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中環在線--柳傳志:「寒冬」至少三年 李華華

2008-12-02  AppleDaily

 

金 融寒冬會持續幾耐,大多數人都估計至少一年,但聯想集團創辦人柳傳志更保守,認為「三年以上的思想準備還是很必要的」。他一年前已發出「寒冬警告」,而一 年後他的看法更悲觀。內地傳媒引述柳傳志表示,「那個(一年前)冬天跟今天的感覺是不同的,比如說把零上四度叫過冬,今天大概是零下15度東北的冬天」。 在他眼中,一年前所預期的冬天,其實是一個暖冬。點解寒冬會咁漫長,他話國際之間形勢大變,華爾街的投資銀行一夜崩潰,歐洲正陷入衰退,而畢竟中國出口拉 動經濟的比例仍相當大,加上現在全球經濟一體化,國際金融會直接影響中國,這種影響可能會很巨大。他的結論是「所有的問題要有一個消化過程,我覺得三年能 好就挺樂觀了,三年真的就不算是甚麼太不好的了。」
中環 在線 柳傳 傳誌 寒冬 至少 三年 華華
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柳传志预计联想今年继续亏损 明年扭亏为盈


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http://tech.sina.com.cn/it/2009-02-11/08132811982.shtml

新浪科技讯 北京时间2月11日早间消息,据国外媒体报道,联想周二表示,该公司将把业务重点放在中国和其他新兴市场以及低价计算机上,以在2010年扭亏为盈。

联想董事局主席柳传志预计今年联想将继续亏损,并表示2009、2010财年不会派发股息,“利用现金储备派发股息是不恰当的。我们将在2010年扭亏为盈,届时情况会逐步好转。”

上周,柳传志重新出任联想董事局主席。联想第一财季亏损了9670万美元。数据显示,去年联想发货量增长了8%,宏碁发货量增长了53%,惠普和戴尔发货量分别增长了13%和11%。据IDC称,去年联想全球市场份额约为7.5%。

柳传志表示,“金融危机对发达国家冲击更大,中国的情况则有所不同,”中国政府的4万亿元人民币经济刺激计划将有利于联想扩大在中国的优势,“中国的市场机遇在不断增长。”

柳传志称,联想预计将于2010年开始盈利,收购将是联想拓展新兴市场战略的重要组成部分。

IDC表示,今年全球PC发货量将增长3.8%,但分析师估计联想营收将下滑15.3%,全球市场份额将进一步萎缩。分析师还预计,在未来5个季度中,联想将有4个季度亏损,其中本季度将亏损1.536亿美元。(志翔)
柳傳 傳誌 預計 聯想 今年 繼續 虧損 明年 扭虧 為盈
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聯想唔夠飽中環在線:柳傳志復出撲饅頭 李華華


2009-02-11 AppleDaily








內地IT企業教父柳傳志為咗「命根」聯想集團(992)復出,做非執行主席,成效係點,仲有待時間驗證,但金融海嘯再次引起坊間質疑,聯想係唔係行錯國際戰略呢一步棋?

宏願做百年老店

內 地《第一財經日報》訪問咗柳傳志,佢老人家堅持,無悔「走出去」併購美國IBM嘅個人電腦業務,之不過,佢話融合過程係要交學費嘅,一來有語言問題;二來 條路行嚟跌跌撞撞,營業額起起伏伏,仍未達標,「本來要五個饅頭才能飽,現在吃了兩、三個饅頭,可能快到了第四個」,睇嚟,集團仲有一段時間至飽,但起碼 已經睇到聯想有食飽(營業額達標)嘅希望。柳傳志又講到,以前聯想都曾經遇到呢啲大風浪,甚至係沒頂之災,但佢有信心憑經驗帶領聯想走出今次困境,邁向偉 大嘅國際化公司。乜嘢為之「偉大」?就係壽命要長過百歲,仲要對社會有更大影響力同埋財務回報。嘩!屈指一算,聯想o依家得嗰25歲,真係前路遙遙……

開會、專訪冇時停

食 飽先可以瞓,聯想仲未食飽,柳傳志又點會有覺好瞓。話說集團上個禮拜四宣佈管理層大執位,同日下晝3點仲公佈第三季度業績,柳傳志嗰陣身在紐約,已經係凌 晨一兩點鐘,唔單止要主持電話業績記者會,又要接受國內外傳媒個別訪問,之後仲馬不停蹄同集團董事開會,搞到成晚冇瞓覺。後生仔捱一晚半晚無所謂,但對於 行年快將65歲嘅柳傳志嚟講,都咪話唔辛苦。華華希望佢保重身體啦。李華華LiWaWa@AppleDaily.com
 



聯想 唔夠 夠飽 中環 在線 柳傳 傳誌 復出 饅頭 華華
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柳传志:联想控股审慎考虑回归A股市场


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090311/21025963269.shtml


  联想控股或将考虑香港发债

  新华网北京3月11日电(记者王昊、桂涛、常璐)“联想相当大的市场是在中国国内,我们当然希望能够在国内的股市发行股票,但是在目前形势下,董事会会再做新的考虑。” 全国人大代表、联想控股有限公司总裁柳传志11日在两会新闻中心接受集体采访时表示。

  今年2月,柳传志重掌联想。在金融危机背景下,作为中国最大的IT企业,联想采取怎样的投资战略,如何稳住国内市场,开拓国际市场,这些话题是现场中外记者们的关注焦点。

  柳传志说,联想是否回归A股市场还要等待中国证券监督管理委员会的批准。

  他还希望尽早设立中国资本市场创业板。“创业板的出台越早越好,对风险投资而言同样是越早越好,这有利于推动中国高科(4.31,0.02,0.47%)技成果及时转换为生产力,更有利于支持中小高科技企业的融资。” 柳传志说。

  他介绍,联想企业有两个投资领域,一是风险投资,二是私募股权基金。对于联想的风险投资而言,资金在投入项目之后的退出,主要选择在国外上市。

  “因此对选择对象,对投入资金都有极大的不便,创业板的出台越早越好。”他说。

  柳传志说,联想对风险投资和私募资金提前进行了布局和安排,提前募集到18亿美元和50亿元人民币的资金。

  柳传志强调,联想集团目前没有研究过在香港发行债券的问题,但是联想集团的母公司联想控股可能有所考虑。

  “现在有一些相当不错的项目,如果有机会的话,联想控股还是很愿意在香港发债的,在这方面有很多内容可以选择。”他说。

  关于联想在当前经济形势下如何权衡国内和国外的电脑市场,柳传志说,国际金融危机虽然还不见底,但联想一方面稳定海外高端市场,另一方面满足消费类市场低档产品需求的战略不会有变动,只会加强。

  柳传志说,对于PC产品,国内出现了新的市场需求。受国际金融危机的影响,电脑产品的国内市场自然显得比重更大,尤其是在“电脑下乡”方面有新的市场需求,国内市场的营业额也会更大。

  他说,“电脑下乡”对联想而言是件“不简单”的事情,需要做三方面努力。首先是要保证消费渠道畅通,“要让农民想买的时候能够买得到”;第二,服务网点要足够;第三,保证培训网点的普及。

  至于海外市场,柳传志誓言“绝不放弃”。他说,并购IBM之后,联想要巩固欧美国家大客户市场,要“高举”ThinkPad这个品牌的大旗,要保证企业毛利,要保证营业额不能下降。

