了北京凡庫誠品科技發展有限公司(以下簡稱「北京凡庫」)。此 後,北京凡庫一直是聯繫凡客誠品和資本的紐帶——VC們拿著大把美金投入埃文有限公司(Evan Corporation)換取股權,埃文有限公司將錢注入北京凡庫,陳年等人將凡客誠品的股權質押給北京凡庫,北京凡庫協議控制凡客誠品。

北京凡庫是這個VIE鏈條中的重要節點,也是接受VC資金的載體。從北京凡庫實收資本和投資總額的變動,便可知道,陳年做凡客誠品,是一件多麼燒錢的事情。

據 接近凡客人士指出,中「投資總額」的變動,更為接近資本們投入的數額。凡客誠品前後融資六輪,其股權變動之複雜,遠超外人想像,其主要脈絡大體如下:A輪 由聯創策源和IDG資本領投;B輪由軟銀賽富領投;C輪由啟明創投領投;D輪由老虎基金領投;E輪由上述老股東內部投;最後一輪則是大家熟知的淡馬錫和中 信產業基金領投,IDG資本跟投。

但上述遠不是這六輪融資的全部,其中,聯創策源是凡客誠品和陳年最為堅定的看多派,每一輪都跟投;IDG資本亦跟投多輪;包括F輪中,除了那三家外,前述股東中亦不乏跟投者。只有老虎基金和軟銀賽富跟投的輪次較少。

前述接近凡客人士指出,VC們幾輪累積的投資總額應該在20億元上下,估計這就是最初網上傳凡客誠品虧損20億元的來源。他指出:「虧損20億元完全是胡扯。」

多位業內人士都告訴記者,凡客誠品在F輪的確獲得2.32億美元的融資,凡客誠品這一輪的估值,也的確

是32億美元。所以,目前的凡客誠品,手中有現金而心中不慌。

F輪融資結束於2011年8月,熟知電商行業的人知道,彼時正是電商泡沫的頂峰,當時業內盛傳一種說法:電商企業1元人民幣的銷售額,對應在私募市場上1美元的估值。而凡客誠品的F輪融資,毫無疑問,是泡沫頂峰的標誌之一。

一 位接近陳年的人士也表示,凡客最初幾輪的投資者們,在後面幾輪都跟投。他表示,這說明最接近和瞭解凡客誠品的VC們,都非常看好陳年和凡客誠品——不然不 會堅定跟投。他也指出,電商的確是件很難做的事,美國之前幾百家電商企業,大部分獲得了風險投資,最終出來的僅亞馬遜而已,亞馬遜也燒了VC們很多錢。中 國的電商行業,最終能做到一定規模並獲利的,不會超過10家。

虧損真相

電商行業的走 勢,進入2011年四季度後盛極而衰。「電商過冬」的說法應運而來。據投中集團統計,2009年到2011年11月,PE、VC投資電商行業共有225 筆,這其中千萬級美元的投資比比皆是。雖然這裡面不乏多家基金投同一家公司的情形。但這一輪過冬,對電商的創業者和投資人的負面影響都非常大。

一位電商業內人士指出,電商企業由熱轉冷的重要原因,是中國概念股赴美上市窗口的關閉。2011年8月,土豆網艱難上市,之後再無中國內地企業在美國上市。這造成的結果是,電商創始人難以通過IPO募資,電商的投資者們難以套現。

在這一背景下,凡客誠品成了重量級的出頭鳥。

媒體上、同行飯局上的「凡客危機」,忽然之間就鋪天蓋地。

北京市工商管理局的凡客誠品過去三年財務數據(見17版本稿的圖)顯示,凡客誠品2008年到2010年的銷售收入約為1.2億、3億、12億元,這個數據和之前陳年的公開說法有所出入,但可以看出凡客誠品的成長性的確驚人。

從這些數據亦可以看出,凡客誠品過去三年虧損了2.5億元人民幣左右,凡客誠品的毛利率維持在40%上下,2010年利潤率為-14.67%。

進入2011年後,陳年曾對媒體宣稱2011年的銷售收入目標是100億。有陳年的投資人私下無奈地說,「人都有頭腦發熱的時候,我們其實沒有給過他壓力。」

記者獲悉,凡客誠品去年前三季的銷售收入為20億元,去年預計銷售額為32億元。隨著品類的擴充,凡客誠品碰到一個麻煩:庫存顯著增加。

前述接近陳年的人士告訴記者,凡客誠品去年8、9月份間的庫存過高,但隨後在一些促銷手段後,凡客誠品的庫存又恢復正常水平。但低價促銷的惡果是:凡客誠品的利潤率開始下滑。2011年,凡客誠品的利潤率開始逼近-20%。

綜上可知,凡客誠品去年的虧損額,大約為6億元。

要盈利還是要速度?

一位外資投行人士告訴記者,凡客誠品四季度最終放棄上市,背後的原因是,對資本市場給出的估值不滿意。他認為,凡客誠品IPO是沒有問題的,關鍵看陳年和投資人是否願意接受較低的估值。

如前面所說,凡客誠品F輪估值是32億美元。正常情況下,IPO時的估值應該高於這一數字,否則最後一輪投資者就虧了。目前的美國資本市場,甚至再等上一年,凡客誠品都難以在這個價位IPO。

此時的陳年和凡客誠品,處於一個十字路口:是砍營銷費用,放慢增速減小虧損,還是繼續高舉高打沖銷售額?之前幾年中,VC們在投電商時,決定投與否、估值幾何等跟企業家對賭的標的,幾乎是以銷售額為綱。現在,邏輯是否轉變呢?

2011年12月30日,陳年接受記者採訪時,拒絕回答此問題,只表示未來凡客誠品的策略是「穩中求進」。

前述接近陳年的人士亦告訴記者:「陳年未來一年的策略,我認為還是以穩健為主。」

穩健為主背後的意思是,今年的凡客誠品,將放慢增速。

工商資料顯示,凡客誠品在2008年的銷售費用約為9300萬——而凡客誠品那一年的收入,不過1.2億元。陳年把那一年的收入近八成都交給了互聯網廣告商,且還得靠他妙手偶得的「凡客體」,才得以短暫時間內,讓普通網民記住「凡客」。

到2010年,凡客誠品的營業費用為5.39億,這其中銷售費用可能超過4億,銷售費用佔到凡客誠品收入的1/3強。

某種程度上,這是電商的邏輯——投入的是廣告,「擠」出的是銷售額。

到2011年,業內曾傳過一種說法,凡客誠品這一年的銷售費用高達10億。前述接近陳年的人士告訴記者,真實的費用遠沒這麼多。他認為,現在凡客誠品的回頭客非常多,「2010年,凡客持平的機會不是沒有,就算不持平也可以做到虧損很少。」

這一說法,和一位知名電商高管的看法吻合,他認為:凡客誠品只要砍營銷費用,應該就是能打平的。因為以凡客今日的銷售額,意味著每個月有2萬多人次在凡客購物,凡客賣的是衣服,會有很多回頭客,這樣足以支撐凡客誠品的銷售收入。

而陳年的說法是,「不用砍營銷費用,也可以不虧損。因為凡客在成長。」

這 句話背後的意思應該是,凡客誠品不用降低營銷費用的絕對額。但隨著凡客銷售收入的擴大,營銷費用只要不增長,那其佔總收入的比例自然會降低。,但記者獲 知,凡客誠品現在還是由陳年領導的管理層在決策,VC們不會太多干涉陳年的決策。對此,陳年並不否認,他說:「資本方給了我足夠的信任和支持。」

凡客 真相 一年 虧損 利潤率 利潤 20%
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陳年眼中的凡客

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Q最早我們談論凡客模式的時候,你舉的一個例子讓我印象很深刻。你說可以用很便宜的價格做出傑尼亞品質的襯衫。現在凡客的廣告都是李宇春和29元T恤,你認為凡客偏離當初的方向了嗎?

A我覺得你剛才說的這個問題,肯定是一個錯誤的判斷,因為凡客根本沒有當初的方向,凡客的方向是一步一步的摸索出來的。為什麼凡客的2010年未遭 質疑,因為2010年沒有人搞清楚凡客發生了什麼。其實就是我前面說的,凡客的2010年與2009年和2008年已經有天壤之別,是用戶群劇烈的改變和 產品的改變。

凡客的2009年複合增長150%,2010年增長300%,這裡面發生什麼變化呢?是產品試錯,用戶巨量的增長,在2010年,用戶的增長是 2007~2009年3年加在一起的2倍。為什麼?是因為我們不再討論我當初和你討論的傑尼亞問題,促使這些變化的是T恤、是帆布鞋。我們的T恤上線當 天,T恤一個產品,當天帶來的新用戶就過萬。2010年我和別人吃飯的時候,有一個小女孩,非要跟我合影,說是我的用戶。我說是你媽媽或者是你爸爸幫著下 單吧,她說不是,是用零花錢買帆布鞋。那天我吃完飯出來一路上都在打電話,打給我們鞋廠事業部的人,我說你們一定要做全碼,毫不猶豫地做全碼,不再分什麼 成人碼什麼童鞋之類的,做全碼。

Q凡客的未來是想做成便宜的沃爾瑪還是想做時尚有品質的優衣庫呢?

A你對優衣庫的定義肯定是錯的,優衣庫就是做便宜品牌起家的。你去日本看看,優衣庫牛仔褲就是最便宜的,圓領衫也是最便宜的,這就是優衣庫的理想。 但是為什麼優衣庫會在你們這裡有這麼一個印象呢?第一是時間,第二是規模。還有Zara,今天提起Zara你不覺得它是一個成功的品牌嗎?而且後期 Zara和H&M又做了一個很重要的事情,它們開始和大牌設計師一起合作,吸引時尚人士的注意,這是品牌操縱的一個過程。凡客起家於互聯網,互聯 網的理想就是平民化。如果有一天讓全中國中下層的人們都穿了凡客,我覺得凡客也是最牛的,這個和我的價值觀和趣味觀沒有衝突。

所以你提出那個觀點是我反對的,其實在2009年,來找我的人非常多,說品牌溢價很重要,說你看凡客現在這麼多用戶了,成長又這麼快,應該談溢價 了。但是當時我提了一個觀點,我說品牌溢價可能是中國過去傳統品牌走的彎路,開始的時候農村包圍城市,本來是平民的品牌,一旦在農村掙了點錢以後,就開始 打扮自己,要高端,結果全都失敗。他們沒有真實地看到這個世界的變化。為什麼Zara、H&M和優衣庫是我們今天稱道的,一個更加久遠的品牌那就 是GAP、拉夫勞倫,拉夫勞倫最開始把昂貴的馬球服變成平民服。在20世紀60年代,整個美國文化的變遷,反對資產階級、倡導平民,這才有了GAP和 Levis。

Q現在他們不是平民品牌了。

A不,這就說明後來Zara和優衣庫對全世界的影響力更大了,因為它們更加徹底地平民化。你看過去20年,勝利的品牌全是這樣的品牌。所以,我是絕 對反對你那個觀點的。凡客今天絕對不是檢討這個問題,否則沒法解釋凡客怎麼從2009年成長10倍到今天。為什麼我們堅持,今年堅持賣1000萬件T恤還 是賣29塊呢?我當時跟他們說,這個價格誰也幹不了,我幹,2012年照樣。這種打法,最後打下去就是優衣庫。全中國的T恤一年不過銷售5000萬件,當 我的T恤賣到3000萬件的時候,中國就沒人做T恤了。

Q你怎麼看凡客對周邊生態環境的影響?

A我們已經連續4年成為互聯網上第一廣告投放客戶,從2008年大家都不願意投互聯網廣告的時候,凡客就用互聯網。凡客如果2012年在這方面有所 退步的話,對中國互聯網是打擊。至於中國製造,在我進入這個行業的時候,我知道一個最大的服裝生產廠,一年生產大概7000多萬件,有大概7萬多工人。凡 客誠品2011年賣掉產品的件數不止這個數,如果有5個凡客的話,那中國前5大生產廠基本上就有著落了。

中國製造業非常辛苦,而且中國製造業在2011年遇到的挫折是要比電商行業大很多倍的,從2008年到2011年,中國製造就一直在遭遇挫折,這時 候應該鼓勵中國本土的一些品牌,給他們更多的鼓勵和掌聲,因為中國製造需要中國本土的品牌來支撐。製造業需要的是什麼?製造業需要是2012年的訂單。製 造業的信心來自哪裡?也是2012年的訂單。我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產,後來給軍工,裡面只有幾十個人,本來快關門了。但是凡客進入以後,完全變 了樣子,凡客的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產的。

Q凡客對未來做了哪些佈局呢?

A物流上的佈局,比如說倉庫,我們現在已經是做的最多的一個公司了,我們現在開了28個倉庫,有一級的,比如說像北上廣深,北上廣,尤其是北上廣, 還有成都西安,這算我們一級,還有二級的,比如說一些交通樞紐,比如說武漢、杭州,還有像比較稠密的地區,比如說江浙一帶,訂單量非常大,這一帶庫房就會 比較多,還有一部分是我們作為推廣實驗的,比如像瀋陽的,像哈爾濱的,像蘭州的,像濟南的,這些地方其實我們有點推廣實驗的性質,我們在看,到底是當地的 用戶不夠活躍,還是因為當地的服務不夠好,當我們把庫房建到那裡的時候,我們發現,他的訂單量的成長超出了我們的想像。這就說明,過去我們可能是因為服務 不夠好,而導致的當地的用戶不夠活躍。

Q談談F輪融資吧。

AF輪融資的投資者,其中三個投資者是非常傳統的投資者,就是淡馬錫,中信產業基金和嘉裡集團,他們都是非常傳統的投資者,跟這些投資者的接觸,也 讓我的確接觸到了一個我過去沒有接觸到的境界。這個讓我還是感受很深的,他們對公司的長期關注真的出乎我的意料。而且大家在F輪融資的名單裡面其實還忽略 了一個投資者,那就是IDG,他們從頭跟到尾。他對凡客的瞭解,對凡客4年發生的事情,我想可能比每一輪單獨進入的投資者更加瞭解得多,而且我也挺感謝林 棟樑,林棟樑從我初做就開始和我一起合作。

Q怎麼看待外界的質疑?

A如果今天還是2011年5月份的那個股市,所有的問題都是一樣的問題,我們會坐下來討論嗎?你可能會說,凡客成長的還不夠快,對不對?我有時候 想,一個巨變是通過漫長的積累發生的。一場深刻的社會變遷或者企業變革,都不是靠微博1秒鐘去做的判斷,為什麼我們今天要這麼著急呢?

Q你覺得凡客和其他電商最大的區別在哪裡?

A我有規模、品牌和製造,所以可以把價格定在29元。如果賣手機就不行,沒有那麼大的空間。我覺得這是最簡單的道理,這是最大的區別。

Q凡客的文化會不會做一些調整?1萬多人的公司大家還在成王敗寇,會不會有問題?