  柳传志坦言,作为并购海外知名电脑品牌的国内企业,联想在海外市场的挑战首先来自维持国外大客户的品牌认同,其次是“买回来的员工队伍会不会稳定,中国员工能不能很好地和他们合作”,最后是“业务整合和文化磨合”。

  “西方人与中国人一起合作,怎样形成统一的企业文化和统一的价值观,这需要有耐心和高度。一个企业通过海外并购的方式若想实现成功,这个是最大的难题。”他说。

  不过,柳传志对联想的未来充满信心。“如果和同行业比,一年之内,联想就会有明显的进步。”他说。
柳傳 傳誌 聯想 控股 審慎 考慮 回歸 市場
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联想巨亏 柳传志立翻身军令状


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-22/HTML_NT2IHCP96QAB.html


5月21日,香港,联想年度财报会在此召开。

2.26亿美元亏损,联想史上最高亏损记录。这是65岁的柳传志再次代表联想集团,向公众提交的联想成绩单。

联想董事局主席柳传志声音低沉。他说,CEO、CFO刚刚提交的财报,“无论从哪个方面来说,这都是一份不能让投资者满意的财报”。

巨亏虽然在第三财季就已经接近1亿美元,但是第四季度的进一步亏损,使得联想的历史上最大亏损无法挽回。

联想财报显示,截至今年3月31日的第四季度销售额下降25.8%,达到28亿美元,由此造成的亏损达2.64亿美元。

2月份重新出山的柳传志,正好经历了联想史上最艰难的一个财季。

向以善于表达著称的柳传志,此次发言却出人意料的简短,前后不到五分钟。柳传志最后表示,以他与杨元庆为首的管理层承诺,今后每年、每季都会向投资提交一份逐步改善的财报。

史上最亏的数据背后,仍须耐人寻味解读。隐藏在财报中的数据,似乎也在暗示,柳传志已经把最坏的结果留在了08/09财年。

有 两个数据,让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划,其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除;另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次 性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

费用被扣除了,但是由此产生的节约收入,联想在财报中却给出了乐观预计:一年节约3亿美元费用。

节流是为了提高效率,但市场更看重进一步的开源能力。“三到五年内,联想将彻底改头换面。”在当天的发布会上,柳传志说。

不管如何,对于联想这个财年来说,全财年亏损2.26亿美元,也使得净利润较上一财年减少6.91亿美元。“这除了经济大环境不好外,也有联想自己的原因,这是主要的原因。”柳传志对此毫不讳言。

财报会后,身在香港的杨元庆与柳传志接受了本报记者的电话采访。随后,杨元庆携高级副总裁陈绍鹏再次接受本报记者采访。

“我们的CEO杨元庆已经看到了这些行业巨变,也进行了分析,正与许多行业人士制定未来的规划。”柳传志告诉本报记者。

利润、营收、销量三降

“接下来,联想将实现全球所有区域赢利,再下来,实现全球所有区域持续赢利,再下来,实现联想全球实现净利润超过4%,并且是可持续的。”去年发布财报时,还是联想集团董事长的杨元庆充满乐观。

5月21公布的数据让这个计划几乎全泡汤。

联想全球四大区域,除大中华区赢利约为3.54亿美元外,均出现亏损。其中美洲区亏损约为1.3亿美元,上年同期是盈利约8900万美元;欧洲、中东及非洲区亏损约为1.84亿美元,而去年同期是盈利1.23亿美元。亚太区(不包含大中华区)亏损约为1.23亿美元。

4%是个临界点,电脑生意才是一个好生意,可以持续做下去的生意这是杨元庆的认识论,他说:到了那时候,才可以说联想收购IBM的PC业务已经获得成功。去年这时候,杨元庆觉得离收购IBM成功的日子已经不远了。

三大区域的失守,让联想2008/2009财年营收、利润双降。期内,联想集团营收约为149亿美元,去年同期约为164亿美元;亏损约为2.26亿美元,去年同期净利润约为4.85亿美元。这就是净利润较上一财年减少6.91亿美元的由来。

除净利润骤降外,上述分区销售额,销量均出现了不同程度的下降。利润、营收、销量三降,这在联想集团历史上尚属首次。

除 了区域业绩普降外,联想两大产品线,即台式机与笔记本也出现利润、营收、销量三降。财报显示,期内联想台式电脑销售约为59.06亿美元,个人笔记本电脑 营收约为87.30亿美元。上年同期,台式机营收约为66.99亿美元,笔记本营收约为94.22亿美元。营收下降受电脑价格下降与销量下降双重影响,季 内联想电脑销量下降8.2%,但联想营收却下降超过10%。

期内联想电脑销量下降速度超过全球降速,联想提供的数据显示,全球电脑销量下降约为7%,联想为8.2%。

联想大中华区仍然是净利润与营收的支撑,联想在这一区域的表现优于竞争对手。上述财报显示:财年第四季度,大中华区销售额为12亿美元,占集团全球总销售额43.6%。季内,联想在中国的市场份额提升了1.1%升至26.7%。这进一步巩固了联想在区内的领导地位。

修正战略强化执行力

柳传志认为,联想财报受到两方面的影响,一是联想金融危机,二是联想自己的原因。

柳传志复出当天,联想公布了第三季度(10-12月)财报,财报显示,季内联想集团全球个人电脑销量年比年下降5%,营收下降20%,亏损约9700万美元。面对公司创纪录亏损,柳传志在发给联想员工的一份邮件中称:联想又一次在经受着严峻的考验。

财报显示,第四季度销售额年比减少25.8%至28亿美元,亏损约7100万美元,计入1.16亿美元重组费用及其他项目亏损,联想单季除税前亏损为2.68亿美元。连续两季出现亏损,除了2003年多元化失败之外,联想历史上尚无其他先例。

柳传志认为,由于联想的业务结构,此次金融危机对联想的影响尤其巨大,联想集团海外客户主要是商用客户,区域主要集中于发达国家,比如欧美地区。经济危机到来时,商业客户首先削减的是IT开支,其次才是裁员,然后才是压缩其他开支。

柳传志还表示,发达国家是经济危机的重灾区,联想海外业务主要集中于发达国家,联想海外业务遭受双重打击,因而出现亏损。

联想自己的原因分为两个方面,一是联想并购IBM之后战略出了问题,二是执行力出了问题。并购完IBM之后,联想的战略设计稳定发达国家市场,稳定住高端市场,这使得联想在消费市场、新兴市场乏力。

柳传志上任后,重新制定了联想的战略,新战略分三点,一是稳住发达国家的业务,保住原有的市场份额,二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等),三是(在海外)开发商用客户之外的消费类客户,开发消费类客户是联想的优势。

这三点,回任CEO的杨元庆形容为:左拳护右拳。

右拳即新兴市场与消费类业务。联想之前的战略是防守型的,强调稳步前进,柳传志的新战略是进攻性,强调迅速占领市场。

杨元庆表示,新班子已经组建完成,已经很好地解决了执行力问题。柳传志2月5日复出,3月25日宣布组建新班子,组建新班子是柳传志接手联想动的第一刀。新班子组建后,联想日常管理业务由新的“八人团”负责。

八人团中,其中CEO杨元庆负责总体战略执行,还负责推动联想信息化;COO Rory Read负责日常运营,同时还兼管拉美市场;高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销;高级副总裁刘军和Fran O′ Sullivan则分别负责后端的消费和商用产品线;CFO黄伟明和人力资源负责人Kenneth Dipietro负责人力及财务资源调整。

新班子特别强调了执行力,特别消费类产品与新兴市场的执行力,分别由干将刘军与陈绍鹏负责。

危机、变局与未来

从现在起,联想每一季度,每一年都要有不同的变化。2月5日柳复出时如是表示。

随后在接受媒体采访时,柳也表示:去年董事会决定由我出任董事长,由杨元庆转任CEO,那将是联想摆脱困境的起点,未来三到五年内,联想的股价,联想的管理与文化,联想在市场上的地位,都会有根本的改变。

PC行业利润越来越低,联想的未来在哪里?这是业界一直质问联想的问题。柳传志说:这个行业继续这么做下去,利润会继续下降,这个行业也没什么前景。

他接着说:现在这个行业正在发生剧烈的变化,上网本,移动互联网的出现,将极大的改变产业生态。

情形也如下发展。PC产业正经历其产生以来从未发生过的变化。这个变化的显著特征是上游芯片厂商,操作系统厂商的垄断优势将不复存在。Wintel统治PC时代,缘于市场垄断地位的确立。

在上网本、3G电脑里面,操作系统可以用微软的windows,也可以用谷歌的antroid,苹果的Mac,或者linux,甚至中移动的OMS,芯片可以用英特尔,也可以用ARM,甚至联发科的山寨机芯片。

柳认为,未来的电脑供应商、软件服务商,会融合;原来由CPU、操作系统主导的产业链会发生变化,这将带来整个行业的变化。

柳对此保持的乐观是:在这个行业发生变化的过程,将给联想、给中国企业带来许多机会。格局打破之后,产业链内的话语权将向产业链的其他环节移动,联想的未来即是在产业巨变的过程中重新定位。

“不久的将来,你们将在市场上看到众多的由联想推出的互联网、移动互联网接入设备。”杨元庆告诉本报记者,“新规划既包括公司战略,也包括产品战略。”

杨元庆没有透露具体的产品规划。作为一个互联网、移动接入设备提供商,不是柳传志计划的全部。

“未来大有可为,但最重要的是把碗里的饭吃到口,然后吃着碗里,看着锅里,还想锅外的。”柳传志说。

柳传志所谓碗里的饭,是随着移动互联网,3G的兴起,新兴市场的崛起,联想可提供更多的终端设备,锅里、甚至锅外的饭,是Wintel时代之后,软件商、运营商、服务商、设备商融合之后,联想能扮演什么样的角色。



聯想 巨虧 柳傳 傳誌 誌立 翻身 軍令狀 軍令
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柳传志迈向巴菲特的一小步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-17/HTML_VUMSJGJDA6N9.html


巴菲特如此描述价值投资:希望你不要认为自己拥有的股票仅仅是一纸价格每天都在变动的凭证,相反我希望你将自己想象成为公司的所有者之一,对这家企业你愿意无限期的投资,就像你与家庭中的其他成员合伙拥有的一个农场或一套公寓。

现在,联想控股以及柳传志则向“巴菲特”迈出了正式的一小步:物美。

今年6月,联想控股总裁柳传志在接受本报记者专访时说,“从联想控股的角度讲,未来会有些产业是愿意长期持有的。”联想控股层面未来的架构,与复星“会有某些相似性”。

“靠朋友、中介甚至媒体介绍”的机会主义打法,不是联想系的风格。柳传志在迈出一小步后,将如何系统迈向巴菲特式的价值投资?联想控股将如何试水直投,如何循序渐进?又会对哪些行业感兴趣?什么样条件的企业会被纳入其核心业务?

我们对于“联想系”近两年来的观察,以及对联想投资、弘毅投资、联想控股相关负责人的数次采访,或许在此可以提供一些猜想的空间。

联想系PE舰队

“联想之星”项目则正式把联想控股直投业务推向了前台。2009年7月联想之星一期结业,联想控股投资了其中的两个项目,虽然资金量比较小,不如投资物美那样轰动一时。

2008年末,吴亦兵出任联想控股常务副总裁一职,联想控股的直接投资计划就已经呼之欲出。柳传志在前次接受本报采访时也明确表示,在重返联想集团董事长岗位之前的重要工作,就是在和吴亦兵进行交接。

吴亦兵原来是麦肯锡的全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理。在联想集团并购IBMPC业务时,他就以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程。此后吴亦兵借调联想集团,先后担任过联想集团首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官。

“联想投资和弘毅投资养的是猪,到时候肯定要卖。联想控股这边则是既养儿子又养猪。”如果有潜力成为联想控股的核心业务的,“可以买回来长期持有”;如果进一步能找到合适的人,也不排除“培养成联想控股的一个分支”。

“ 控股做直投,也是一步步来的。”柳传志说。2000年开始联想控股就以联想投资为平台切入VC,2003年又做了PE基金弘毅投资。目前联想投资所投公司 超过80家,弘毅也投了23家企业。“他们一做好,给了我一定的想法。”柳传志说,“他们都投了一些很好的企业,为什么我们不能留?”

联想 控股自此也从旗下这两家私募股权投资机构LP(Limited Partners,有限合伙人,一般是投资人)进一步跨越到了所有者的角色。“控股本身就有直接投资能力”,柳传志说,此后联想控股层面就形成了控股作为 航空母舰,而联想投资和弘毅投资以护卫舰姿态出现的PE直投战队,覆盖了从种子期到并购的所有产品线。

猜想一:投资倾向

有多少能力做多少事。这是联想的风格。2001年,联想投资成立之时,内部就“做VC还是做孵化器”形成了分歧,因为联想两样都没有做过。

在最近的一次媒体沟通会上,联想投资执行董事刘二海问联想投资总裁朱立南:“8年前,互联网泡沫破灭时,哀鸿遍野。那时你居然要做联想投资,为什么?”朱立南回答说,创业企业一般都缺钱、缺经验、缺资源,而“联想还好,这些都具备”。于是联想投资最终定位VC。

联想所熟知的TMT领域,在很长一段时间内都是联想投资的主要投资方向。尽管早在2002年联想投资就开始尝试做一些非IT行业投资,但比例直至其四期基金才与TMT领域投资不相上下。

但在有意无意之间,柳传志已经透露出了对其他一些特殊行业的兴趣。“金融是好行业,在中国还有巨大空间,应该往里进入。”他认为环保、能源则是另一个好机会。理由很简单,“中国未来肯定是能源消耗大国,核能之外的其他清洁能源也肯定有机会。”现在以光伏为代表的清洁能源行业,“中国要跳脱出组装环节”冲动使得纵向的产业链也充满了投资机会。

医药健康领域或许也是联想控股直投的目标领域。“像医院这样的医疗组织;医疗器械;保健体系建设,只要国家下决心,市场规模是非常大的。”柳传志说,能否形成具象的消费支撑,则还要看国家体制改革、国家初始投入情况。

而显然柳传志基于互联网的一些新兴商业模式也非常有兴趣。“2000年互联网泡沫破灭之后,现在到了所有互联网模式开始结果子的时候了。”他认为互联网在行业内渗透之后,会产生巨大的商业效应,比如电子商务。淘宝就是个最好的例子,其2008年的交易额上千亿。

猜想二:小碎步向前?