A這個問題還真不是個問題,我認為任何一個公司,最後的激勵體制,永遠改不了,他永遠是這樣子。這個我們就不要理論化地討論了,因為其實最後赤裸裸的都是這樣。

陳年 眼中 的凡 凡客
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凡客陣痛

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跑得最快的,一定最早遭遇坎坷。如今的重重考驗,屬於凡客和整個電商行業。

最近,凡客誠品董事長陳年破天荒地連續幾天通過微博發出聲音——這曾經是他很不喜歡的方式。因為一直備受矚目的凡客,遭遇了有史以來最多的質疑。

而在僅僅一年之前,陳年所處的還彷彿是另一個世界。

2011年的1月,凡客的銷售數字達到了一個驚人的地步——與2010年1月同比增長了近5倍。

站在自己公司的年會台上,陳年特別自豪,他甚至聯想到年底的時候,如果公司發展正常,凡客旗下的員工數字量應該遠遠不止1萬——在環境的變化速度遠超過人的意識的變化速度的電子商務領域,這在當時並不是什麼大膽的預測。

據業界公開資料顯示,凡客2008到2010年的收訂額分別為3億、7億和20億元人民幣,陳年和他的團隊對凡客體量的「增長加速度」習以為常,他 們都信心十足地等待著一年之後超越預期的滿足感和巨大興奮。所以,2011年陳年和管理團隊在制定計劃時,設定了非常樂觀的目標,這個目標在外界不斷地猜 測和傳播中,最後到達了 「100億」。

2011年初的一劑強心針並不止於凡客。2010年電商圈一整年歌舞昇平,麥考林上市,10年噹噹IPO,淘寶商城拆分並促成第一個「雙十一」的火 爆、千團大戰正甚囂塵上、無數的資本都在拚命砸向電子商務、電商人才挖角頻繁身價倍增、甚至有很多中小B2C追隨凡客的模式開始創業…… 2011年這場電商大戲在所有人的熱血憧憬下正式開啟。

但讓人沒有想到的是,短短幾個月後,電子商務整個行業從一個高速運轉、充滿希望的大勢,集體遭遇急轉直下:凡客和拉手網因各自原因遭遇IPO推遲,各種「寒冬論」狼煙四起,資本環境逐漸冷卻。大部分人都有點措手不及,包括陳年。

「失控」的成長

「創業要記住別著急。創業公司餓死的少,大都是撐死的。」兩年前,一個朋友創業,陳年曾語重心長地叮囑他。作為一個在電商行業幾經沉浮的老兵,陳年比誰都清楚企業在快速發展過程中可能遭遇的失控。但是在今天,他還是遇到了同樣的問題。

其實在外界開始質疑凡客之前幾個月,陳年就有所意識。

7月的一個下午,因為開會,陳年兩次步行穿過辦公地點和富力廣場之間的通道,他發現下午2點到4點的時間段,一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員 工,不是在排隊買奶茶,就是在快餐店門口的椅子上幾個人聊天。「他們看見我還會說,陳總好。我當時都驚了。」這件事讓陳年瞬間緊繃了起來,他一直以為凡客 是一家快速而忙碌的公司,但這兩年公司的發展,自己忽然感覺對於公司失去了控制,「整個管理體系出現了嚴重的問題,到了必要整頓的時候。」他說。

同時,凡客的品類擴張也到了驚人的地步,不僅絲襪、面膜、家紡,甚至拖把、電火鍋都開始賣。當陳年在倉庫的角落裡,看見倒放著的一堆拖把時,瞬間暴 跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話:「用戶-誰-會-在-咱們這-買-拖-把?!」當場所有員工都嚇傻了,而真正傻眼的人是陳 年,他知道凡客的品類擴張太快,以至於很多產品已經完全失去了秩序和意義。

儘管在2011年,凡客的明星產品VT(凡客對Vancl T恤的簡稱)銷售量達到1000萬件,帆布鞋500萬雙。但是大規模SKU的擴張,依舊造成了過多的庫存和錯誤的庫存。陳年認為,這才是凡客犯的最大錯誤 之一。「進了一些不該進的品類,而這個也是互聯網公司過度放權,凡事為先導致的。」陳年說。

2011年8月,陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議,內部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時帶了一本書在身邊,書名是《從大躍進到大饑 荒》。這是陳年在凡客一直加油門的情況下踩了一腳急剎車,而這一腳剎車,勢必和原本巨大的加速慣性產生強烈碰撞,從而使很多問題再一次被放大。

產業勢力的交匯點

整個電商行業是個力學體系。在過去的兩年,牽一髮而動全身。

而凡客自身的模式決定了它身兼互聯網、零售、傳統服裝製造、物流多個行業屬性,又歷經多輪融資,牽扯眾多投資人關注。在當今詭異的經濟形勢下,各個 行業冷暖變化不均,凡客身處其中,在產業和各種外部勢能多重博弈和擠壓中,所經歷的跌宕起伏和戰略思考,如同一部時代的大電影。

凡客發展的時間軸上,有兩個關鍵點。首先2008年奧運之後到2009年年底,對於凡客來說至關重要——這一年半沒有人談論電子商務。2008年的 2月份,凡客以互聯網推廣的方式進入電子商務。那時還是互聯網廣告、流量資源的低谷,陳年一直覺得,因為這樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地。「與 此同時,你看過去幾年互聯網門戶的廣告收入的變化,這把火,是凡客點的!」

次年,電商圈就出現瑪薩瑪索、夢芭莎等一批引人注意的B2C企業。根據易觀國際Enfodesk產業數據庫研究顯示,凡客以刊例價近19億分別帶動 了當時電商的廣告投放,夢芭莎和瑪薩瑪索也分別以刊例價4.6億和4.3億追趕加大互聯網廣告營銷,據分析師介紹,業內的刊例價慣例是以2折左右的價格出 售,實際投入可以估算,但這股趨勢一直熱到了今天。

在那個時候,資本的力量已經在逐漸顯現。很多圈裡人對陳年的印象就是,對融資節奏的把握非常到位,帶動互聯網廣告的故事讓凡客在在 2008-2009年這一年半裡面,發生了第三次融資,而2010年,因為巨大的銷量以及V+等平台的出現,讓凡客在4月和10月分別拿到兩輪迅速的融 資。作為力學體系中的重要變量,凡客的拉力無疑催促了整個電商業的轉變。

第二個關鍵點,陳年至今都非常清楚地記得,是2010年麥考林的上市之後。「當時跌得一塌糊塗。」在經歷了首日上漲56.97%上之後,麥考林股價持續下滑,目前跌幅已接近90%。

而凡客卻選擇了在那樣一個時間點,公佈了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額,並且全部是老股東——給了市場無比的信 心。那個時候,就在外界影響凡客的同時,凡客也在影響了外界,循環往復。當時的資本市場似乎也被搞暈了,大家一起瘋狂地追加砝碼,當時正在風口浪尖的團購 大戰,同樣迷惑了不少資本的眼睛。

野蠻生長的電商環境,讓每一個身處其中的人都帶有加速和儲備的意識。那個時候,電商圈每天的談資就是,某剛畢業的1年的小孩,跳槽一次變成部門總 監,或者某高管被挖薪水翻了好幾番,更讓人印象深刻的是有些團購網站在慘烈競爭中曝出的不以為恥反以為榮的惡性挖角事件。在電商跑馬圈地搶佔資源的時期, 阿里、京東以及各大B2C都在招兵買馬,這些外部環境的升溫也對於凡客產生了必然的影響。

一位親歷過2010年底凡客招聘的人這樣回憶一個有意思的細節。那個時候,每天來面試的人車水馬龍,以幾乎平均10分鐘的速度從早晨面試到晚上。 「HR有時候很牛,直接問剛畢業的小孩,給你5000,你來不來? 遇到稍有經驗的就說,1萬,你來不來吧?」但是很多人來了,一時都沒有崗位可放。

直到2011年的4月京東對外宣傳融資15億美元,並宣佈物流戰略的加速;凡客在12月宣佈獲得F輪融資2.3億美元,年底將有近30個庫房,總面 積達到50萬平米。同時,凡客「如風達」物流在能力快速發展之後,開始承接多家外單……就在團購模式遭遇質疑,很多B2C站出來說「電商是個騙局」的時 候,資本和各種電商角力依舊此消彼長。

而更深層的思考是,如今大環境所說的寒冬,究竟是來自電商模式的寒冬?融資環境的遇冷?還是來源於傳統服裝製造業的低迷?

「當我選了凡客誠品這樣一個模式的時候,自有其道理。而且4年過去,也沒有顛覆我對凡客誠品這個模式的理解,而且凡客用4年的成績,也證明了它對中 國互聯網的價值,對中國網民的價值,對中國製造的價值,我覺得這些就夠了。至於說這個遊戲,我的心情很複雜。怎麼樣的心情呢?就是覺得瘋了,但是有多瘋 呢,我也不知道。」陳年說。

事實上凡客今天的問題,並不是一家公司的問題,這個行業的力學體系裡,電商、資本彼此相互的拉扯和牽制。因為跑的很快,凡客正在環境裡加速和被加 速。而在這個過程,很多人在不斷地說服別人和震驚別人的同時,說服和震驚了自己,進而那些曾經被說過無數遍的信條,也會在無數個端口遭遇迷失。

表層之下,人性之上

在商業世界裡,貪婪,會被隱藏成很多種形態,包括過於強烈的進取精神。沒人能跳脫這個原罪。

陳年這個人——圈裡對他的評價是:他對「事兒」非常看重,而非看重「錢」。就像今天,他最大的目標是在中國製造的背景下創造出一個快時尚品牌,而非 資本層面的上市。但是在這麼瘋狂的電商大勢之下,任何玩家看到這樣快速成長的機會,所展現出來的進取心和強大衝力,在特定的情況下,有可能會轉化為一種毒 藥——使原本的節奏和初衷,與「速度和規模」已經產生加速背離。

這個過程中,陳年的心態也發生了巨大的轉變。一切的伏筆就在於2010年對凡客來說,太出乎意料了。

起初,凡客以襯衫的品類,戰戰兢兢的切入了互聯網市場。那時候的陳年一心只想把襯衫這件事做好,不過他逐漸發現這個全新市場本身的需求比想像的旺盛很多,進多少賣多少的經營狀態讓凡客的銷售頻頻超出預期。

從2009年底,凡客開始嘗試多品類,進入2010年的凡客徹底跨界,不再拘泥於襯衫、Polo恤和褲子,而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服 等等,依然熱賣。2010年,陳年去義烏轉了一圈,回來和兩個員工說,「你們去做絲襪吧。」那兩個人就暈頭轉向開始行動,稀里糊塗也做成了2010年的暢 銷品。這種SKU的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收穫。陳年發現」產品驅動「替代「用戶驅動」,正在成為推動凡客高速發展的動力。 「凡客的2010年與2009年,和2008年已經有天壤之別,是用戶群劇烈的改變和產品的改變。」他說。

有這樣幾組數字:

2008、2009年,凡客的複合增長為150%,而2010年則增長了300%。

2010年,VT買了230萬件,僅上線當天,當天帶來的新用戶過萬。

2010年用戶的總增長,是2007-2009年三年之和的兩倍。

經歷了用戶群和產品激增,再保守的人也會激動起來。「所以在2010年下半年的時候,凡客開始對產品驅動寄予了巨大的期待。」陳年說,「這個時候你 真的是希望,種的種子越多越好!」 事實上,今天凡客面對的「拖把」錯誤,都是基於這個邏輯下試錯中「錯的部分」,和當年絲襪產品沒什麼區別。

但當時的凡客正在享受追求規模帶來的極速快感,殘酷的是,凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。

整個凡客的文化是成王敗寇。直到今天,這種銷量為王的「結果論」在凡客內部仍然根深蒂固。有的部門只有銷量不斷上升的時候,主管才會給陳年揚眉吐氣地發一封郵件;如果銷售勢頭很猛,那麼這個團隊在公司「基本橫著走」。

這也加劇了內部的競爭。「所有的部門,因為凡客這種競爭的激烈,管理層他要樹立自己的權威,就玩命招人,看到第一部門現在有三五百人,啊,我們才一百人,不行 ……」陳年說。這些招進來的人要找活幹、出業績,從某種程度上也加劇了凡客的品類激增。

相較於對運營和對資本節奏把握的超群能力,陳年對於管理層面的思考顯得相對薄弱。尤其是在企業和行業高速發展的過程中,人難免會對自己原有的一些弱 項有所忽視。他這樣描述自己的管理邏輯:「是我故意放權,我以為只要授權足夠了,犯了錯就是你的。這就是人性,其實我也希望看見自己團隊,每天都有不同的 人吹牛,今天我們又做了一個瘦身款,今天的法蘭絨襯衫又賣翻了,明天又做了牛仔布,賣的特別好……」

如今的電商環境,更加深了人們的層層誤解,以為速度、規模、故事能戰勝一切。但是實際上,電子商務是最新銳的行業,同時更是最傳統的行業。如果對那些多年累積的基礎問題、管理方法喪失警惕,勢必造成後期的負累。

「所以大家回頭來看,沒有足夠的授權,其實還真看不出這麼多毛病,這個過程暴露了很多人和問題,所以現在我重新回到一個上了規模以後的公司的管理, 可能對管理層要求更細節,更嚴格。我原來最反感體系化、體制化的東西,可能要管理一個上萬人的公司,這些尤其重要。」陳年自己這樣反思。

凡客的下一步

在幾個月後,眾多質疑開始包圍凡客時,陳年認為不是什麼問題:「我覺得挺納悶,就是我們做了10多年互聯網銷售,最近終於成為了焦點,而且重新來討 論互聯網銷售的價值。做電子商務,我覺得永遠不要忘記的一點就是用戶體驗。因為各種其他的輿論都不重要,最重要的是你今天有沒有新增長?你今天老用戶的購 買是不是增加了?只要關心這兩點就足夠了。」

這一次,陳年的確也開始從「規模」的角度對公司的管理進行反思,「如果用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度,勢必帶來某種程度的不平衡,從而造 成對未來的誤判和對顧客接納程度的損傷。」這兩年加速快跑的凡客的確有很多問題,品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。 但問題的核心就是發展速度和能力成長之間的博弈。

面對之前所出現的SKU擴張無序、過量和錯誤的庫存、以及內部管理危機,凡客做了一個深層次的調整,內部體系和結構發生了根本的變化——成立數據中心,重新並調整了事業部的結構。

首先,想要實現互聯網的系統化和數字化的管理,讓任何「數字」變得可預測和可控,凡客成立了一個數據中心。「由一個高級副總裁帶領十幾人的團隊,逐漸成為公司內最累的部門之一。」陳年說。

「我們團隊基本上不睡覺的。」這位高級副總裁這樣描述自己的工作,「一開始,大家對數據中心的需求就是出一些簡單的數據,比如庫存的數量。但是他發 現,數據提出來以後其他部門就會問,那怎麼配合進貨的關係,於是數據中心就開始根據不同的問題,不斷尋找數據與數據之間關聯,並最終把各種關係搭建起來。 大家又說,庫存周轉慢的東西怎麼辦呢?我們就又得從庫存裡面拉出一列關係來。那新用戶的增長呢?他們就把新用戶的增長和每個產品帶來了新用戶的增長,二次 用戶的二次購買,這兩個之間的關係和每一個產品去掛鉤……」

但是隨著這種背後的計算體系越來越精細,陳年很樂於看見凡客像一個數學公司般運行。與此同時,在數據中心之外,凡客此次調整的最大變化,是關於管理 的部分,重新劃分了事業部結構,要求前端的5大事業部和後端的運營體系,全部執行數字化管理,每週由數據中心進行審核,並及時發現其中的異常。

在此之前,凡客的內部構架是按照業務類型分成的兩大事業部,基礎產品事業部和新產品事業部,並形式了橫向的「條塊管理模式。」即事業部下面包含三個中心——囊括規劃、設計和生產的產品中心、負責網站和內容圖片的營銷中心、以及負責外部推廣中心。

隨著這次反思,陳年發現,這種模式在創業型公司初期的時候,會非常受用。每個層級的人都會專注地做一件事。後來隨著公司規模的幾何型擴大,三大中心之間不但根本沒有相互產生作用力,反而是相互的控訴此消彼長。