对于直投业务,联想控股一以贯之地审慎乐观。

去 年下半年其内部开始考虑做直投,是基于“联想投资和弘毅业务都已经做得比较成熟了”。而2002年也有过这样的一次讨论,当时联想控股决定做PE投资。当 时“基于国企重组、国退民进,为早期Buyout释放了机会”。但是是以联想投资为载体,VC和PE一起做,还是另起炉灶?最终决定找赵令欢筹建弘毅投 资。

经历当时决定的朱立南说,“我当时的想法,联想投资做VC只有2年多时间,对这个行业的规则还不了解。”而VC和PE的基础知识和具体投资都不一样。时机未到而贸然猛进,结果只会适得其反。

联想投资和弘毅的发展过程,也注定了联想控股对直投的资金投入不会是爆炸性的,很可能是以5年为周期,进行先期试水。

联想投资的一期基金只有3500万美元;以并购为主的弘毅一期基金规模不足5000万美元。而2008年联想投资的四期基金规模超过4亿美元,弘毅去年新募的美元基金逼近14亿美元,同时又拿到了社保20亿元成立了一只50亿元的人民币基金。

此前接受本报记者专访时,联想投资总裁朱立南说:从柳总的角度看,他是恨不得放更多的钱进来的。“但最开始的基金有探路的性质”,谁也不知道结果如何。而无论是联想投资还是弘毅的一期基金,全部来自联想控股。柳传志不希望拿别人的钱练手。

柳传志“摸着石头过河”的风格,在联想投资从“草莽”走向成熟就是最好的印证。对光桥的投资犯错,令柳传志记忆犹新,“我们自己违反了投资纪律”,联想投资向这个企业投入了基金总规模的1/10,结果亏了20%。“只有事实摆在面前时,才最有震撼力。”

但建立起如同联想投资、弘毅的“系统打法”需要时间,这种在内部组织结构上形成不同垂直小组,在1-2个合伙人带领下对选定的人做具体的投资分析的方法是否适合控股做直投,也需要摸索。

猜想三:人为重?

联想控股的直投,是否也会延续联想系投资的原则,“先找好人,再看好事”?

在联想投资董事总经理、CFO王能光看了,联想投资看重的是“事为先,人为重”。即不追求短期套利,更看重基本面和中长期发展潜力,强调核心团队的上进心和事业心,记忆社会责任感。“联想的标准不是能做好业务的就是好团队,而是要创业团队把企业当做自己的命。”

尽管所覆盖的投资阶段不同、投资重点领域也不尽相同,但弘毅的定位和联想投资相差并不大。“弘毅的定位,就是要他们投资的企业,都是巴菲特喜欢的企 业。即使弘毅退出了这企业依然很好,这样的企业弘毅才能投。”柳传志说。而在投资物美的新闻发布会上,弘毅投资总裁赵令欢也说,即使2007年弘毅也没有 去追Pre-IPO的企业。

“对企业家的要求,如果是投了以后,将来要成为联想控股的核心资产的,那要求肯定是高的。”柳传志说,“非得联 想集团、联想投资、弘毅投资的人一样,这就是我们选择的标准。”而在一开始,“最起码我们看到的主要方面不能有重大缺陷。”而对于孵化器企业,“就没有那 么高的要求了。”
柳傳 傳誌 邁向 巴菲特 巴菲 的一 小步
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泛海27.55亿入股联想控股 柳传志筹谋上市


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090909/20090909024934886.html


每经记者  任思强  发自北京

        不出意料,中国泛海集团以27.55亿元的交易价格,成为联想控股的第三大股东。业内预期,新股东的加盟将推开联想控股在金融、能源和房地产三个领域的大门。

        “ 联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的结合,但这只是结合,目前还不是一支真正的军队,还不是一个斯巴达克方阵。”昨日,柳传志面对5位联想控 股旗下子公司高级职业经理人,由衷感言,“我下定决心,要把这支队伍带好,这是我站好最后一班岗的最重要职责之一。”

        据透露,柳传志对联想控股的未来上市也已提前筹谋。

将拓展五大领域

        昨日,柳传志以“一拍即合”形容中国泛海控股集团董事长兼总裁卢志强的此次加盟。此次股权转让后,联想控股新的股权结构为国科控股占36%,仍为联想控股第一大股东,联想控股职工持股会占35%,中国泛海占29%。

        同时,联想控股公布了新董事会成员名单。包括柳传志、国科控股副董事长兼总经理邓麦村、原联想控股董事长曾茂朝、中国泛海控股集团董事长兼总裁卢志强和联想控股常务副总裁朱立南,柳传志担任新一任董事长。

        同 时,联想控股发布了“未来5年投资约100亿元发展核心资产”的战略计划。并将联想控股的直投业务关注于清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及 与内需相关的行业等五个领域。同时,以“联想之星”为平台,联想控股直接投资也进行高科技成果产业化的推动和早期科研成果的孵化。

“上市是第一愿景”

        联想控股旗下包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资和融科置地五家子公司,其中融科置地主要投资中国房地产领域。这与泛海集团旗下房地产业务存在竞争。

        对此,柳传志表示,泛海入股联想控股的主要目的是支持联想控股按照自己原定的战略方向发展。但在这个发展战略中,有若干项和泛海是可以合作的,比如说房地产项目,当然具体个案要跟泛海的管理层考虑联合行动。

        “联想控股将以上市为公司未来发展的第一愿景,上市将提供更充分的资金平台和建立长期激励机制。”昨日,柳传志表示,“我们五年将投入100亿元,收购大吨位的核心资产,联想控股将上市,这些不同的核心资产也将不断上市。”

        不过,由于目前内地还不允许这种母子公司同时上市的形式,所以联想控股将选择在香港挂牌上市。柳传志也表示,如果未来A股市场能在机制上发生变化,将为公司上市提供更大的空间。

        昨日,融科置地方面负责人表示,将在近期内实现A股上市,该公司目前已经聘请保荐人和承销团队,但尚未提交上市申请。

泛海 27.55 入股 聯想 控股 柳傳 傳誌 籌謀 上市
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复制巴菲特模式 柳传志的新长征


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9月8日,新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅:陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台,代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。

回顾来路,展望前程,坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历,联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。

1984 年,联想从中科院创业时,是一间小平房,其前身是计算所传达室。2000年,在人民大会堂,联想分拆,柳传志交旗,旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年,联想20周年大会,旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同,如今又新添了联想直投公司。

柳传志壮志不减当年,就在受任联想控股董事长的当天,这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略,开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标:把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。

这是他的第二次创业。要成功,柳传志面临许多挑战,其中包括产权问题、公司社会化问题,一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步——当天,泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说:这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。

7年后,也就是2000年,通过员工持股会,联想创业元老640人获得了联想35%的股权。

类巴菲特模式

有 人认为,联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构:通过一家控股公司,进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团,持有瑞典国内外一些重要 公司,包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时,银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。

负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为,联想控股与银瑞达存在区别,它更像巴菲特的投资模式,或者李嘉诚的长江实业。他解释,银瑞达对所投公司占股较小,而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。

柳传志说,联想控股制定新战略时,曾经对全球一些公司进行了考察,看哪些公司更适合联想控股的模式。

他说,尽管联想控股会向全球先进的公司学习,但联想控股有自己的独特的地方,最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景,在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验,联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务,即将管理、运营经验输向这些公司。

柳传志认为,联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势:以弘毅投资为例,在经济危机的大背景下,很多投资公司所投对象都消失了,但弘毅投资的公司所投的数十家公司中,30%处于快速发展态势,50%超过行业平均水平,仅有两家公司遇到了问题。

弘毅投资总裁赵令欢告诉记者,危机发生后,弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司,帮助这两公司调低目标,节省预算,强化管理。在联想的帮助下,这两家公司没有像大多数公司一样倒掉,而是坚强地生存了下来。

上市是长期目标

类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制,这是联想所缺失的,就像1993年以前的联想。

从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会,迈出产权改革的第一步,柳传志用了9年时间。最终股权流通,联想又用了7年。从2000年联想分拆,联想控股成立,到引进泛海集团,完善联想控股治理结构,柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通,柳还需要时间。

联想控股成立之际,640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份,上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立,随后,2003年联想投资成立,2006年弘毅投资成立,2009年联想控股直投业务成立。

目前,创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权,但这些权益不能流通。完善公司治理结构,一是必须对职工持股进行公司化处理,二是联想控股实现上市。

柳传志解释:目前,联想员工持股会中,个人不能处理所持股权,必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长,刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长,此外,理事会还包括一些理事。公司化之后,个人可以处理这些股权,进行交易。

交易需要解决估值、需要渠道,而最便捷的就是上市。柳传志说:未来不排除上市,但目前没有计划。

上市除了解决上述问题,还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时,柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说:“他来联想较早,有股份,但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说,未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。

柳传志说:只有物质激励才能长期,才能制度化,才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人,他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说,会把激励问题作为一个长期的目标,小心地去做。

65岁的柳传志还有另外一方面的考虑:联想控股的利益可能兑现之后,才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年,杨元庆、郭为接班,李勤、曹之江等创业元老退居二线,原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。

引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说:就像1993年,没有人能看出联想职工持股会的价值,也看不出其对联想业务有何正面影响,直到7年后,员工权益实现,联想顺利交班,人们才发现其意义。

柳传志说,联想控股国内上市面临政策障碍,中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市,但在香港上市完全没有障碍。

站好最后一岗

8日当天,联想控股董事长还宣布了新的董事会构成:董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝,共5人。此次改组前,联想控股董事会共由7名成员,分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志,董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。

同时,联想控股组成了新的监事会,监事会主席为李青,监事会成员包括李勤、王军、于振。

经过此轮改组,柳传志仍然兼任总裁。此前,有猜测认为,柳传志任董事长之后,将改组联想控股管理层,选出新的联想控股总裁,总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样,柳传志将逐渐隐身幕后,过一个“快乐老头”的生活

此前,柳传志接受本报记者采访时曾表示,希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁,代表柳传志退出一线尚需时日。

国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示,泛海集团入股,联想控股刚刚改组完董事会,总裁需要董事会聘任,这是下一步考虑的事情,目前还没有考虑此事。

柳传志说,目前还没有考虑继任者的事情,退休会在一个年龄区间内进行。此前,柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线,以10年为区间,那么其将会在65岁至75岁之间。

对于继任者的要求,柳传志表示:目光远大,认同联想的核心价值观,认同联想的方法论。

联想的核心价值观包括,把企业利益放在第一位,求实,进取,诚信;要以人为本,调动骨干员工和广大员工的积极性;要心胸宽广。柳说,除了上述品德上的要求外,还要有很强的学习能力,能迅速适应新的领域,面对新的竞争。

不到最后一刻,柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法,柳传志说,联想一贯的原则是在赛马中识别好马,光说不练假把式,光练不说是傻把式,既要能沟通,又要能执行。

尽管没有公布退居二线的具体时间,但柳传志说,现在是站好最后一岗,为年轻人把平台建好。



複制 巴菲特 巴菲 模式 柳傳 傳誌 誌的 的新 長征
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“天可憐見"柳傳志 吳曉波


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說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

上周,中國商業界最大的新聞是聯想控股的股權轉讓。據北京産權交易所透露,這家曾經在2008年進入《财富》全球500強的著名企業将29%股權挂牌出售,價格爲27.55億元人民币,最終,泛海集團成爲唯一一家符合條件的受讓方。

這是一起典型的“柳傳志式”的轉讓。

對于65歲的柳傳志來講,聯想的産權改造是他終身最大的一件事情,而且他必須在未來的五年内徹底的解決它。而聯想的産權改造會有很多的困難,第一:規模太 大,出讓價格的高低,非常容易引起大的争議,第二:進來的那個民營資本,不能夠幹擾到現在聯想業已形成的經理人治理結構,所以時機和人選的選擇變得非常的 關鍵。



先說時機。聯想自1984年成立以來,是一家百分百的國有企業,柳傳志一直在爲聯想的股份清晰做努力。1994年2月,聯想在香港聯交所挂牌上市,柳傳志 乘機提出了一個“股份制改造的方案”,按此方案的設想,聯想資産的55%歸國家所有,45%歸于員工。對于這個方案,中國科學院沒有異議,但是卻立即被财 政部和國有資産管理局打回,畢竟在當時,如此大膽的股權清晰尚無先例,誰也不敢擔當“國有資産流失”的罪名。柳傳志當即退而求其次,他提出了紅利分配的方 案:65%歸中科院,35%歸員工。在這一部分,中科院有完全的決定權,開明的院長周光召對聯想情有獨鍾,很快同意了這個方案。

在當時,聯想身陷重圍,未來混沌而黯淡,這些數字都是“紙上财富”,并無現成利益,因此,從中科院的領導到企業的員工,都沒有把它當作一回事。10年後, 柳傳志說,“今天看來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方 案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。

2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。

再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的經營戰略。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。

議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者允許柳團隊另組投資人組合來競購呢?爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來,而且還要以如何 “唯一設定”的方式售定呢?

這樣的問号,在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次,健力寶的李經緯這樣問過,長虹的倪潤峰這樣問過,科龍的潘甯這樣問過,春蘭的陶建幸這樣問過,海爾的張瑞敏也這樣問過。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

可惜,欄杆拍遍,竟無人應對。

柳傳志是企業界出了名的“君子”,向以儒家自許。二十多年來,爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋,在這一過程中,他首先必須保持“回避”的姿态以自淨,同 時,他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許,正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧,才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。

中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是允 許 柳團隊另組投資人組合來競購呢?爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來,而且還要以如何“唯一設定”的方式售定呢? 這樣的問号,在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次,健力寶的李經緯這樣問過,長虹的倪潤峰這樣問過,科龍的潘甯這樣問過,春蘭的陶建幸這樣問 過,海爾的張瑞敏也這樣問過。 可惜,欄杆拍遍,竟無人應對。 柳傳志是企業界出了名的“君子”,向以儒家自許。二十多年來,爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋,在這一過程中,他首先必須保持“回避”的姿态以自淨,同 時,他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許,正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧,才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。 中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是“天可憐見也”。 柳傳志式的“天可憐見也”。
可憐見 可憐 柳傳 傳誌 曉波
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虎的转身:郭台铭、柳传志和施振荣


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接到可以采访郭台铭先生的电话时,还是蛮意外的。这位全球“代工之王”似乎并不愿意正面在媒体面前曝光,更几乎没有接受过大陆媒体的采访。