「因為當規模越來越大的時候,產品中心逐漸出現傳統的特點,即在傳統的服裝業中,生產的人員會認為是自己在主導其他部門,有拖把就進拖把,有指甲剪 就進指甲剪,完全不考慮其他部門。所有事業部的規劃和設計人員,全都依附於生產。但是,一個拖把和指甲剪對於推廣和營銷的意義卻非常小,根本沒有人考慮營 銷和推廣中心的部分,而營銷中心和推廣中心,對於生產也沒有任何制約能力。」陳年這樣分析。

2011年的產品驅動,讓陳年想通了在整個構架中,最應該首先考慮的是規劃和設計。目前,事業部調整方式是「獨立團的縱向模式」。即以品類劃分為五 大事業部,每一個事業部下面,擁有規劃、設計和營銷。除此之外,把生產部分完整的提出來,成立了三大生產中心,快速地進行供應鏈反應,不再去影響前端的規 劃和設計,由事業部統一向生產中心下單,再由生產中心直接對接外部的製造工廠。

陳年強調,凡客的商業模式注定必須用數據進行考核。對事業部的KPI考核就是銷量和利潤;生產中心的KPI考核是品質、價格、及時,而被獨立出來的 推廣,也需要每天就自身資源和各個事業部對接,新用戶的增長是其考核標準。對於每一部分來說,都有最直接有效的考核機制。對於任何一個快時尚品牌而言,都 應該通過降低運營成本、加快供應鏈的反應能力上下功夫。周轉效率越快,資金鏈和庫存的壓力才能夠被充足釋放。

凡客是中國電子商務行業中,奔跑最快的一家企業。它當下暴露的很多問題,和所做的反思,比很多電商企業要早,它的新陳代謝也折射出很多電子商務整個行業的現狀。

在整個世界,在任何一個沒有經歷過重大起伏和波折的行業裡,都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看,凡客如今所暴露出來的陣痛,是凡客的幸運,也是中國整個電商行業的幸運。

凡客 陣痛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30644

凡客「成人禮」

http://magazine.caixin.com/2012-02-10/100355238_all.html

 當看到上千人一瞬間湧向紅地毯,在保安拉起的人牆外拚命呼喊著韓寒和李宇春的名字時,43歲的凡客CEO陳年有點「驚著了」:「這是我們的員工,還是公司為年會組織的粉絲?」

  這不是陳年第一次被自己領導的這支隊伍震驚。在2012年1月15日舉行的凡客年會之前,公司核心層已在北京郊外的九華山莊開了一星期的會,中 層以上參加,來來回回一兩百號人。過去,凡客核心層都是「70後」,最小的1981年出生,但現在,很多管理層已經變成了「80後」、甚至「85後」的小 孩。

  面對著這些年輕的面孔,陳年問得最多的問題是:「你多大了?」「快30了(其實還差五年)。」「你知道你管多少任務嗎?」「知道,8000萬。」

  這些場景讓陳年感到一種混雜著驕傲和恐懼的複雜情緒。眼前這些狂熱追星的年輕人,回到辦公室可能就是某個手握上千萬元訂單權限的產品經理。去年 他們幫助凡客賣出了7000萬件商品,創造了近50億元的訂單銷售額。從最初只賣「領尖扣襯衫」和「直領襯衫」到現在銷售服裝、化妝品、家居箱包共一萬多 個品類,凡客誠品成立不過四年。

  但他們真的知道8000萬元意味著什麼嗎?光速成長充滿快感,也帶來了「失控」的危險。陳年在內心感到懷疑,「這個龐然大物有一個螺絲沒擰好,可能就會出事」——這是管理一家百人、千人公司與管理一家上萬人公司的區別。

  他在2011年6月的一次公司內部會議上表達過這種懷疑,但並沒有想到這麼快就變成現實。凡客2010年「拿獎拿到手軟」,2011年卻陷入失 控邊緣。雖然公司銷售額還在光速成長,但各種問題都浮出了水面:公司規模無序膨脹,表現為銷售品類和人員盲目擴充;基層腐敗悄然滋生,在幾千萬訂單下達 後,庫存也在莫名增加;「凡客體」的巨大成功帶來的重壓讓疲憊和迷茫的情緒在團隊中蔓延,不斷有人選擇了離開……

  到了2011年下半年,來自外部的質疑聲開始向這家上半年還是所有媒體追訪對象的「明星公司」發難:凡客怎麼了?凡客的團隊是否正在分崩離析?凡客為什麼還不上市,凡客的財務狀況是否像坊間流傳的那樣糟糕?

  陳年一直低調示人,尤其在「凡客體」一炮走紅後,更刻意躲開媒體,那時他把接受媒體採訪看作「自我膨脹」的第一步。但面對質疑,他坐不住了。

  「公司100人的時候你就是罵破天,我也不理你,但10000人的時候,我必須出來。」2012年1月16日,凡客公司年會的第二天,身穿凡客 標準款藍襯衣的陳年在接受財新《新世紀》專訪時如此表述自己站出來的原因,「不是你逗我的,不是被罵了要出來爭論,我覺得有必要對我的員工講清楚,在這個 時刻這個規模上,我們得提前以一個公眾公司的標準要求自己。」

  在年會上,陳年和凡客總裁辦的28名高管身穿凡客的黑色衛衣集體亮相。陳年廣邀媒體和業界精英,雷軍、熊曉鴿、薛蠻子等投資人、凡客的各種合作 夥伴——從供應商到廣告、技術服務公司輪番登台。相比之前的低調,這家只有四年歷史的創業公司似乎在用這樣一個盛大的儀式宣告自己「長大成人」。

  如何用好那些具有創新能力的年輕人,在保持快速增長的同時解決其管理瓶頸,無疑是眼下襬在陳年面前最大的課題。除此之外,上市已如箭在弦,隨之 揭開的是這家公司真實財務狀況的面紗,儘管陳年信心滿滿稱這將是一個讓所有人「看傻」的成績單,但它的增長速度和未來盈利空間是否真能令資本市場滿意?即 使上市成功,凡客又如何繼續保持增速,其品牌故事的續集是否能延續過往的精彩?從鞋服到化妝品再到家居,凡客的品類拓展將向何處去……

  對於凡客,2012將是一個敏感而關鍵的年頭,也是不能錯失的一年。


凡客是什麼

  「凡客是家什麼公司?」陳年和凡客的投資人給出的答案差不多。陳年說,「凡客首先是一家品牌公司,其次是一家資源組織公司,再次是一家服務公 司,最後是一個技術公司。」凡客董事、軟銀賽富投資基金合夥人羊東則說,「如果我穿著一件凡客的衣服,我的感覺比在外面隨便買一件要好得多。這就是品牌的 價值。中國這麼多年並沒有多少國產品牌。大家把凡客看成電子商務企業,其實它是一個明確的品牌,陳年表達得很清楚,就是人民時尚。」

  賣品牌,而不是賣產品,這是包括聯想、吉利、TCL在內很多中國製造企業的終極夢想,多年來艱難實踐,甚至不惜通過跨國併購來成就自有品牌,至 今未競全功。凡客只用了四年就輕鬆做到了。或許有人認為在服裝領域做低端品牌相對容易,但要讓目標人群輕鬆地在「70後」「80後」,甚至「90後」之間 流轉則絕非易事,李寧曾試圖這麼做遭遇了慘敗。這些棘手的問題凡客似乎沒費什麼力氣就解決了。這是凡客最令人迷惑的一點——它其實事先並沒有刻意的整體戰 略設計。

  回過頭去看這個品牌的形成過程是件有趣的事,像是一連串偶然的正確決定的組合。凡客是陳年第三次創業,此前,他在2000年創建過卓越 網,2005年創立過我有網。先是在網上賣書,然後在網上銷售網遊虛擬物,算不上太成功。卓越網2004年賣給了亞馬遜,我有網打了水漂,留下來的只有經 驗教訓和從卓越就聚集起來的一幫鐵桿兒。

  2007年初,38歲的陳年拿著積蓄加上好友雷軍的天使投資,開始構思成立一家品牌B2C公司。他決定管它叫凡客,編輯出身的陳年給了一個詩意 的解讀——「在時間的長河裡,每個人都是平凡過客」。這多少是出於對過去「卓越」的不滿意——陳年後來說,卓越做了四年才賣到1個億,凡客要大眾化。

  凡客的創業趕上了好時候。電子商務曾是互聯網在美國興起的原動力,2007年,隨著網上支付體系的完善,中國的電子商務正處在集體爆發前夜。市 場上的錢多得花不出去,錯過了淘寶的風投機構對凡客趨之若鶩。當年7月,IDG與聯創策源便以200萬美元迫不及待地入股了正處在籌備期、半毛錢收入還沒 賺到的凡客誠品。10月公司宣告成立,僅過了兩個月,陳年又收到來自於軟銀賽富領投、IDG、聯創策源繼續跟投的近1000萬美元B輪融資。

  拿到投資,陳年幹了一件非常大膽的事,把大部分資金投向了互聯網廣告。他將亞馬遜發明的CPS(Cost Per Sales,按銷售產品提成)投放模式首次引入國內,讓眾多網站聯盟成員與凡客結成利益共同體——產品的熱銷也正向激發了分成網站的推廣熱情。這也奠定了 凡客與大部分互聯網公司的良好關係,日後「凡客體」的傳播因此受益。

  2008年2月27日——這是陳年隨時都能脫口而出的時間點:凡客的產品在這天起開始通過網站聯盟被大量傳播出去,當日便獲得高達30萬元的訂 單額。接下來不到一個月的時間,銷售額從300萬元飆升至2000萬元,證明了這次試驗的成功。某種程度上,凡客拉動了互聯網廣告的崛起,那之前互聯網廣 告還不受重視,很少有人相信互聯網廣告投放會產生真正的回報。

  當年凡客實現銷售額1億元,陳年在廣告投放這一項上就花掉6000萬元。凡客甚至因此被譏諷為花錢買用戶。

  品牌營銷和產品是相輔相成的關係。品牌打出去了,產品是否跟得上?是否能得到用戶認可?產品不行,用戶來了就走了,不會再來。陳年一開始想得很 清楚,凡客不是服裝廠,他要找那些給國際品牌代工的成衣製造企業。不過,要說服這些代工廠為一個全新的在線電商品牌開放生產線、同時還要從設計和質量監控 環節的博弈中掌握主動,對於這批毫無成衣經驗的「卓越舊部」來說是巨大考驗。於是,整個2008年,大家幾乎都在圍著一件襯衫打轉。

  進入2009年,在產品製造上漸漸找到感覺的凡客團隊開始將目光轉向品類擴張,用陳年的話來總結,2009年是凡客「試錯最多的一年」。在嘗試了無數品類之後,29元T恤衫和59元的帆布鞋成為支撐凡客業績的明星產品。

  越來越多的印有凡客LOGO的精美牛皮紙盒出現在京城各大寫字樓內的公司前台。這一年4月,凡客服務全面升級,一口氣推出全免運費、24小時送 貨、30天無理由退換貨且運費由VANCL承擔等一系列舉措,讓那些剛剛在淘寶接受完網購啟蒙的都市白領,對這一「服務格外有檔次」的電商另眼相看。

  而「如風達」快遞的出現則是另一個偶然的決定。李紅義,公司副總裁,原本負責庫房管理。2008上海庫房被盜,正逢凡客結構調整,李紅義就成了 被調整對象。陳年說,「你別搞庫房了,去搞個快遞公司吧。」李紅義當時臉都白了。陳年最初只給了十萬元,幹了兩個月,第三個月工資就發不出來了,結果從沒 幹過快遞的李紅義貼錢發工資,咬著牙做出了「如風達」,現在成了凡客品牌難以分割的一部分。

  凡客品牌初有所成。不過,就在完成B輪融資不久,一度是凡客主要參照系的PPG公司於2008年1月被證實資金鏈斷裂,失去模仿對象的凡客成為 了「組織代工+在線購買」這種服裝直銷模式的孤獨的實踐者。在隨後四年中,對於凡客模式的質疑從未真正停止。它的增速能持續嗎?它能賺錢嗎,特別是能像一 個真正的互聯網企業如Google、亞馬遜那樣賺錢嗎?凡客是全新的,在資本市場上沒有明確坐標,這是凡客的驕傲,也是外界對它最大的疑慮所在。


「凡客體」來了

  依靠網站聯盟,凡客有了知名度;依靠標準化、質優價廉的產品和服務,凡客也成功留住了用戶。但凡客還需要更快的增長,這需要新的拉動力。2010年春天,凡客首次考慮線下廣告投放。

  曾在奧美任創意總監的邱欣宇,那時剛開始單干,每次去凡客參與比稿,都很辛苦地東拼西湊出幾個「助理」撐門面。這些表面功夫沒有騙過陳年,後來他跟邱欣宇開過玩笑,「你們其實就兩人吧」。陳年從30多家公司裡選中了邱欣宇負責凡客全套廣告和電視腳本。

  偶然規律再次出現。機緣巧合,凡客剛剛很有氣魄地在北京、上海等一線城市拿下一批路牌廣告,於是,凡客的第一位品牌代言人,原本要在電視上亮相的韓寒首先從平面廣告登場了。

  2010年4月末,首次出現在路牌廣告上的韓寒,穿著一件深藍色T恤,掛著標誌性的清淡笑容,微微側身、若有所思。他身邊只有四個字:我是凡客。

  這是陳年要的感覺,清新健康,又隱含落寞。在陳年看來,人更多的時候是落寞的,但「草根向上」的精神不滅。而此時的韓寒,正因其博客對時政熱點 的嘻笑怒罵成為青年們的公知偶像,凡客是他接的第一個廣告。「我是凡客」這四個字,和韓寒身上那股不羈的勁頭和偶像氣質意外融合,為這個品牌增加了新的魅 力。

  這個路牌廣告原本是模仿H&M的風格,追求的就是簡潔。但廣告出街後,5月的北京還有些倒春寒,大面積留白的廣告看起來光禿禿的。陳年在路上看到後,決定加點字。

  「愛網絡,愛自由,愛晚起,愛夜間大排檔,愛賽車,也愛29塊錢的T恤,我不是什麼旗手,不是誰的代言,我是韓寒,我只代表我自己。我和你一樣,我是凡客。」

  這一後來在網上風靡的「凡客體」,原始版本是邱欣宇給凡客電視廣告寫的腳本。陳年說自己只幹了一件事,就是刪,要刪到能放到路牌上去。

  6月,重新加印了這組廣告語的新版韓寒廣告出街,在網上迅速發酵。人們先是猜想:這麼酷的廣告語,是否有韓寒的參與?很快,有網友發起一場名為 「全民調戲凡客,尋找創意帝」的在線徵集活動,短短三天時間吸引了超過了6000多位參與者,在這場狂歡中,被惡搞的對象從黃曉明、郭敬明、郭德綱等演藝 明星發展到了國家領導人。

  陳年堅決否認後來的改寫運動是凡客的策劃,他歸功於「文學的勝利」,稱它觸動了用戶自我表達的神經。「我哪敢給領導人策劃凡客體呵,我這人膽子 小,傳統媒體出身,這是底線。」後來看到「金正恩,生於1983,我們是凡客」時,陳年又嚇了一跳,想找人刪,員工表示「這個跟我們沒關係」。

  韓寒的電視廣告後來也推出了,但沒有引起多大反響。緊接著,在「凡客體」快退潮時,2011年春天,黃曉明代言的電視廣告接過了接力棒。

  陳年稱黃曉明是網友幫他們做的選擇。「凡客體」風靡時,黃曉明是被惡搞得最厲害的明星,有關他的「凡客體」最多,最有名的是這段:「愛英語,愛 唱歌,愛喝啤酒,也愛15元一件的深V低胸汗衫,更愛能墊5釐米高的汗血寶靴,我不是神馬教主,我把奔馳鑰匙掉在地上,我是黃曉明,鬧太套(Not At All——黃曉明的口頭禪)。」