2008、 2009年对于郭台铭而言,是段“多事之秋”,人生的新惊喜和生意上的意外几乎都在这一年多不断出现,逃税传闻、接班人、股价下跌等一系列问题,让鸿海系 几度被打上问号。而信奉“英雄都是死在战场上的,而不是回来拿勋章的”郭台铭,更是取消了2008年提前退休的计划,重新站岗,回到每天工作15小时的鸿 海系掌门人的位置。

“不仅仅是喜欢,更是责任”,郭台铭用此来回应,并声称“成功是要有毅力的”。

50分钟的采访,“亲和”是我们对郭台铭的一致评价,其回答问题语速平缓,从其回答问题的灵巧和幽默度,足见应对媒体的经验丰富,但一说到和公司、生意、富士康相关的关键点的时候,肃穆、霸气和决断之威刹那般地在其脸上飞闪过。

但在我们的观察和理解中,我们更认为,郭台铭自身也在寻求转型。

此次投资李开复的创新工场,是郭台铭在投资领域的又一尝试,对移动互联、电子商务和云计算,郭台铭表示“很看好”,且操作的方式很有社会意义,是大力以资金支持,并表态期许很高。

我 们观察认为,郭台铭尚处在“转身”的过程之中,其是否转型做投资、以及怎样做,至少目前还未看到系统性的策略,尚是零散的表现,或许我们可以大胆猜想的 是,这位“全球代工之王”其实在心底已经认真考虑此事了,但是正如他一贯的风格,在真正下定决心、认定时机成熟之前,他是不会大肆张扬的;但以“专注”著 称的郭台铭先生一旦做出决策,我们有理由相信,一定是会很漂亮精彩。

采访郭台铭的第二天,正好是联想控股的新战略发布会,对柳传志先生我们做了今年的第三次采访。

和郭台铭相比,柳传志的转身路径就更为成型,同样是从“贸工技”起家的联想PC,已经让柳传志培养的新生代的领军人接替,虽然二次出任联想集团董事长,但柳传志的主要时间和精力,还是在其人生第二阶段的创业:联想控股。

从联想投资,到弘毅投资,再到今天的联想控股,这条路上,一步一试,最终走出了一条有新联想特色的投资道路。

通过投资的方式,可进可退。进,则增资使之为核心资产、主业资产;退,则可卖出股权,至少可以保证财务上的获利;再退一步,即使有失败的投资案例,也没什么说不过去的,毕竟,任何一个投资基金,哪怕是国际知名的投资机构,都会有不成功的案例。

更重要的是,通过这种方式,柳传志等一批创业经验丰富的第一代企业管理者,可以将自身多年积累的做好中国公司的经验教训,延续和传授给有需要的企业,以资金和智力注入的方式,帮助企业做大。从这一点来讲,智力和经验延续的意义,比资金投资的意义更大。

柳传志先生的这种做法,使我不自然想起另外一位台湾企业界的前辈:宏基创始人施振荣先生。

大约在一个多月之前,我们采访了施振荣先生。施先生在台湾被称为IT黄埔军校的校长,宏基系为台湾的IT界培养了一代人才,退休后的施振荣先生开启了被称为“智慧银行”的智融极端,同时也转身做投资,是智基创投的最早LP。

施振荣先生转身做投资的风格,和之前做企业的风格很相像:小碎步前进。纵观其投资的几期基金,都是单笔投资额不大、但投资密度和频率较大;在投资决策过程中,施振荣注重对细节的关注和尽可能的亲力其为的参与。

如果要我还是用一些比喻来形容这三位长者,郭台铭依然是“虎与狐”的结合,坚韧中淬入灵巧;柳传志先生更像是位横刀跨马的将军,大气、自信、磅礴,不用说话也有语言;施振荣先生如瘦金体书法,精致、细密、含蓄,柔中带刚。

有 意思的是,柳传志、施振荣、郭台铭,都有着“二度出山”的经历。柳传志在今年再度出任联想集团董事长时,用“只要联想需要我,赴汤蹈火我都要走下去 ”;2000年宏基内外毛肚交集,业绩走到谷底,已经退休的施振荣“面临比原先大十倍的挑战”也要再度走到前台,再造宏基;这次鸿海系面临金融危机和经济下滑等外部挑战,原本计划在2008年找到“第二春”并可以退休享受人生的郭台铭再次站到战场上。

顺 便八卦一下,碰到了一位与郭台铭熟稔的中国企业家,这位企业家笑言,“这次见到郭台铭,发现他越活越年轻,连白头发都少了”,我们几位采访郭台铭的记者, 也都一致认为,郭先生的气场,一点不见年龄的痕迹;65岁的柳传志在接受采访时笑称,高尔夫进步到100杆,是其心愿;施振荣的高尔夫怎样?下周有幸见到 施振荣先生,应该顺便问一下。



虎的 轉身 郭臺 臺銘 銘、 、柳 柳傳 傳誌 誌和 施振榮
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柳传志解读“民进”新政:难度在于政府


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柳傳 傳誌 解讀 民進 新政 難度 在於 政府
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产业话语权转移 柳传志掘金“云设备”

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“你给联想过去一年的表现打多少分?”“98分吧!”5月27日,联想集团(0992.HK)发布其 2009-2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)业绩后,联想集团董事局主席柳传志如此回应本报记者的追问。在很多联 想内部人看来,一向喜欢有所保留的“老柳”此次给出的近乎满分的评价,意味着他对自己复出后的第一份年报“非常满意”。期内,联想集团营收达166亿美 元,净利润达1.29亿美元,不仅走出了亏损的阴霾,而且其营收和销量均创历史新高。穷途末路与柳暗花明的交替往往在瞬间逆转。事实上,在 一年前,联想集团正面临着被很多内部人士认为是“公司历史上最艰难”的时期——营收、利润、销量三项指标齐头向下;除中国大区外,其余区域市场全部亏损。 柳传志当时对记者评价说:“联想正处于悬崖边上。”联想悬崖边上的新生,显然与全球经济复苏和PC市场趋暖不无关系。以今年第一季度为例, 根据市场研究机构Gartner的调研数据,全球PC出货量同比增长了27.4%至8430万台,惠普、宏碁、戴尔等主要PC厂商亦分别取得了同比 19.9%、54.3%、21.4%的亮丽成绩。然而,在记者的采访过程中,很多联想人还是坚持认为,联想的业绩逆转的“关键在于老柳”。 正是这位悬崖边上的舞者给联想带来了危机时刻至关重要的“战略与信心”。联想大逆转柳传志说, 刚刚过去的一年是联想集团收购IBM PC业务后的关键一年,一年前,联想集团磕磕碰碰,而现在则已经踏上了高速列车。为柳传志“联想正处 于悬崖边上”做注脚的则是其利润、营收、销量三降。在该财年,联想营收约149亿美元,与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了15亿美元;其亏损 2.26亿美元的数字与上一财年高达4.85亿美元的盈利放在一起,更是让很多投资者为之扼腕。除了营收、利润大幅下滑外,其电脑出货量也出现了明显下 降。“对联想来说,这是最重要的一年,不仅仅业绩表现突出,更因为这一年是并购IBM的PC业务之后的转折点。”柳传志对本报记者说。经 过一年的艰难盘整,联想正在走出低谷。2009-2010财年,其全年营收达166亿美元,创历史新高;净利润达1.29亿美元,尽管与高峰时相比尚有差 距,但与上一财年的巨额亏损相比,已是天壤之别。联想集团CEO杨元庆引以为傲的地方还包括:连续两个季度成为全球前五大电脑厂商(惠普、 宏碁、戴尔、联想、索尼)中增长最快的厂商,并连续三个季度取得盈利;联想全球市场占有率创下历史新高,达8.8%。联想集团已经从悬崖边 上走了回来,而实现这一逆转与行业整体趋暖不无关系,更与中国因素息息相关。全球金融危机爆发后,中国政府推出了包括“四万亿”、家电下乡、以旧换新等在 内的多项经济刺激措施,推动中国经济和消费市场在全球率先复苏。而中国市场正是联想集团的大本营。根据联想财报,在2009-2010财年第四季度,联想 在中国区实现综合销售额20亿美元,同比增长67%;其在中国的市场份额达28.7%;中国市场营收占总营收的45.3%。而从整个财年来看,联想来自中 国市场的营收则占到其总营收的47%。当然,更大程度上,创造这一成绩的是“悬崖边的舞者”柳传志。悬崖边的舞者柳 传志于去年2月宣布复出之后,迅速制定了被称为“两个拳头”的战略——右拳是新兴市场与交易型业务,左拳是成熟市场与关系型业务,左拳护右拳,重在进攻新 兴市场与交易型业务。事实上,全球金融危机后,新兴市场与消费类市场率先复苏。柳传志说:过去一年已经证明联想“两个拳头战略”的成功,这 是联想将踏上高速列车的理论基础。从董事长职位改任CEO的杨元庆亦极力推崇柳传志在联想渡过危机过程中的关键作用,“柳总过去一年为联想 做了很大贡献,领导董事会,制定战略、保障联想管理执行策略时所需要的资源之外,他也亲自抓公司的文化”。杨元庆说:经过一年的锤炼,联想 已经在企业内部实现了“说到做到”,“‘说到做到’是老联想文化的基因,它与柳传志一起复出了”。在杨元庆看来,“说到做到”基因的复出改 变了联想收购IBM PC业务后的傲慢基因。IBM是全球PC业的开山鼻祖,联想并购后,其一切仍按惯性运转,固有的傲慢基因亦被传承。并购后很长一段时间内,联想一直在东方 文化与西方文化、老联想与新联想的诸多冲突之间犹豫不决。杨元庆说,傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求,这些需求会按既定流程提到产品部门。中国的高管奇怪地发现,整个过 程没有固定的流程,耗时漫长,没有确定的截止点,也找不到谁来承担责任,从而使得客户不能按期拿到产品,最后丢失订单。复出后的柳传志强 调,联想生存在一个竞争激烈的环境里,主张快速学习与主动变革;主张持续改革与流程优化;主张说到做到。为推行联想“说到做到”等老联想文 化,柳传志做了一系列变革。首先是在管理层上动刀,换掉原CEO阿梅里奥,杨元庆走上前台;其次是进行组织架构调整;再者是进行公司管理架构的调整;最后 是业务模式的调整。联想原来的组织架构按地域分别划分为大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区,沿袭其他跨国公司的区域 设置。柳传志复出后,将公司划分为中国区、成熟市场与新兴市场等业务单元。与此同时,公司管理层架构相应调整,联通将销售前端整合为消费类 市场与成熟市场,分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责,产品后端整合为Think与Idea两大产品集团,分别由高级副总裁Frances K. O`sullivan与刘军负责。在 战略上,联想“两个拳头”中的“左拳”保护头部与心脏,包括保护住联想在中国的领导地位,在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击,在新兴市场和成熟市场的 消费类业务大力投资,在这快速增长的市场赢得市场份额和销售的增长。为强化公司执行力,杨元庆决定恢复老联想传统的方法——在做决策前内部 充分讨论,一旦做出决策就不能打折扣。经过上述调整后,联想实现了组织架构、业务模式、战略之间的匹配。移动互联“弯道”让 联想摆脱悬崖是柳传志复出的任务之一,但对于这位66岁的掌舵人而言,为联想制定一个新的未来,更为重要。柳传志为联想选定的未来是互联 网,而其互联网战略的突破点则是移动互联网,承载这一突破的重要载体就是联想刚刚推出的乐Phone。一说起乐Phone,柳传志就显得尤 其兴奋,“有几个企业家朋友,都是很大的集团企业负责人,我送了他们每人一个乐Phone,他们玩了几天之后,非要集体订购,都是3000人到8000人 的企业。我说你们得等一段时间,这样大的出货量,会影响联想的市场销售”。柳传志的目标是,在中国市场乐Phone要比iPhone卖得更 好。杨元庆说:“柳总已经下了指令,我有信心比iPhone卖得好,如果你可以拿iPhone的数据,往上再加一点就是我们的目标。”与 iPhone相比,乐Phone性能相当,但有更多本地化应用,更有价格优势,用户预存2899元就能以“0元”价格使用乐Phone。柳 传志相信,面对未来,联想能实现弯道超车。他认为,计算终端设备的发展已经处于弯道,过去计算终端设备主要为个人电脑,随着移动互联网与芯片技术的发展, 特别是移动互联网的发展,计算设备将包括个人电脑、智能手机、平板电脑、网络电视等。同时,移动通讯技术的发展让云计算成为可能。未来,上 述设备统称为云设备,他们是用户获取云服务的窗口。云计算为设备商提供的新的发展空间,联想弯道超车的机遇已经来临。柳传志说,在移动互联网领域,联想已 经下定了决心,要坚持长期投入。事实上,乐Phone的定价也体现了联想长期投入的决心,其目前的价格水平只及iPhone的一半。柳 传志说:IT行业依然处于高速发展中,未来的发展方向需要特别留意移动互联网、云计算的发展以及应用的日趋成熟,在中国三网融合的趋势也会引导IT行业的 生产制造以及服务新发展。除了推出乐Phone之外,联想还计划推出其它移动上网设备。杨元庆表示:不久之后,联想将推出平板电脑,“品质 会让消费者惊喜”。在柳传志看来,未来的无限可能,在于产业资源的重新配置,以及话语权的重新分配。5月27日,联想的重要 竞争对手宏碁的董事长王振堂接受记者采访时表示,在云设备时代,计算芯片不是唯一,操作系统也不是唯一,过去产业上游垄断话语权的局面不复存在,品牌计算 设备制造商将拥有更多话语权。柳传志则认为,在弯道时代,在这样一个颠覆传统秩序的时代,联想一切皆有可能。
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柳传志:企业成功的必要条件


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要做到特别成功,持续发展,变成一个长久的企业,我觉得呢,可能到最根本的,是要靠企业家的这个人本身的品质,我觉得这是最根本的了。

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联想控股有限公司董事长柳传志


     当我们注意到,就是一个企业如果要取得初步的成功,比如进入到一个中型企业,进入一个“未来之星”,被评选上,这个我想靠他有一个好的产品,一个好的盈利 模式,一个好的运营,这个就可以做到。但是要做到特别成功,持续发展,变成一个长久的企业,我觉得呢,可能到最根本的,是要靠企业家的这个人本身的品质, 我觉得这是最根本的了。因为我们自己也在做投资,所以在反复分析什么样的企业能够真正做得长久,能够真正做大。在我自己感到企业家的这个品质里面,要做一 个成功的一个企业家,这个要真正把企业做强做大的话呢,我觉得有三条很重要,一个是目标要明确,然后呢意志要坚定,这个我想大家都能理解,就是在成功的企 业家的过程当中,没有一个是不受到挫折的,这里面确实要走很多弯路,要跌跌碰碰,我把这个放在第一条,就是因为我1984年成长的时候,正是中国计划经济 向市场经济过渡的时候,那个时候的企业遇到很多今天的企业没有遇到的难题,在那种情况下能够坚持下来,在后来的竞争中能够坚持下来,我觉得呢,目标明确, 意志坚定,应该是这个企业家要做大做好企业家的第一条标准,第一条,不是标准吧,一个必然条件。