  在黃曉明的電視廣告中,最讓陳年得意的是完成了品牌與代言人之間的互動。關於廣告創意,凡客的想法是要直面惡搞,與黃曉明溝通,黃曉明同意了, 這需要勇氣。黃曉明以一個在拳擊場上揮汗如雨的形象出場,結尾以「挺住意味著一切,沒錯,我不是演技派,not at all。」直面網友對自己的調侃。凡客原以為網友會繼續討論惡搞內容,沒想到這成了一部打動人的勵志片。

  回過頭看,陳年說,「每次火爆,其實都不是……和我們期待的沒什麼關係,因為有這麼多點在這,你不知道哪個點爆了。我們後來就很少揣摩了。」

  新的電視廣告在2011年5月5日經由凡客誠品在新浪官方微博「首發」後,僅用了8小時就獲得網友超過12萬次轉發。黃曉明本人,從惡搞對象變 身為一位勵志明星。而凡客,在通過2008年、2009年的互聯網廣告鋪底後,又憑藉從2010年到2011年在品牌營銷戰役中的一連串勝利,成為一個耀 眼的公眾品牌,清新健康、活潑有趣,又勵志又有個性的「人民時尚」形象深入人心。

  邱欣宇也從此一舉成名。陳年把這幾年凡客全套廣告文案的活兒全都丟給了他的那間小公司。


魔門、椰客和回力鞋

  邱欣宇不是特例,凡客愛用小公司和年輕人,陳年管他們叫小孩。凡客的LOGO——VANCL是一個當年才29歲的年輕人趙域設計的,陳年一看就 喜歡上了。這個年輕人隨著凡客變成了一家公司,名為魔門設計機構,凡客T恤裡的忍者係列、2010年賣得最好的林覺民與妻書T恤,都是魔門的作品。

  另一個叫椰客的公司也是被陳年和他的高管們津津樂道的故事。2010年年底,「椰客的那個小孩」張志堅找到凡客負責手機業務的副總裁王春煥說, 「我只有三千塊錢,但我決定給你幹活。」王春煥問他是不是來求職,張志堅回答說,「不是,我要組織一個團隊給你們幹活,做手機應用。」他惟一的要求是讓凡 客提供辦公室。凡客一開始沒有給錢,他帶著一群年輕人花了五個月,做出了凡客的手機客戶端,之後融到了200萬美元。陳年一直希望給他們頒個獎,因為它代 表了創業精神。

  即使到了現在一年近50億元銷售的規模,陳年也堅持要用這些小公司來做創意和軟件設計。凡客內部也用這樣的年輕人,並且勇於放權。管VT(即 VANCL印花T恤)的李偉1984年出生,去年VT一千多個圖案,後期營銷、規劃,都是他帶著幾個87年、88年出生的人做的。他們每天和設計師打交 道,他們所講的很多事情,台上坐著的70年代出生的總裁副總裁們聽不懂。陳年看中的是這些年輕人身上的激情和創新能力,「他們做的事不是按部就班的」。

  供應商則要大的,最好是被國際品牌折騰過幾十年的,要的是他們的標準化生產。陳年常開玩笑說,「拉出一個車間,一條生產線給凡客就完了。」

  但讓這些大代工廠給一家初出茅廬的電商品牌代工?2009年的凡客都還不夠個。一開始凡客只能找小工廠起步。2008年,陳年看著外甥女每天回 家就擦自己的帆布鞋,決定讓凡客也試著賣賣。2008年底找到了原來回力的分廠——上海上宏鞋業有限公司,先做了5萬雙,兩天賣光。當時回力已經破產,上 宏只有二三十人,接些小單,活得很艱難。現在上宏成為凡客最大的帆布鞋生產商,雇了六七百人。

  帶著年輕人新鮮衝勁的新廣告、新產品不斷推出,現在凡客不僅賣襯衫和中規中矩的T恤,也賣各種花式POLO衫、帆布鞋,目標用戶的年齡層拉低了,連小學生都在穿凡客的帆布鞋。

  在一位已離開凡客的前中層看來,凡客的產品開發和供應其實還有些滯後,不能跟品牌的上升完全匹配。但凡客還是走出了一條陡峭的上升曲 線:2008年銷售額1億元;2009年6億元,2010年18億元,2011年45億元(訂單銷售額)。支撐這個業績的,是陳年最引以為傲的80%以上 的二次購買率。

  隨著銷售規模的上升,原本高不可攀的大供應商也來了。2012年1月15日,全球最大的針織廠寧波申洲的總經理馬建榮專門從日本趕回來參加凡客 的年會,令陳年頗為感動。「早幾年我們也沒這個待遇。」寧波申洲是優衣庫的支柱,耐克、阿迪達斯的針織衫也都由他們生產,連續幾年名列中國針織服裝出口企 業出口規模第一位。

  巨大的銷售數字拉近了他們與凡客的關係。申洲2009年與凡客合作的訂單金額只有幾百萬元,2011年已高達五六千萬元,是凡客VT、衛衣等的主力供應商。

  凡客在2009年3月找到伊藤忠商社,第一次合作的訂單是20萬件POLO衫。伊藤忠是李寧、Kappa、美邦、愛慕等品牌的主力供應商。目前 伊藤忠主要為凡客供應羽絨服、牛仔褲等產品。它與凡客的合作訂單金額在2011年達到一千多萬元,規模是2010年的三倍。截止到2011年末,凡客的供 應商夥伴已由最初的幾十家發展至三四百家。上宏現在只能算中小級別的供應商了。

  在陳年看來,凡客過去四年的成績其實是組織資源的結果。凡客不搞生產,不養設計師,也不買地,倉庫是租來的,它所有的,就是一個品牌和一個網上 銷售的平台。他們用小公司做創意和軟件,用大供應商來提供標準化產品,重組了互聯網廣告和路牌、電視等傳統廣告平台來營銷品牌,在PPG的失敗後,凡客走 出了一條自己的路。


危機

  然後,危機突然就來了。

  在「凡客體」的爆點之後,凡客在市場上的聲勢已經到了一個最高點,整個團隊也處在沸騰狀態。但隨著「凡客體」的退潮,這鍋沸水突然就冷了。

  「凡客體」所達到的高峰很難超越,讓內部人消磨了激情和靈感。面對各方面的期待,一些凡客人開始感到力不從心。凡客一直在高速成長,前面沒有可以學習的模板,員工在凡客工作每天都要學習新的東西,傾盡全力。

  一位去年下半年離開凡客的中層形容說,「心理上的強度太大了,在這家公司等兩年,等於在別家公司待五六年,筋疲力盡……」

  陳年也意識到了。對於人員流失,他另有視角,他相信熱愛是一切動力的源泉,也認為年輕時吃苦理所當然,「扛得住的才是好員工」。「況且,流失的不過幾十分之一。」陳年說。

  讓他心驚肉跳的是內部管理的失控。他走到樓下,那些在上班時間去買奶茶的陌生的年輕面孔都帶著凡客的工牌;當那些直接向陳年匯報的事業部管理層也開始露出「不知道發生什麼」的表情時,陳年感到公司出大問題了,凡客到了要調整的時候。

  2011年5月,他在公司內部一個講話中提到,「未來這段時間,讓我們爭取多一些自我清醒,少一些自私無聊,少一些輕浮自誇,少一些自我膨脹甚 至可能錯亂迷失的情緒。」從2011年8月起,凡客管理層多次召開中層以上的反思大會,檢討管理上的失誤。凡客的管理問題,後來被陳年總結為:「高層心浮 氣躁,基層驕橫腐敗」。也正是在全體高管集體赴大連舉行的第一次反思大會上,陳年做出了大裁員的決策。

  此時的凡客還沒有完全從「凡客體」的光環中清醒過來。2009年和2010年,靠成功的廣告營銷和不斷擴大的品類,凡客在用戶數、銷售額和二次 購買率等關鍵性指標上的業績幾乎天天都是「漲停板」。艾瑞提供的第三方監測數據顯示,2010年凡客誠品的銷售接近20億元,同比增長300%。一位接近 凡客的消息人士證實,由於「凡客體」營銷效果的滯後性,直到2011年第一季度,凡客依然保持了同比300%的收入增幅。正是依據這一增速,再加上當時整 個電商領域空前繁榮,凡客管理層對2011年的業績預期頗為樂觀,認為「銷售額突破60億元、摸高100億元指日可待」。各個部門開始比著賽地進人,業務 部門比著賽地擴充品類。終於有一天,當陳年發現凡客連拖把都在賣時,他怒了。

  庫存增加肯定也是原因。一位業內資深人士認為,凡客2011年的庫存至少有十幾個億。「年初預期太樂觀了。」

  僅僅六個月,凡客的員工就從年初的3000人擴張到了12000多人。一個大學剛畢業的小孩,進入公司半年就能以老員工的姿態對後招進來的員工指手畫腳,一年下3000萬元的訂單。

  他不懷疑他們的創新能力,但懷疑他們的管理能力和是否真正意識到自己肩上的責任。「你說一個88年的小孩知道8000萬意味著什麼嗎?他所有的 管理經驗就是因為他在凡客剛待了半年,這半年就能學會領導一個人了嗎?」陳年向財新《新世紀》記者坦言,2011年的夏天,「公司大到已經有點看不清楚 了」。

  反思大會之後,裁員開始了。但管理失控的嚴重程度超出了陳年的估計。

  2011年8月末,一封被裁員工的公開聲討信《三問陳年》突然在網上瘋傳,首次引發外界對於這家明星公司內部管理危機的關注。凡客以公司處於上市前的靜默期為由,當時沒有回應。

  在內部,陳年發了火:「我們這樣對這些小孩兒,都應該感到羞恥——幾個月前把人家招進來,三個月後把人家趕出去。幾個月前幹嘛去了?」

  在接受財新《新世紀》記者專訪時,陳年對裁員的失誤有深刻反省。他後來才弄明白,由各部門彙總上來的高達五六百人的裁員名單,並不是嚴格執行績 效考核末位淘汰5%的結果,原因無他,短短四年的公司已經有了利益集團,既得利益集團在這種局面下往往選擇最簡便的方式——把試用期同事清走。

  也是在2012年1月舉辦的開放性年會中,陳年將這次失誤和公司在2011年遭遇的其它困難,歸咎為「公司管理層決策失誤」。他表示,這些失誤既給合作夥伴造成了一些誤解,也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進心。

管理革命

  陳年最怕公司形成既得利益集團,更怕公司失去創新的活力。所以,如何對一家一萬人的公司加強管理,他選擇的路徑不是集中,而是拆小。他要打破原 有利益集團,讓所有人在新的空間裡找到新的位置。陳年過去也這麼幹,原則是「新人做老事,老人做新事」。但這次的調整還不僅於此,因為他還要達到一個目 標,「把公司看清楚」。

  從2011年8月到11月,凡客展開了公司創立以來最大規模的組織架構調整。在凡客,每一次組織結構調整就意味著一次利益大調整。在陳年看來, 調整中必然有人痛苦失落,如果因此選擇了離開,他理解,但他更期待的是李紅義式的跌倒重來。哪有永遠的勝利呢,「挺住意味著一切」。

  調整之後,原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部,分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包,統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃 一系列工作;此外,五大事業部分別對應三大生產中心,向後者提供下單需求,生產中心負責與各路供應商協調生產事宜。原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼 叫中心繼續保留。

  五個事業部,再加三個生產中心,等於把原來的兩個部門大卸八塊,每一塊都有一個領軍人物,而陳年更希望把他們看成八個獨立的創業子公司。拆分並非到此為止。

  「有一天,有可能會變成10個或50個事業部!以前毛病是出在兩個事業部權力過於集中,一夜之間膨脹,然後失控。分而治之的好處是你不再只是『陳年的下屬』,而是幾百人、幾千人的老大,這心態是不一樣的。」

  陳年繼續堅持放權的思路,但放權之外,他要加強監測管理,給那些最有創新精神的小孩們建立一個可控的試錯範圍。這個任務被交給了數據中心。

  過去凡客也有一套數據系統,但很簡陋,陳年只關心三個數字,銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現在,它要把原來散落在各處的信息,從規劃設計、 生產供應到銷售的數據點都連接起來,變成一張透明的「交通圖」。2011年7月,凡客正式成立數據中心,給每個事業部建立了一套複雜的標準,數據部門像統 計局一樣對運營部門進行採樣和分析,有異常就要求業務部門解釋。「數據部門最大的角色就是報警,不能摻和到業務部門的工作中去。」

  為了保證數據標準的客觀公正,陳年對分管數據中心的副總裁姜曉怡下了死命令:「只要有一天你的數據中心的公信力受到質疑了,你就立刻滾蛋。」每 次開業務討論會,只要一聽到有人說「你這個數據好像不對呀」,還沒等陳年發話,姜曉怡自己馬上「特別煩躁地跑出去打電話」,查問情況。

  衝突是在所難免的。如果數據中心和業務部門報出來的數據不吻合,大家就要坐下來討論出的問題。業務部門有業務部門的立場,公司有公司的立場,有 時業務部門的人會想把冬裝也標成四季,以便四季都可以賣。可是這對公司並不划算,因為冬裝在其他季節銷售量很小,只能加重前端負擔和成本。現在業務部門一 改,數據就變了,數據部門馬上就能發現。

  為了讓員工們在短時間內增加管理經驗,2011年下半年,凡客還在內部開設了管理學院,讓自己的、外面的高管和教授來講課。


陳年的2012

  對於凡客模式的質疑沒有停止。互聯網資深評論員謝文曾當著陳年的面表達過這種懷疑。在接受財新《新世紀》記者採訪時,謝文說,「我把電子商務企 業分為兩類,一類是做互聯網的,一類是用互聯網的。只有做互聯網的才叫互聯網企業,它的代表是亞馬遜,中國的淘寶也可以算;像京東和凡客,只是用互聯網這 個平台來賣東西,本質上還是傳統企業。這會影響對它的估值。」

  2012年初,財新《新世紀》記者從一位凡客內部人士獲知,凡客2011年的訂單銷售額大約在45億元,扣除退換貨及稅後的銷售收入約30多億 元,毛利率較同期亦有下降。這與年初管理層制定的60億元及格線尚存差距。儘管低於預期,陳年仍表示,「2011年公司銷售收入絕對值的增長,高於過往任 何一年」。但相比2010年300%的增長率,凡客的增長速度確實放慢了一些。

  對一個互聯網公司來說,增速減緩是要命的事,更何況是還沒有上市、準備在今年上市的凡客。所以在2012年,增長對於凡客仍是最重要的事。作為 一個品牌公司,它需要在營銷上有新的突破,這是很大的壓力。除此之外,他還需要在品牌的深度、成本的控制、工藝的控制上加強精細化管理。

  2011年,凡客拉開了針對物流的長線部署,其投入規模甚至超越了京東商城——最終在全國建了28個倉庫,小的四五千平方米、大的六萬平方米, 總面積40萬平方米。這是2011年毛利率被拉低的主要原因。但陳年希望這和品類的擴充同步,能像2009年的試錯一樣,幫助凡客在2012年收穫回報。

  在這些物流佈局中,也包括了大連、哈爾濱、山西運城這些二三線城市。陳年承認有些佈局是在做試驗:如果在小城市的服務也做得像北上廣深這些大城市一樣好,數字會不會上來?

  2011年,凡客用於廣告投放的資金接近10億元,但在銷售收入中的佔比從2008年的60%降到了接近20%。現在,凡客已成了互聯網廣告和 路牌廣告的投放大戶,他們最關心凡客會不會減少投放。因為凡客的成功某種程度上也拉動了這兩類廣告的需求,這反而使得凡客在談判中有了話語權。

  黃曉明之後,很多明星主動要求當凡客的代言人,包括黃曉明自己,都在詢問什麼時候拍續集。而凡客最終選擇了2005年的超女冠軍李宇春。這位因中性形象飽受爭議,並被網民戲稱為「春哥」的偶像出生於1984年,這在陳年看來蘊含著各種複雜的元素。

  「1984年,我在讀高中,中國參加了洛杉磯奧運會。1984年是中國改革開放思潮起來得最猛的一年。那一年我讀到了《百年孤獨》、杜拉斯的 《情人》、《麥田裡的守望者》和戈爾巴喬夫出的《改革的新思維》。」1984年對像陳年這些60年代出生的人來說是開啟了一個時代,1984還會讓人想到 奧威爾的《1984》,想到蘋果歷史上那支最著名的廣告,「think different」,軍隊前進,愛因斯坦……

  陳年深知下一支廣告對於凡客的意義,在2011年他們只推出了一個平面廣告,上面只有一句「生於1984」。以李宇春為主角的電視廣告曾經有過 一個版本,被陳年推翻了。在他看來,憑藉短信和選秀橫空出世的李宇春是一個雙關語,是一個穿越體。如何用好這個雙關語為凡客的品牌賦予更深的內涵,將是凡 客在2012年要做的一個重要工作。

  而營銷之外,在產品上如何延展品類的廣度和深度則是另一個大挑戰。在一位接近凡客的電商業資深人士看來,凡客惟一專業的就是襯衣、帆布鞋、絲 襪,別的都沒有競爭力,「凡客的問題一直是品類太亂,這跟成本控制有很大關係。」前述離開凡客的員工也承認,公司知道很多產品品相差,但「29元的T恤, 你指望它有多好呢」?為了放量,價格不能太高。控制成本,同時兼顧品牌的深度和銷售數字的上升,這是一個非常難掌握的平衡。在前述業內資深人士看來,凡客 的另一個缺陷是採購的跟單能力,凡客現在太多非標準產品,他認為凡客至多能做到「工藝單」,即規定尺寸,而標準件意味著要細到規定幅寬,即規定一米的面料 能裁幾片。「這需要一批很強的操盤手。」

  2012年必須完成的事還有上市。2011年凡客沒有上市,主要原因是中概股波動不定。從陳年話裡話外透出的信息來看,上市不會再拖延下去,他也希望能盡快公佈財務狀況,「那時候你們就什麼問題都沒有了」。

  相比外界對於凡客互聯網基因的高度關注,陳年並不特別在意這一點。在回答「凡客是什麼」這個問題時,他甚至沒有提到互聯網或電子商務,「技術公 司」的定位也排在「品牌、組織資源、服務公司」之後。作為中國電商圈裡最有文化氣質的一位老闆,陳年甚至說,「我們的每件衣服都在傳達一種態度,凡客如果 有一天可以賣出5000萬件T恤,凡客誠品肯定是一間文化傳播公司。」

  對於凡客的員工來說,這個企業有著一種特殊的魔力,這其中有陳年個人賦予的因素,也有其他。幾乎每個員工對凡客都很有感情,離職了也是如此。 「即使現在已經是一個過客,聊起凡客,還是那種聊不完的感覺。」一位凡客的前中層說,但他形容自己離開時的感受是「心力交瘁,飽經滄桑」。這群長期處在 「火箭式增長」狀態下的年輕人,一方面很愛自己的工作,以有幸成為凡客團隊的一員為榮,每天都在接受挑戰,收穫著外界追星一般的目光,這凝聚成一種特殊的 職業榮譽感,但一遇到挫折,熱情就惡化為職業焦慮——用陳年自己的話說,每天都希望可以「放禮花」,如果做不出點成績,一整天都在辦公室抬不起頭。

  從現在開始,疏導這些年輕人的激情對凡客也將是一件重要的事。陳年深知,沒有這些同事,沒有這些合作夥伴,成就不了凡客和這個品牌。年會召開前的兩天,陳年一直在為自己的發言稿煩躁,直到最後一晚,才在賓館裡寫下了最後一句話:

  「要成就凡客誠品『人民時尚』的願景,需要的『不再僅僅是激情四射如焰火般閃爍的愛,而是更多百折千回奔流不息,如同江河一般的愛』。」

  在接受財新專訪時,對於波瀾起伏的2011年,陳年的總結很簡單,「就是發生了很多事」。但這一年的經歷顯然讓他對於自己要做一家什麼樣的企業有了更深的思考。

  2011年初冬,嘉裡集團董事長郭鶴年在中國大飯店宴請了陳年和凡客的股東。對這次會面,陳年說88歲依然行動自如、談笑風生的郭鶴年讓他感受 到了時間的力量:「人家從25歲開始,到88歲,63年過去了,從一個賣麵粉的,到今天,金龍魚是他的、國貿是他的、嘉裡中心是他的、嘉裡大通物流也是他 的。與他相比,我們這家剛成立四年的公司,現在這點雞飛狗跳算什麼……」

  (更正啟事:原文「邱新宇」應為「邱欣宇」,系作者筆誤,已改正。)

凡客 成人
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凡客還能扛多久?

http://www.infzm.com/content/70161

在四年高速成長期之後,凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面,一方面它要不斷奔跑,快速擴張規模,但另一方面,擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在,凡客如何維持住自己的既有優勢,成了眾人關注的焦點。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

快的代價

凡客雖然走的是自建品牌的路徑,但它和其他電商一樣,不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著,要成為最後的贏家,就必須持續投入各項成本,以便比別人跑得更快,在規模上做到別人無法企及的高度。

陳年對南方週末記者表示,他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來,這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為,PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。

為了擴張規模,很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨,並提供第三方平台,允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時,增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入,以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客開始了品類的急速擴張,開始做男女裝、鞋子、家紡,甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模,但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品,但電飯鍋、拖把則少人問津。

當月,凡客還啟動了V+頻道,建立平台吸引第三方合作者,開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。

但V+擴張沒有達到預期,一年多來只做到5億元左右規模,僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是,消費者習慣了凡客自有品牌的低價,從凡客進入V+頻道後,很難接受V+產品的高客單價,所以流量的轉化率不高。

而且,供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作,凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應,因為樂淘賣的東西,是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的,樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡,十天半個月能周轉一次,放到凡客的倉庫裡,凡客處理速度慢,配送得先盡著凡客自有品牌,產 品周轉一次要一個月,供應商自然不答應。

另一方面,凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力,從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露,未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單,仍是關係戶的訂單,比如小米手機。

亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心,現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說,要達到這一點,仍路途遙遠。

凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭,互聯網廣告價格驟升,推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露,2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。

但陳年對南方週末記者表示,廣告價格增長50%的說法,只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重,這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說,2012年,這個比重會繼續降至一成。

儘管如此,凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款賣99元的衣服,從世紀燎原的採購價格是76元左右。

一位電商界人士對南方週末記者分析說,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天無條件退換貨一次,所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高,再加上如風 達堅持高水準服務的定位,凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%,市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以,凡客肯定是虧損的。而且,凡客的規模越大,虧損會越大。當然,隨著規模的做大,物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。

「大躍進」之後的殘局

凡客在2010年開始品類擴張之後,員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是,2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。

陳年開始放權。很多二十多歲的員工,現在管理的是上億元的銷售額,那是凡客2008年全年的銷售額。

但到了2011年6月,陳年經常發現樓下等電梯的員工太多,很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性,於是對公司做了一個體驗,結論是:高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗。

到了7月份,凡客開始裁員,試用期的員工被大量清走。當月,凡客也開始對過多的品類進行分析,將做得不好的品類刪掉。

同時,陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部,現在被拆成八個部門——除了五大事業部,還有三個生產中心。

這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後,每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。

以往,在規模逐漸變大之後,凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重,生產部門成為主導者,上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在,凡客的生產中心變成三個,一個是服裝,一個是鞋帽,一個是其他的雜類。

事業部的權限是,從產品規劃到最後營銷全部打通,並且對庫存負責。而在過去,產品就負責產品,營銷就負責營銷,產品部門進了一堆東西,營銷部門看不上,產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好,兩邊互相看不上。

未來凡客還將細分出更多的事業部,這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年,是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO,陳年搖頭說:「公司大了,要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」

但這個團隊並不穩定。2011年下半年,凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城,公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說,如何留住人是一項新的挑戰。

在裁員和高管離職風波之前,陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人,這些人靠感情尚能留住,但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位,對這些年輕人來說,凡客不拿出真金白銀,很難留人。

2012年2月份,陳年在反思之後,對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說,凡客的調整,哪些要收,哪些要放,都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力,而且是可持續的。

其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切,大部分決策都基於數據。

凡客 客還 還能 能扛 多久
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凡客定2012盈利目標:嚴控成本 廣告繼續投放

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/03/223843.html

在大部分電子商務同行和媒體的眼中,凡客是一個互聯網企業;在消費者眼裡,凡客是一個能穿在身上的服裝品牌。而圖書編輯出身的凡客創始人陳年則在新浪微博中寫道:凡客誠品的使命,就是平價、快時尚,是人民時尚。要有愛,愛那些住在遠方愛vancl的人們。

4年前,在戶外LED視頻廣告上,凡客喊出全棉生活新公式的口號。這個寄生在互聯網土壤上的品牌,僅用4年時間就做到了銷售額45億元的規模。

一路狂奔的凡客終究沒能一直保持步履穩健。在稍早之前的上市受阻之後,凡客又接連遭遇高管離職、媒體唱衰的打擊。

問題出在哪裡?為了回答媒體,更為了回答自己,陳年和凡客誠品公司整體「陷入」到對凡客的規劃討論會議中。

實現盈利的幾個基礎

要堅持草根的定位,意味著凡客必須堅持高性價比;還要顧及互聯網生存法則。

產品溢價如何彌補廣告和物流服務的成本?為瞭解決這個問題,凡客從春節前就開始開規劃會。包括如風達等支持部門,每個部門總結過去一年的運營經驗,同時,尋找可能的削減成本的方法。

這一切,都為了陳年在2012年規劃會上提出的目標:盈利。

凡客誠品相關負責人表示,規劃會上,凡客各個業務線都逐個作了「非常細緻」的年度總結。比如,2011年凡客在日用百貨方面擴張了不少新的品類,但是有些品類是試錯失敗的,陳年特別點出了指甲鉗、電飯煲和拖把等。

今年初在凡客購買產品的細心消費者會發現,如果選擇退換貨,系統會自動彈出選項,詢問原因。這就是凡客重點建立的數據中心任務——這將使試錯的成本在未來逐步減少。

陳年告訴記者,2011年9月之前,凡客的數據散落在一個巨大的數據庫裡,「我每天只關心的是用戶、二次購買和成交量,都是很勢利的數據。在這個數據中心建立後,我們可以調出一些敏感的數據,比如用戶的產品退換貨是因為質量問題還是產品展示問題等。」

數據中心在這次規劃中,起到了非常大的作用。之前,這些問題是交給生產或者產品事業部通過呼叫中心做回訪來進行分析。

陳年說:「數據中心是凡客誠品一個更大的突破,可以完全離開傳統服裝品牌的拍腦袋作決定,而是真正的從這些數據呈現出用戶時尚的趨勢,這是凡客誠品非常需要的。」

在品類方面,凡客將停止過去一年的試錯式發展,主基調轉向深耕細作,重點在男裝、女裝、童裝、鞋這些傳統領域做紮實。「這種控制風險就是一種對成本的控制,我們之前的試錯都是有成本的,去年這麼多試錯的成本,今年都可以省下來。」上述負責人對記者稱。

今年的總體方向很明確,就是要實現盈利。目前凡客各個部門都在做成本控制。相比其他平台電商,服裝的利潤維持在30%左右,這是凡客實現盈利的基礎之一。

此外,凡客還會在如風達的配送或者管理和倉儲、市場推廣等大頭支出上加強成本控制。比如在如風達的包裝盒、人員成本、路途成本、日常開銷裡面壓縮。另一方面,如風達在保證凡客的量的基礎上,慢慢向一些友商開放,與樂淘、小米科技、招商銀行等合作。

高性價比原則不變

在與其他品牌採用一樣的代工廠的前提下,凡客的加價率通常為1.5倍到2倍,一件凡客的衛衣售價僅在59元到129元之間,而其他品牌的加價率大多在5到8倍之間,甚至有10倍以上的。

為了實現2012年的盈利目標,凡客是否考慮上調產品價格?答案是否。

凡客誠品相關負責人稱,服裝本身是暴利行業,凡客儘可能讓暴利扁平化,利潤維持在30%左右。這個性價比是不會變的,不管跟多大牌的設計師合作,凡客都會堅持高性價比這個原則。

陳年說,凡客精神就是互聯網的草根平民精神,支持平價、快時尚,而且這兩年歐美很多二線品牌想進入中國市場,但是進來一個死一個,就因為價格不高不低,這些經驗也證明,所有的勝利都是平價和快時尚的勝利。

「其實消費者穿的要麼是品牌,要麼是舒服,我認為這是兩套邏輯,你不能取中間的。恰恰是在歐美國家,兩者是分開的,要麼就是平價、快、時尚,要麼就 是買奢侈品。中間品牌幾乎沒有。」陳年說,「我們呼籲這麼長時間的互聯網的精神,就是平民精神,就是貨真價實,我們不能用兩套邏輯來搞自己。這就分裂 了。」

在陳年心目中,凡客除了是一個品牌之外,還是家組織資源的公司。從組織設計、生產、產品上線、品牌宣傳、物流配送到售後服務。

2007年凡客剛剛成立,陳年在是否組織設計師團隊上費盡思量,最後事實證明,在成熟的中國服裝製造業,所有的資源都是現成的,凡客的快速成長就是 對傳統資源快速的整合。「沒有中國製造,沒有那麼多設計公司,沒有那麼多的服裝代工企業,凡客誠品是不可能成立的。」陳年說。作為一個電商品牌,凡客唯一 沒在傳統領域找到資源的就是物流,為此凡客自建了如風達快遞。

廣告還要繼續做

另一方面,陳年也在廣告宣傳上掀起了品牌營銷的風暴,韓寒和王珞丹的代言給凡客打上了平民時尚的標籤。

2010年,凡客的幾位代言人和凡客體,一夜之間出現在各大城市的地鐵和公交站牌上,當然線上廣告也同時佈滿了導航和各大門戶網站。

與那些在2011年下半年遭遇資本寒冬、從而選擇結束大肆廣告燒錢行為的電商企業不同,凡客誠品一位在職員工向記者透露,今年凡客在互聯網上的廣告投放將達5億元,以期直接帶來新增用戶和銷量。

雖然頂著盈利的壓力,但凡客並不打算縮減廣告投放。一方面,凡客認為其推廣已經進入良性循環,互聯網投放可以直接帶來用戶和銷量。

陳年認為,廣告換來的不僅僅是凡客過去四年的瘋狂增長,更重要的是在現有的用戶基礎上,80%的二次購買率。凡客在2008年就開始嘗試互聯網廣 告,當年營收規模1億,營銷費用6000萬,佔到收入的60%,而凡客的影響力,通過互聯網快速形成,當年二次購買率就超過了40%。而目前,凡客的廣告 投放在收入佔比已經不到20%。

陳年表示,將「我是凡客」的口號喊到各大路牌的代價也不小,一個月就得上千萬。不過凡客拿下這些廣告資源的時候,這些廣告位的價格還沒有被蜂擁而上的電商們炒高。很少有人能想到,互聯網導航廣告的價格在一年之間竟然上漲了近十倍。

一家電子商務副總裁告訴記者,一個品牌的知名度和美譽度的建立,需要時間和金錢的沉澱,凡客這四年的時間,通過廣告宣傳和服務,把知名度做出來了。

上述凡客在職員工表示,可口可樂已經做了這麼多年了,每年的廣告規模還都很大,凡客認為做一個消費品牌,肯定不能停止在市場上的聲音,在這點上,凡客和一些傳統的品牌是一樣的。


凡客 客定 2012 盈利 目標 嚴控 成本 廣告 繼續 投放
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凡客上游產業鏈探秘:一件T恤是如何做成的(圖)

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/2NNDE4XzQxMDE2Nw.html

在中國的互聯網裡,電子商務B2C行業顯得有些另類,因為涉及到眾多的倉儲、物流、供應鏈,反而更像傳統的企業。對於打造原創品牌的凡客誠品來說更是如此:雖然通過互聯網進行銷售及市場營銷,但需要打通設計、原材料、生產各個上游產業鏈。

以為凡客生產服裝的代工廠來說,全國總共有400-500家,其中最大的是申洲集團。

這家位於寧波的申洲集團是一家在香港主板上市的公司,主要為知名服裝品牌如NIKE、PUMA、優衣庫等代工,擁有約48000名員工,凡客的明星產品T恤、POLO衫、衛衣等都是在這裡生產。

凡客和申洲溝通的流程是,通過郵件圖片確認款式、材質面料、數量、尺碼、價格以及交貨日期,一般凡客的出貨週期為50天,但也有特例的時候,比如喬布斯紀念T恤,僅僅10天就完成了5萬件的生產。

像凡客這樣的互聯網品牌與NIKE、PUMA生產的差異在哪兒?

以新浪科技參觀的申洲寧波工廠為例,3月份凡客依然在生產夏裝T恤,PUMA等已經在做秋冬衛衣了,這其中的原因就是凡客反應更快、決策靈活。當然這也和凡客款式簡單、訂單量更為集中有關。

凡客究竟和優衣庫、PUMA等在質量上有多大差異?申洲相關負責人表示,雙方用料會有不同,在工藝標準上,凡客和優衣庫的標準很接近。對消費者而言,凡客的性價比很高。

在過去的一年,申洲為凡客生產了650萬件VT、100萬件POLO以及100多萬件衛衣,佔到去年總銷售額的4%,約為4000-5000萬美元,這個產量已經比前年增加了200%。

雖然凡客並未透露具體的成本價格,但申洲以凡客代表性的29元T恤舉例,為凡客生產這樣一批T恤,申洲是賺錢的,但是凡客為了吸引用戶提升品牌,以29元價格賣出去,就是虧錢的。

凡客在申洲加工的衣服,從成本到售價之間的利潤是30%,但是需要分攤運費、物流、市場推廣成本,也就所剩無幾。

以上是一些很機械化的數字,但背後是數萬名工人的勞動,一件凡客T恤是如何做出來的呢?就和新浪科技一起走近申洲凡客加工廠吧。

1.申洲集團位於寧波的工廠,分為若干個廠區,擁有約36000名工人。

工场全景

工廠全景

2.申洲根據凡客訂單要求,採購各種原料紗,並通過機器將紗織成布。

机器将纱织成布

機器將紗織成布

机器上方布满纱线

機器上方佈滿紗線

3.織好的布送到染色廠房裡染色。

织好的毛坯布送去染色

織好的毛坯布送去染色

工人将布匹放入机器

工人將布匹放入機器

染好色的布被分开放好

染好色的布被分開放好

机器会染好色的布进行蒸干处理

機器會染好色的布進行蒸乾處理

4.布匹染好色後,就會進行裁剪處理。

染好色的布被卷好运送到裁剪车间

染好色的布被捲好運送到裁剪車間

工人通过机器进行松布处理

工人通過機器進行松布處理

机器将布匹按照规定大小裁剪

機器將布匹按照規定大小裁剪

5.T恤上有印花圖案的布料,需要送到印花車間處理。

工人按照花色制版

工人按照花色製版

通过机器完成印花

通過機器完成印花

6.T恤各個部件完成裁剪、印花後,就送到縫製車間「組裝」。在組裝車間裡,工人會進行分揀、剪線頭、縫製、檢驗質量。

裁剪好的布料被送入缝制车间

裁剪好的布料被送入縫製車間

缝制车间流水线

縫製車間流水線

7.縫製好、質量檢查完畢的成品衣服,會被送去熨燙,並且掛上凡客吊牌,隨後進行包裝處理,也就是最終消費者拿到手裡的樣子。為了避免工人縫製時不小心留下金屬物,衣服在裝箱之前還要進行驗針處理。

衣服缝制好后进入整烫环节

衣服縫製好後進入整燙環節

挂上vancl吊牌

掛上vancl吊牌

8.所有工序完成以後,這些衣服被掃瞄入庫,並被裝到印有凡客字樣的紙箱裡,統一發往凡客的倉庫,凡客就可以在網上開始銷售,消費者就能買到凡客的T恤了。

包装好的衣服进行验针

包裝好的衣服進行驗針

扫描入库

掃瞄入庫

工人将衣服打包

工人將衣服打包

整理成箱准备发往vancl仓库

整理成箱準備發往vancl倉庫


凡客 客上 上遊 產業鏈 產業 探秘 一件 T恤 如何 做成
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揭秘凡客北京代工廠:訂單出貨週期最快僅一月

http://news.imeigu.com/a/1331888460202.html

【搜狐IT消息】3月16日,凡客誠品代工廠北京銅牛股份有限公司總經理馬暉在接受採訪時披露,電子商務正在顛覆紡織製造業的反應機制,凡客的T恤訂單最快可以在上線前一個月生產完成,而傳統服裝企業的備貨週期可能長達3個月甚至更長的時間。

「舉個例子來說,我對凡客承諾的是,拿到凡客訂單確認文件後,我可以在兩個月內最快一個月就將衣服生產完,這意味著凡客可以更快地根據市場變化對服 裝進行設計。而傳統的一些品牌,往往出貨週期最少90天,甚至一些國際知名運動品牌今年3月份便開始生產2013年秋冬款的服裝了。」馬暉表示。

不過,馬暉也坦言,凡客也對銅牛提出了更快反應的要求,但是,這是一項非常複雜的數字化工程。

據悉,北京銅牛股份有限公司於2000年12月28日成立,隸屬於北京銅牛集團有限公司的骨幹企業,重點發展內衣系列、童裝系列、休閒系列產品和商 品坯布。除了承擔凡客代工外,銅牛還是噹噹網自主品牌服裝的涉及代工商,同時,其還代工Kappa、H&M、黛安芬、迪斯尼、安踏、李寧等品牌的 服裝,而這些品牌的服裝與凡客的服裝在同一流水線上。

另據瞭解,銅牛去年為凡客代工的總金額約為6600萬元,共生產200萬件凡客衣服。(雷風)

以下為代工廠生產流程及內部場景圖:

將紗紡成補

紡完的各種布料

染色

製衣部場景

分片與縫紉

每件衣服的流程標籤

整燙操作流程

整燙

包裝成袋

抽檢

揭秘 凡客 北京 代工廠 代工 訂單 出貨 週期 最快 一月
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凡客總庫存高企引質疑:防通脹還是賣不動

http://news.imeigu.com/a/1331744460156.html

在凡客誠品上市文件披露出14.45億元的總庫存以後,美特斯邦威、海瀾之家等服裝品牌的「高庫存」問題開始引起關注和擔憂。對此,昨日有電商業內 人士認為,對於毛利較低的服裝品牌而言,一部分庫存其實只是企業應對面料上漲的主動措施。這一觀點也引發服裝界與電商界的熱議。

凡客庫存為防成本上漲?

「凡客工廠倉庫爆倉,現在基本上給錢就能走,一個倉庫幾十萬件衣服都不單出,全包倉急於處理……」針對這則有關凡客存在巨大庫存問題的微博,一位業內人士昨日在接受記者採訪時表示懷疑。

該人士透露:「網上傳出的凡客庫存中,包括目前依然在銷售的冬季產品,此外春夏兩季的產品也已經設計生產了一部分,因此應該不是所謂的積壓庫存。」 他進一步說,「實際上,為了應對服裝成本上漲,凡客還預備了一些半成品,以便未來直接進行二次加工。比如白板T等,此外還有可能也囤積了一些日常銷售的基 礎款,以提高網絡品牌的供應鏈快速反應機制。這些才是構成凡客整體庫存的基礎」。

但上述人士也透露凡客「死庫存」確實存在。「2011年的秋季庫存勢必存在,這不用避諱。每一家銷售產品的企業都會有死庫存。我認為對於網絡品牌而言,凡客的情況並沒有像網絡傳言的那麼可怕。」

服裝企業沒必要囤貨防通脹

雖然電商人士認為凡客「高庫存」存在合理性,但在服裝行業人士看來,即使有部分「提前備貨」商品,數量也應該有所控制。

「基礎款、常規款的確是服裝企業提前備貨的最佳選擇,但由此產生的庫存在整體庫存中最多佔到10%左右。」派尚服裝搭配學院院長康藍心認為,「提前 備貨」一說並不能完全解釋凡客的高庫存。業內普遍認為,面料價格持續上漲是每個服裝企業都必須面對的問題,但是用壓貨來緩解面料上漲的問題顯然不是明智的 選擇。「畢竟,面料成本在服裝成本中的佔比相對比較低。」康藍心如是說。

在傳統服裝領域,服裝價格中面料與銷售價之間的比例至少在1比7左右,大部分新款服裝的面料成本只佔到售價的一成。

康藍心認為,凡客造成高庫存的原因不排除其採購環節的問題。凡客的一款服裝,會出現幾個或者十幾個顏色。但在業內人士看,有些顏色款式並不適合日常穿著,肯定會賣不動,這是其造成死庫存的成因之一。

中華全國商業信息中心發佈的數據顯示,零售業銷售額已開始下降,上月服裝類零售額降5.53%。業內人士認為,經濟市場整體的「不景氣」也造成服裝企業的庫存增加。

網絡品牌情況好於實體

在電商業內人士看來,網絡品牌與傳統服裝企業還尚不能橫向比較。「雖然服裝品牌庫存是共存問題,在報表上看來,網絡品牌勢必要更『難看』一些,但同 樣數據下,網絡品牌的實際情況會優於實體。」一位服裝類電商人士認為,實體服裝品牌,比如美特斯邦威等等,一般會壓貨給渠道商,造成虛假銷售,但網絡品牌 沒有渠道商,不存在壓貨的問題。

康藍心也表示,傳統服裝企業是一個銷售店面就需要一個庫房,而網絡服裝企業可能全國只需要一個大庫房。網絡服裝企業比傳統服裝企業在庫存成本上要低 很多,這可能也是凡客對於高庫存有恃無恐的原因。而相對傳統行業更低的毛利也讓網商對價格更加敏感。資料顯示,凡客誠品的純生產成本佔其銷售的40%多, 遠高於傳統服裝品牌。「因此,面料價格上漲對凡客等平價網絡品牌的影響更大。」

此外,上述人士認為,電商的焦點地位也會讓問題放大。「美特斯邦威去年庫存29億、李寧去年上半年庫存9.92億、海瀾之家去年末存貨賬面價值38.63億元,這些數據也都很有新聞價值,但電商一般都會吸引更多目光。」

凡客 客總 庫存 高企 企引 質疑 通脹 還是 賣不 不動
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夾縫求生:凡客配送公司涉足「純快遞」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-2/zNNDEzXzQxNDMzNw.html

「如風達很快就可以上門收件。」3月29日,凡客誠品旗下全資自建的配送公司如風達配送員王磊興奮告訴記者。據悉,如風達於2月首選北京總部試點上門收取快件,隨後將在上海、廣州等一線城市陸續鋪開,正式涉足「純快遞」業務。

如風達快遞公司由凡客誠品全資自建,為其經營B2C配送業務。近年伴隨母公司凡客誠品100億的增長目標設立,如風達的配送隊伍亦進入了狂奔式增長期,截至2011年底,配送隊伍已從2008年啟動時的幾十人擴充至約5000人。

然 而,2011年下半年後期,凡客訂單量大幅減少,龐大的配送隊伍對如風達而言轉瞬變成不可承受之「重」。據瞭解,如風達青島部分站點已經關閉,北京、上 海、廣州等地各站點根據人員流動情況分別進行了不同程度的分拆合併,廣州的10多個站點將不再繼續擴張,原定今年在揭陽、茂名等二三線城市開設分站計劃將 全面暫停。

正因如此,從2011年下半年開始,如風達開接「外單」的範圍逐步擴大。目前,如風達承接的外單已從配送「小米」手機發展至為優衣庫、果殼電子、優購、茶客易佰、易購等各大電商提供配送業務。其中小米手機及相關配件約佔外單的60%。

「如今凡客的貨單已經無法滿足擴張後的如風達,如風達要想繼續維持運轉,擴展外單業務勢在必行。」業內人士同時也指出,從網絡、倉儲到運輸等方面,如風達都需要對其現有條件做出較大幅度調整。

在 電商普遍進入虧損的狀態下,電商自建物流一直備受關注。目前從規模和體量上看,凡客如風達與走在行業最前面的京東商城實力相當。有業內人士指出,物流約佔 電商業務的60%,下游的倉儲、快遞等物流環節是電商發展的瓶頸,電商與快遞之間良好的聯動機制能幫助線上業務的實現,但鑑於電商和物流兩種商業形態存在 虛實差異,隨著凡客訂單增長乏力的情況出現,如風達調整物流團隊的結構的難度並不會比凡客調整產品品類輕鬆。

據悉,2012年2月初,如風達首選北京作為「純快遞」試點城市,正式將「外單」拓展至上門收派快件業務。若北京試點成功,隨後將在上海、廣州、武漢等地陸續鋪開。

如 風達涉足純快遞能否如以往承接第三方電商業務般順利,業界表示尚待觀察。業內人士分析,民營快遞行業目前仍處於廝殺階段,行業老大順風主要佔據中高端市 場,而申通、中通、圓通、韻達、天天,匯通佳吉等民營快遞公司佔領85%的低端市場,直營和加盟模式如何合理運用對如風達而言將成為眼前的最大考驗。

首先, 從定價來看,由於如風達主要靠鐵路運輸,相比順豐的物流條件還有一定距離,但比申通的公路條件有優勢,因此定價比較接近申通。

其次,雖然如風達可利用現有倉儲以及運輸系統分攤成本,但網點不健全或會是其較大障礙。據瞭解,目前如風達一二級城市網絡並未完全鋪開,訂單仍需委託路通等快遞公司協助完成,資金鏈緊張的凡客不可能有大筆的資金幫助其完善網絡建設,因此難免要尋求和第三方快遞公司合作。

除 此以外,快遞員工收派件的積極性同樣成為如風達考慮的一項。「如果提成太低,我們可以收也可以不收,若是順豐的分成制度,大家會比較積極。」王磊告訴記 者,目前順豐的收件提成由票面現金和逐重兩部分的10%組成,而派件提成由1.4元/份和0.2/公斤逐重組成,而如風達則低於順豐。


夾縫 求生 凡客 配送 公司 涉足 快遞
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凡客CFO離職追問 不上市轉求盈利

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-27/3MMDcyXzQxMjY3Mg.html

「我們從沒要求凡客盡快上市。去年我聽到凡客將上市的消息還比較吃驚,對我而言,凡客十年內不上市都不要緊。」3月24日,凡客誠品投資人之一、賽富基金合夥人閻焱在深圳IT峰會上表示。閻焱還同時披露,除去對未來投資,凡客運營利潤一直為正,「凡客將很快盈利」。

在電商行業,凡客的一舉一動都會引起風吹草動。此前22日,凡客CFO朱紀文與財務總監雙雙離職,這一天,距朱紀文加入凡客只有半年時間。此番突變也讓原以為凡客會在今年初再次遞交IPO申請的人士大跌眼鏡,引發市場猜想。

去年底凡客曾提交IPO申請書,試探資本市場態度,此後便一直按兵不動。

有觀點認為,近日CFO離職,顯示凡客短時間內不會上市,更有業內人士從大環境與凡客現狀判斷,未來兩年凡客都不會提交IPO申請。

估值太低

一位TMT行業投資基金合夥人告訴記者,唯品會盤子較小,融資輪數也只有2輪,共計7000萬美元,相比之下,資本市場還會購買,但對凡客這種有過6輪融資、共計20億美元的企業,如果在低估值時去拼求上市,那麼之前的投資人賺不到錢。

「凡 客第六輪融資時融了2.3億美元,估值30億美元,但現在IPO,資本市場給的估值只有10億美元。如果上市,凡客會大幅流血。」這位基金合夥人告訴記 者,「凡客IPO時估值要達到45億美元,否則第六輪投資者就虧了。但如果是45億美元估值,目前投行沒有辦法承銷出去。」

一位美股交易員則告訴記者,中概股總體規模在美資本市場較小,大部分股票交易量不會太高,股票稍賣一點,股價就下去。如果這只股票沒有較好市值,投資人也不願公司上市。因為上市後,也無法通過套現賺錢。而在現有資本市場環境下,中概股情況更不容樂觀。

「凡客最早投資到現在已經有5年,有些投資人想退出,但退出方式也有很多種,著急退出的投資人不一定非要等到上市。」有投資人士表示。值得一提的是,不少行業人士預計,從目前資本市場狀態及凡客盈利能力看,兩年內凡客提交IPO申請的可能性都較小。

上述基金合夥人則認為兩年估算並不確切,「如果資本市場環境轉化,即便凡客沒有盈利,憑凡客的市場地位,估值不會太低,投資人還會將其送上市。一年之內,大環境會逐漸好轉,中概股造假在投資人心中造成的壞印象會慢慢褪去。這都會給凡客創造較好的環境。」

轉求盈利

「在 大環境暫時無法好轉的情況下,凡客重要的是修煉內功,從自身運營上來尋求盈利。」電商新聞門戶億邦動力網總編輯賈鵬雷說, 2011年凡客沖規模沖得較猛,品類也大幅擴張,並創新凡客達人、社區等新模式及無線客戶端、凡客V+等新業務類型,如風達物流也是狂飆突進。「步子邁得 大,管理的短板自然顯現。」

凡客的擴張策略也讓其虧損與規模同增長。據其2011財年(2010年7月至2011年6月),凡客營收達19.37億元,比2010年財年4.72億元增長300%,但其淨虧損額也從6800萬元增長到4.86億元,增幅達600%。

「一個萬人公司管理效率是企業很重要的考核參數,因為低效率就意味高成本。」一位電商行業人士給記者算賬,目前凡客員工達1萬人,以每人每月5000元的平均工資計,一年僅員工工資就要花費6億元。如果不提高效率,凡客將會是「公司給員工打工」。

此前曾有行業人士預計,凡客2011年7月到今年6月將虧損10億元。按這樣的虧損幅度,凡客2011年7月拿到的13億元的第6輪融資只能讓其運轉到2012年9月。

此 外,據媒體曝光的凡客IPO文件資料,2011財年凡客當期銷售收入19.37億元,客的總訂單數1797.6萬件。由此算出,凡客客單價是108元,其 中產品成本是71.5元,物流成本14.5元,分攤營銷成本是26元,其他運營成本23元。這意味著,每張訂單虧損27元。

「從成本構成 結構看,凡客尋求盈利有可能。一方面可提高客價,一方面可減少成本。」一位電商行業人士分析,垂直類鞋類B2C客單價至少在200元以上,天貓上服裝類目 客單價也有180元,相比凡客客單價較低,還有提升空間。在成本上,減少燒錢吸引新客戶、提高老客戶的重度購買率,營銷成本、運營成本亦還有降低空間。

品 類擴張策略也讓凡客積壓了大量庫存。截至2011年9月30日,凡客總庫存規模達到14.45億元。「凡客庫存周轉率是2,即庫存周轉以半年為週期。而一 般線下零售企業的庫存周轉率是3,即每個季度周轉一次。凡客在這點上做得比傳統企業還差。」前文投資人士認為,作為一個大平台,凡客庫存周轉率是個問題。

「這 樣高的庫存是一個考驗,如何清理高庫存比IPO更為重要。」一位傳統零售和電商資深人士告訴記者,不僅如此,凡客產品品類還有夯實空間。如其在品類擴張期 造成的不少死庫存。「有些品類已證明不適合在網上售賣,或說不適合進貨太多,不然極其快速的折舊,會讓企業大幅虧損。」


凡客 CFO 離職 追問 上市 轉求 盈利
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凡客無所畏

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1306
  「有春天,無所畏」,韓寒與凡客的這次新的對話,在4月3日被鋪遍中國10個城 市的街頭和地鐵。這個廣告看上去就是這家公司的內心獨白—去年冬季,凡客IPO擱 淺、出現巨虧、現金流緊繃的消息廣為流傳。


  凡客表現出廣告所描述的勇敢,它計劃繼續支付高額代價用於廣告營銷。凡客市 場部門告訴《第一財經週刊》,這輪韓寒廣告的投放金額在千萬級別。


  從媒體的報導來看,凡客今年在互聯網的廣告投放計劃為5億元,這未包括對百 度關鍵字和網盟的投放;而今年整體廣告投放總量將會在去年10億元的基礎上有所增 加—而包括凡客在內,電商行業正處於全行業虧損且融資困難的冬天。


  一種常見的為凡客辯護的說辭是,只要砍掉它那數額與比例都殊為龐大的廣告費 用,這家公司就可以扭虧為盈—根據一份流傳的凡客為IPO提交的財務報告,2011年 凡客的市場費用佔其銷售額的24%,而一般電商的廣告費佔比僅為個位數。雖然凡客 稱今年的目標是下半年實現長期盈利,並對於目標銷售額和增長速度絕口不提,但根 據凡客的表現來看,砍廣告費用並非它對自己出路的選擇。


  正是通過鮮明的品牌廣告、將自己定位為一個「有態度」的快時尚品牌後,凡客 的銷售額從2009年的5億上升到2010年的20億。與渠道型電商不同,賣自有產品的凡 客毛利率超過30%。


  與韓寒的合作還緊隨著一系列的賺錢計劃。除了線下外,凡客在互聯網投放的是 韓寒身著印有「要麼我倒下,要麼更強大」、「不被KO,我就OK」等幾款T恤的廣告 。官方數據顯示,以「正能量」為主題的VT產品上線頭一週,銷量就超過70萬件。凡 客的VT今年將與200名設計師合作,設計了2000個款,按目前數據來計算,從4月初銷 售到9月底,今年 VT的銷售會大大超過去年的1000萬件。


  凡客正在調整過去狂飆時所犯下的錯誤,這可能是陳年眼中的機會。


  陳年去年把凡客2011年的銷售目標從40億上調到60億再上調到100億,稱要勇於 「試錯」,凡客在日用百貨的品類不斷擴張,這導致比如指甲鉗、電飯煲等產品出現 滯銷和庫存積壓,倉儲物流也難以與之適配。今年,凡客將停止這種嘗試。


  另外,凡客去年被詬病的庫存過多、成本過高,與內控不嚴、基層員工手中權力 過大有關。當時產品中心的中下層員工一夜之間甚至可發出標的為幾千萬元的訂單。 陳年對此的描述是「高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗」。這驅動凡客進行大規模組織架 構調整,將產品中心拆分為男裝、女裝等5個部門,對品類管理人員進行大規模調崗 ,更為重要的是,在產品中心與供應商之間,另設三個生產中心負責供應鏈管理。


  對用戶數據的挖掘是凡客另一項重要任務,這有利於提升效率。對於旗下物流公 司如風達,凡客的計劃是加強成本控制,比如壓縮包裝盒開支、人員成本、日常開銷 等,並逐漸承擔一些凡客之外的物流業務。


  

電商有沒有春天?


  京東


  4月傳出它已選定3家IPO承銷商,但劉強東否認京東將在2013年前上市。


  噹噹


  4月初,與國美合作進行大規模電器商品促銷;噹噹自有品牌服裝正式上線,此 前已 推出「當當優品」。


  唯品會


  3月虧損上市,股價破發並一路直線下滑。


  國美


  3月,國美控股的庫巴網創始人王治權卸任CEO職務;國美認為電商燒錢是其財報 表現 不佳的重要原因。


凡客 客無 無所 所畏
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陳年的「計劃經濟」:凡客庫存病是怎麼形成的

http://www.eeo.com.cn/2012/0428/225657.shtml

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年,凡客誠品的短板是什麼,這位CEO會告訴你,是對數據的分析和應用能力。

陳年說,凡客越來越像是一家數學公司,需要對大量的訂單和用戶信息進行分析,進而更好地指導生產工作,減少高庫存。

這個經驗總結,是凡客用血的代價換來的。

整個2011年,凡客全面擴張,不斷試錯,結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重?有數據稱,截至去年三季度末時,凡客的總庫存量高達14.45億元,且凡客在商品品類方面的擴展,加速了庫存的積壓。

這個春天,凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後,凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天,無所謂」廣告片為代表,凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後,凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路,再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是,這些足夠解決問題嗎?

庫存之痛

陳年說,凡客的庫存問題並不嚴重,是服裝業普遍的問題。在他看來,庫存問題的產生,跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐,肯定沒有庫存問題,但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季,6個月後才知道渠道的數據。並且,他們存貨必須保持在1.4的比例,也就是說,要保障不缺貨,賣1件衣服,要1.4件存貨。

對於庫存難題,凡客採取的互聯網快時尚的模式,能打破一年兩季的限制,但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司,這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存,要麼是趕在春節前打折促銷掉,要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款,衣服上除了領子,其他地方沒有什麼LOGO,第二年還可以接著賣。

但問題是,留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過,凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說,最糟糕的是製造商告訴他,去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底,凡客成立。剛開始,凡客給自己制定的目標是,初期學習PPG,中期學習無印良品,最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份,一個偶然的機會,凡客嘗試了網上營銷,訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立:拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。

這之後,凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白,於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功,極大的拉動了凡客訂單的增長,這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%,但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長,直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式,從設計師做設計為主的模式,向設計外包方向轉變,即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後,凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了:即生產能力不足。

當時,一款產品賣完後,凡客立刻逼著供應鏈重新生產,導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄,再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨,那麼就將打亂其他款式的生產週期,而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且,產能取決於原材料的採購等諸多因素,沒法人為提速。

陳年坦陳,訂單的變化對製造商的衝擊非常大,對於小工廠來說是關係生死存亡的大事,而對於大工廠來說,則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差,而加工製造業對於計劃性的要求很高,不管是多小的產品,工廠也需要有計劃,尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間,陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠,凡客的訂單佔到其產能的70%,工廠的主人非常生氣地對陳年說,由於你們沒有計劃好,中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著,就為浪費了一個月,眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客,無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級,只能是憑著感覺去預測哪個產品會火,哪個產品能賣多少。也就是說,凡客當時只能是憑著感覺,給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模,把運營體系搞得暈頭轉向,每天都提心吊膽,肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產,對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單,預測往往是不准的,因為半個月以後,也許你翻多了,也許你翻少了,但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明,這種預測,對的情況很少,錯的時候很多。

整個2011年,是凡客擴充品類的一年。2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱,認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額,陳年放權了。員工們開始狂熱,覺得什麼都能做,開始做男女裝,鞋子、家紡,甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了,比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件,一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯,他去義烏轉了一圈,回來力排眾議說做絲襪,結果絲襪賣得很好。但有些品類,比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了,直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次,陳年去倉庫查看,發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒,同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時,對於沒效率的倉庫,凡客選擇關掉,或者關閉一段時間試試,如果影響小,那麼凡客就把它關了,影響很大,凡客就再開啟。

在回憶那段日子時,陳年反思道:「因為凡客發展得非常快,所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式,去搞生產,這是不對的。」陳年說,他漸漸明白了 一個道理:「一個本應該做2萬件的產品只做了200件,這還不算什麼,真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前,凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議,給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論,即凡客要回歸快時尚的定位:斷款斷貨不翻單,繼續進新款,多款少量。

按照快時尚的做法,今年凡客的T恤將分批推出,目前到貨量還不到計劃的1/10,而剩下也都將排期排好,一週上一批新款,斷貨後不補貨。而去年的這個時候,凡客差不多一上來就有2/3的新款,所有的款式全部到齊。

分了批次後,就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期,可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內,凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定,比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內,凡客有做調整的餘地,否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單,怕打亂生產流程。

4月中旬,陳年開始在其微博上曬VT(vancl 的T恤)大量斷貨的截圖。但跟去年相比,凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露,當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多,去年的周轉速度大概在100天,現在是50天到30天。陳年還告訴記者,去年這個時候賣T恤,庫房裡得堆上700多萬件,今年 的T恤總量增大了,但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定,不得不服從公司本身運營的規律了,這個規律是傳統行業摸索過來的:決定庫存的,是銷量的平均數,而不是最高銷量。

陳年說:「我覺得我們公司老是遇見數學難題,你問我庫存多少合適,去年這個時候真回答不了,但是今年,庫房的人跑過來告訴我,你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚,遇到的最大一個問題是,凡客需要改變設計外包為主的設計模式,以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立,需要資金。後台系統的建立,需要時間。這兩點,對陳年來說,都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點:陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外,因為犯下錯誤導致的資金缺口,也將是一個非常棘手的問題。4月17日,旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息,且多個站點將要被關閉。另外,一位接近凡客的人士稱,凡客去年已經欠了巨額廣告費。


陳年 計劃 經濟 凡客 庫存 病是 怎麼 形成
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陳年的醒悟:凡客大手術

http://www.eeo.com.cn/2012/0806/231369.shtml

經濟觀察報 記者 楊陽 王凡 從兩個事業部到五個事業部,再到六個事業部、7條產品線,從簡單地追求銷售額 到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率,從數百家供應商中砍掉一半,從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋 動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。

這個互聯網電子商務領域裡摸爬滾打12年的老兵,從2011年7月開始思考如何改變凡客——「那個時候很多事情已經說不清楚了,我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人,一些產品做得莫名其妙,讓公司看不清楚未來,我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。

也正是這個時候,陳年開始醒悟,企業要回歸商業本質。

於是,在凡客創立四年後,陳年開始動手「大修」凡客的體系架構,從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是:回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。

這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份,以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落,現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。

陳年沒想到的是,在2011年7月做出的這次被他稱為「回歸商業本質」的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年,投資界再也不相信「市夢率」,投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

決心變革

陳年對本報稱,2011年7月之前,凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿,以為凡客自己什麼都能做,倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊 化的管理模式是大家各管一段,不能做到責權利的統一,事情做得好不知道獎勵誰,誰都覺得自己有功勞,做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的衝 突和矛盾已經不可調和,經常互相指責。

必須變革還有一個原因:在舊的凡客內部組織架構調整前,生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上,個別線的個別環節出現了腐敗。

凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘,但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。

事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制,而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不讚成,他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求,管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須「刮骨療毒」。

杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力,這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程,重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客,於是公司內部開始發生各種意見。

面對來自各方的阻力,陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部,後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。

供應鏈再造

事實上,凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。儘管都是時尚品牌,但凡客和Zara、H&M不同,Zara這樣的公司一 個基本邏輯是不補貨、不追單,以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本,它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了,它們產 生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單,也有尾貨產生的可能,因此把控庫存就成了大問題。

凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責,他2010年時加入凡客。賈加稱,他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。

理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始,凡客開始嘗試事業部制,當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構並行。同時讓質檢中心獨立,不再與供應商發生關係,成為凡客內部的獨立監督機構。

不過,這樣的架構只實行了4個月就發現了問題,主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時,營銷中心指責事業部的產品設計有問題,而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好,或者認為沒有能夠把營銷時機把握好,跨部門的溝通成本很高。

10月份,陳年決定再次調整,將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部裡,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞;事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個製造基地。

陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫,凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提 前放到廠家那裡,最終形成三道質檢:廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員,以及入庫前的質檢,有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造,現在凡客的入 庫到發主庫時間縮短到了5天,庫存周轉率提高了兩到三倍。

庫存上的改造對凡客意義非凡,因為這意味著凡客要佔用多少現金流。

不過,現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前後,這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在,已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題,還要有專家的意見,甚至是專家來修正模型。

削減供應商

凡客自從改為事業部制後,陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。

負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露,該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責,工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本 身的要求比較多,考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺,今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明 顯疲軟,他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。

但是,一個健康的凡客正在頑強地長大,例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%,這其實高於凡客對外公佈的各事業部的平均毛利率,這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。

而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率,陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天,這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數,但目前周強還沒達到。

事實上,今年整個鞋品的行業,包括整個服裝行業面臨的壓力都很大,這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是,周強今年清倉的速度明顯不如去年,比如一款鞋,去年清倉的時候可能每天能清100雙,而今年只能清50雙到60雙。

為了達到毛利率的指標,凡客各個事業部都在儘量縮減成本——減少供應商數量,集中工廠,每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作,集中採購大單。周強 透露,鞋類事業部原來有六七十家供應商,現在正在慢慢淘汰,他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為 5%。

與此同時,由於生產成本的增加,凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元,大概100元左右。

各個事業部在凡客內部也在PK一些資源,例如凡客官網首頁的推薦位,各個部門都為自己的成本核算、毛利率負責。

當然,在全球、全國經濟形勢並不那麼樂觀的情形下,在團購燒錢燒到成批倒閉,淘寶、京東價格戰如火如荼的時刻,要實現下半年開始盈利的目標,凡客的內部運營面臨著巨大挑戰。

凡客市場推廣中心副總經理趙曉明透露,現在凡客進行市場推廣的新興渠道並不多,目前在嘗試運營新浪微博,期望能夠將微博的流量變現,變成一個可持續 經營的門店,但是到目前為止,新浪微博以及其他微博並沒有一個很好的變現模式,凡客仍舊在探索。而人人網凡客的運營效果還不錯,凡客也正在探討如何將校園 更多地聯合在一起做些推廣。

而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經處於行業裡領先水平的陳年仍然說:「我對現在的凡客還很不滿意!」


陳年 醒悟 凡客 大手
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凡客明年一定會盈利?陳年組合拳砍凡客成本

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/04/232017.html

凡客的調整又下一城。這一次,凡客CEO陳年選擇對旗下自有物流服務公司如風達下手。

上週末,有業內人士爆料,如風達大幅裁員2000人,覆蓋城市由26個收縮為6個。儘管凡客官方回應稱實際裁員人數並無傳聞之多,但如風達這次的「瘦身」還是被業內解讀為凡客意圖進一步縮減成本。

事實上,為了實現陳年此前提出「今年一定會盈利」的口號,凡客今年動作頻頻,但就目前來看,在四季度實現盈利,凡客離這個目標依然有點遠。

削減物流成本

據瞭解,如風達作為凡客旗下的物流公司,由凡客元老級人物李紅義負責,自2008年籌辦以來快速壯大;而陳年也曾對如風達寄予厚望,希望其能做到凡客業務100%配送。

可惜事與願違。

儘管凡客誠品媒體公關部總監焦宏宇告訴《每日經濟新聞》記者,凡客將對如風達進行優化結構、整合資源。但根據凡客方面公佈的如風達發展規劃,未來除一線城市仍繼續加強自建物流體系以外,凡客在二、三線城市將更多與第三方物流合作。

對於如風達這樣的結局,電子商務研究員魯振旺表示,如風達的很多架構和人員配備是按照凡客去年的訂單量來設計的,隨著訂單減少,配送員訂單量不飽和情況很普遍,特別是二、三線城市。

根據魯振旺提供的數據,凡客去年的訂單量遠高於今年,但即使如此,去年凡客如風達的配送成本還是比當地第三方配送費用要高。去年,凡客一個訂單倉儲加配送的成本要超過25元,而當地第三方配送費一單不超過7元。

「訂單量減少的情況下,讓當地第三方去配送可以減少成本,而北京、上海等6個目前不取消如風達配送的區域由於訂單比較大,由凡客自己配送更加合適。」魯振旺告訴《每日經濟新聞》記者。

今年7月份,凡客減少了四大門戶和部分垂直網站廣告投入,線下也減少了公交車等廣告站牌等投放。凡客方面強調這一調整主要緣於眼下正是服裝銷售淡季,但在魯振旺看來,減少廣告投放對凡客的影響著實不小。

「今年7、8月份,凡客開展夏季促銷使得流量攀升,但距離4月份平均值相差非常大,現在凡客的流量只是當時的60%。」魯振旺表示。

而Alexa提供的數據顯示,從今年5月份開始,凡客官網的日平均訪問量出現下滑。

頻頻調整

從去年7月份開始,陳年不斷地對凡客進行調整。

當時的凡客開始嘗試事業部制,劃分5大事業部,這些事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構並行。但隨後陳年再次調整架構,將剛剛分出來的營 銷中心放進各個事業部裡,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動,事業部向凡客的4大生產中心下訂單。

與此同時,凡客還成立了數據中心,給每個事業部建立一套複雜的標準,數據部門對運營部門進行採樣和分析,有異常就要求業務部門解釋。

2012年,陳年開始一系列縮減成本的行動。先是在供應鏈上整合供應商數量,精選優化供應商的資源。有消息稱,今年凡客的供應商將從200家縮減到100多家。與此同時,凡客也開始試水海外代工,在孟加拉國製造襯衫降低生產成本。

除了一系列節流動作,凡客也在開源方面動了腦筋。

日前,有業內人士透露,凡客正在醞釀與蘇寧易購展開合作,凡客極有可能入駐易購開放平台。對於這一合作,蘇寧易購方面並未給出正面回應,其市場管理中心常務副總監閔涓清只是告訴記者一切以公告為準。

在魯振旺看來,凡客這次與蘇寧易購合作,可能性比較大,此前凡客與聚划算也有所合作。

不過,在深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥看來,合作只能在一定程度上提高凡客的銷售額,不能解決凡客深層次問題。

庫存壓力大?

龔文祥所強調的深層次問題是凡客的庫存。

魯振旺也強調,當下凡客的訪問量和訂單量幾乎距離高峰減半,想砍品類和提高品質都很難,庫存成了凡客的巨大包袱。不管是聚划算還是蘇寧易購,凡客都是想利用合作渠道快速低價甩積壓貨。

有業內人士指出,目前凡客陷入這樣一個僵局:廣告投放減少導致訂單減少,這加劇了庫存消化壓力,隨著大量應付賬款到期,凡客的供應鏈會更加緊張。

值得注意的是,在今年3月,凡客的規劃會上,陳年一再強調:「今年一定會盈利。」

在龔文祥看來,凡客的成功更多緣於其強大的互聯網營銷,而凡客最大的問題是對服裝供應鏈的把控,凡客沒有融入傳統服裝行業供應鏈裡面來,這一塊需要大力加強甚至要脫胎換骨。

龔文祥認為,凡客目前定位偏低,賣39元的T恤肯定不賺錢,凡客需要向真正的時尚人群扭轉。

對於今年年底能否實現盈利,龔文祥給出的答案是,按照行業規律,一般9月份到年底,服裝的銷量可以達到全年的2/3,如果凡客抓住這個機會,銷量上應該有個比較明顯的上揚。但是實現盈利是不可能的。通過調整,兩三年內實現盈利還是有希望的。

而魯振旺也強調,目前凡客處於一個惡性循環當中,沒有走出來。現在不是談盈利的時候,當下主要還是大力消化庫存。


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試水越南 凡客誠品海外再擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1NNDE5XzUyMjQ1Ng.html

與國內實施的開源節流戰略不同,凡客在海外則動作頻頻。

2012年9月8日,凡客宣佈其在越南開設的獨立域名網站試運營,凡客助理總裁欒義萊在接受本報記者採訪時表示,凡客在越南的網站運營是與越南ECPAY公司合作,由凡客提供技術支持等軟性投入,而倉儲基地及呼叫中心等具體運營則由ECPAY公司進行本體化運作。

事實上,凡客誠品南下越南已籌謀多時。

凡客內部人士表示,根據此前對越南本地消費調研,發現凡客的品牌美譽度及價格已堪稱白領消費品牌,「介於高端與低端之間,所以定價相對可以稍高,並可獲得更大的利潤空間。」

「跨境物流成本高,品牌知名度、政策風險及文化差異等問題都會影響海外市場的擴展,如果與本土企業合作就能探索這種海外本土化的運營模式,則能規避上述風險。」欒義萊說。

發力海外

實際上,凡客的海外試水早已開始。

2010 年,凡客便成立了面向全球銷售的跨境全英文網站。欒義萊稱,與現在越南本土獨立域名相比,此前的網站雖然以跨境銷售為主,但庫房及呼叫中心均在國內開設, 國外的客戶並不能享受完整的凡客服務體系。而且由於一直借助ebay等渠道,跨境品牌服裝產品的推廣也存在諸多障礙。

但這並未影響凡客持續推進海外佈局的整體戰略。

欒 義萊透露,雖然目前英文網站的銷售量佔凡客整體銷售還比較小,但各海外市場表現出的潛力卻成為海外拓展時的有力依據。「2010年下半年開始海外業務,目 前東南亞佔比12%,俄羅斯佔比48%,俄語地區超過65%,越南佔比是小於8%,但其在2012年上半年同比增長100%,這讓我們看到了潛力,而與越 南合作方的談判也很順利,所以首選在越南。」

凡客總裁助理胡海深就曾表示,凡客將考慮在代工廠的周邊或者當地設立銷售市場,而這也或將是凡客接下來實行擴張的一記組合拳。

一名內部人士接受記者採訪時也證實,「我們年初進行海外代工廠的立項,主要是出於對代工廠自身需求的考慮。」

而在國內大環境萎靡境況下,與傳統的銷售模式相比,電商的訂單數量則仍稍勝一籌,「所以即使是獲益少,代工廠也更願意接我們的走量訂單,目前我們有嘗試在孟加拉進行襯衫及牛仔產品的項目。」

欒義萊也同時指出,「下一步會更加深入地進行合作,將嘗試在越南本地製造服裝,並在本地銷售,希望能實現全產業鏈的越南本土化。」

而對於凡客來說,海外擴張的「野心」還遠不止於此。

「下一個地區是俄羅斯,目前正在籌備中。」欒義萊透露。

本報記者瞭解到,凡客還試圖將越南模式進行複製,並拓展到其他國家,「未來如果有機會可能還會包括南美洲的巴西、阿根廷和澳大利亞,凡客在當地有一定品牌知名度。」

擴張還是救贖?

2011年下半年以來,凡客一直處於風口浪尖。

從IPO暫停到庫存規模空前再到最近旗下自建物流如風達收縮規模,凡客一直在縮減成本。

而對於此次南下越南,業內人士則指出,「看似擴張實則是其縮減成本清理庫存的手段,海外的生產與銷售會就地解決部分庫存,而不用為其已經龐大的庫存再做加法。」

事實上,大規模的庫存早已不是凡客的秘密。

本報記者瞭解到,2010年7月至2011年6月,凡客營收接近20億元,同比增長300%,但規模持續膨脹時,其庫存壓力也日漸凸顯。

據本報記者瞭解,從2010財年到2011財年,凡客的虧損已從6800萬元飆升到4.86億元,同比增長600%。今年3月,市場更是一度傳言凡客庫存已攀升至14億。

而對於此次海外試運營,來自凡客內部的消息稱,目前定為一年內實現1000萬美元營收。「雖然不能明顯改善其庫存,但起碼不會雪上加霜。」上述業內人士表示。

高壓之下,凡客的自我救贖也相繼展開。今年以來,凡客就開始對供應商進行整合,精選供應商資源,截至目前,其供應商已從200多家縮減到100多家。

但上述業內人士透露,凡客高居不下的庫存以及暫停的IPO已然讓其資金鏈捉襟見肘,所以在供應商整合中,凡客主動優化供應商也僅僅是一方面,「也有部分供應商是因為凡客貨款問題而拒接凡客訂單。」

而經歷了去年的IPO暫停後,凡客反而信心十足,並對外宣稱2012年「運營費用將控制在20%以內,毛利率達到40%」的口號。

其內部人士接受記者採訪時則證實,目前毛利率已經達到40%,其中,越南銷售因為與ECPAY合作,所以定價權也可自主,「比較像ZARA或優衣庫在中國的定位。」


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凡客的困局 羅克曼斯

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凡客終於想要盈利了,但發現盈利沒那麼容易,雖然這家電商的品牌很響,但產品想要提價也很難。凡客的品牌力量來自於凡客的文化是營銷,經典的凡客體,甚至被「傳唱」。

但當我們看到韓寒說

愛網絡,愛自由,  
愛晚起,愛夜間大排檔,愛賽車;  
也愛59塊帆布鞋,我不是什麼旗手,  
不是誰的代言,我是韓寒,  
我只代表我自己。  
我和你一樣,我是凡客。

我是凡客,凡客是什麼?

一個名字為凡客誠品的網站,銷售凡客牌的產品

這些產品包括男人女人兒童的各種類型服飾、鞋、配飾、箱包、化妝品。

歷 史上從未有過一個品牌可以給如此廣泛的產品注入品牌的力量,凡客也沒有做到,這些廣泛的產品設計普通大眾,沒有共同的設計主題和理念,而且質量一般。這些 產品雖然是凡客牌然而卻相當於沒有品牌。這種情況很類似於超市的自有品牌產品,或者是德國ALDI超市的產品,這些產品僅僅是產品,絕對不會和優雅的氣 質,時尚的品味聯繫在一起,利用超市的品牌來為產品的質量做背書,物美價廉。

但凡客給自己的定位是一個互聯網快時尚品牌,卻犯了兩個錯誤。

第一:時尚品牌的產品邊界,包羅萬項、不分主次的品類,一度甚至還賣過拖把,不可能提煉出一個共同的品牌氣質來。

第二:文化式營銷與產品的關聯繫太弱,凡客火了,但凡客的產品沒火。這種文化式營銷的內涵太社會大眾了,做這種廣告就好像宣傳自由民主一樣,是一種社會價值,而不是品牌價值,品牌意味著私有,意味著獨特。即使用某品牌要區別與大眾,並自視高於大眾。

因此凡客有知名度,無名牌(時尚品牌),更不可能靠品牌的力量為獲得產品的溢價,那麼凡客的給產品提價提不動,提價意味著銷量的下降。

現在凡客對用戶最大的吸引就是有凡客作背書,不是個騙人的網站,東西便宜,物流好。

凡客只有認認真真把自己當一家經營自有品牌產品,通過高效的供應鏈,提供物美價廉的產品的網上超市來經營,直接將超市內涵告訴用戶,吸引用戶,提高用戶的重複訪問率,才能降低流量獲得成本,做持久的生意。

只是這樣意味著凡客從一家互聯網的輕公司,轉型為一家供應鏈上深度介入的重公司,一家期望利潤率高的輕公司變成一家利潤率低的重公司,但能成就ALDI這樣的公司也非常值的去做。
凡客 客的 困局 羅克 曼斯
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