  第二条就是企业家的学习能力,因为这个 学习能力就是说我们做的事情环境不停在变,我们要不停调整自己的战略,在这种情况下,就是学习能力是要很强的,我觉得这个学习能力呢,在30%,应该说是 处于从书本上得到的,更多的一部分应该是从自己的实践中得到的,这个联想的企业都有这种习惯就是要每打一个胜仗一个败仗都要重新研究一把,当时是什么条件 打赢了,因为每每人们都有这样的习惯,打一次胜仗以后,以为以后一定胜利,其实边界条件不一样了未必如此,打了败仗也要认真研究,也要从同行打的胜仗败仗 当中得到启示,这个是学习能力的一种表现。比如联想1994、1995年的时候,当时跟外国企业竞争很激烈,我们只占中国市场份额百分之二点几,后来 2001年占到中国市场份额的30%左右,这个之中其实有一条是我们向电视机同行学到的,就是在关于产品技术的问题,就是在当时呢,这个政府领导也好,行 业的要求我们的发展核心技术,其实在当时的联想是没有能力,也没有这个资金能力和这个技术积累去直接向核心技术冲击的,但是呢我们发展了所谓叫产品技术, 就是把成熟的技术用在这个市场需求的产品上解决问题,这个是怎么说呢?从同行中学到的呢?因为在电视机、彩电,在九十年代上半届的时候,中国人用的彩电大 多数都是日本的,而日本的电视机呢,由于日本国内的电网电压比较稳定,所以电视机的电源部分用不着做得多么精致,整个就够用了。但是中国的电网电压呢,他 这个飘浮比较大,从一百多伏到三百多伏,这种情况下中国电视机厂家就把这部分进行改装,这其实就是很成熟的技术,但是用了以后,电视机的效果马上就好了很 多,但是这个给了我们很大的启发。

  1997年的时候,互联网开始以后,大家都说用这个电脑上网,实际上个人上网非常困难,为什么呢?是 因为你要想上网的话,你要买电脑,你要把盖子打开,然后往里装一个,自己去插一个卡,自己再装一个软件,还要到电信机关登记,所以说实际上上网是很困难的 事情,但是联想做了一个机器叫做一键上网,买我们的机器以后按一个键就可以上网,这没有什么高难度的事情,就这一项使得联想的市场份额提高了将近7%,就 这一项。后来联想就不断地推出了什么“一键恢复”这样的技术,就是这个电脑这个系统乱了以后,按一个键就可以恢复,像这些东西呢,实际上就是从实践中,向 同行学习来的。因此我觉得一个企业家本身的学习能力是应该是特别要注意的。而在学习能力之中,更多的是检查自己在这个过程中,在有一件事没有做好,到底本 身的原因是什么,埋怨环境其实是没有意义的。

第三条我觉得作为一个企业家,要想把企业做大做好的话,这个情商还是要高的,就是确实要有很宽阔的胸怀,要能很好地容忍、用人,能够让利,能够严格 要求自己,以身作则,才能使企业的文化很好地建立起来。就是大家知道,由于经济危机的导火索,加上某些原因,联想集团,就是我们做电脑的这一块业务出现了 大的亏损,亏了二亿六千多万美元,这个时候我们做了组织架构的调整,当时国际董事对于中国人在这种困难的情况下担任董事提出了质疑,主要认为国际CEO走 了以后,他身边带的骨干会不会走,这个提出很大的质疑,事实的结果,是自从这一个转折点以后,联想的业绩就大幅攀升,开始有大亏损,下一个季度打平,跟着 开始比较大规模的盈利。其中表面的原因,是制定了一条很正确的战略,就是我们应该保哪一块,市场份额应该占哪一块,等等等等。这个我就不多说了。

   那么为什么没有像原来那个国际董事们预料的,他们担心的这些国际骨干会走呢?一个重要的原因,实际上就是这个杨元庆就是用建班子的方法,在他周围建了一 个9个人的领导核心集体,有4个外国人,有4个中国人。当然这个当时营业额直掉的时候,你说这些外国同事,他们就这么有信心?我想肯定不是。我想他们当时 不走的原因,一个是当时经济危机,工作也难找。第二个看着钱的面子也不会马上走。我们当时马上制订了完成任务的高额激励计划。但是后边可不是为了这个,后 边是用建班子的工作方法和以前的工作方法是不一样的,就是说在一些重大决策,这个班子不停,这个班子9个人他们的工作覆盖了公司里边各个重要岗位,重大的 决策,都是经过反复务需以后才来制定的,制定的决定都是可以执行下去的。过去的CEO做的重大决定只要跟一两个关键人物讨论决定,比如并购另外一家公司他 只要跟CFO讨论有没有钱,跟战略官讨论就可以了。实际上你买那家公司以后,和你本身的业务会发生冲撞,他需要的产品和你原来的产品都会有冲撞,这个事先 不会讨论,如果有班子的存在,包括提拔干部都不只是人力资源部的人在考虑,是整个班子在考虑,制定的战略正确性就会好很多,但是这个要很大的容忍的度量。 现在我敢说联想集团恢复了什么什么,其实不仅仅是因为业绩的明显恢复,实际上是因为我自己觉得这个班子真的实现了,一个好的企业文化逐渐形成了,才敢站在 这里说这个话。因此说一个人的情商要高,要能够容纳各方面的人,要很好地虚心地向这个国际人士去学习,互相能够该妥协的地方能够妥协,这是一个企业家做大 的一个重要保证。

  我相信各位在领导自己的企业的时候,真的要往大做,做到像做软件,做到几千人,做到几万人的时候,如果你不能用一个班 子来工作的话,我相信这个企业做到一定的程度就截止了。

  所以我想这三条是非常重要的,这三条是一个企业成功的必要条件,但是还不是充分 条件,因为机遇还是很重要的,比如像我自己,我觉得我最大的机遇是什么呢?就是我在40岁的时候碰上改革开放这个大的环境,假定拿中国企业的生长环境,拿 鸡蛋孵小鸡来做比喻的话,一个鸡蛋孵小鸡的合适温度是36.7度,我查过这个。但是在以前,就在文化革命以前的那个年代,中国的那个温度,环境温度我估计 是99度,任何鸡蛋都孵不出来。到了改革开放以后,大概我估计大概在40度左右,生命力极顽强的鸡蛋就能够冒出来,这个比如现在我估计也达到36、37 度,但是可能37度多一点,但是这会有环境温度,像罗市长,像政府领导,你们给我们安排的这个环境,我们自己不要抱怨环境,我们要提高自己的鸡蛋的顽强 力,大家给市长、政府领导鼓掌,希望能够提供更好的环境,而我们自己真的,你比如说,对这个什么什么这个东西各种的抱怨,其实都没有任何意义,我们努力去 提高自己的这个生长能力,所以我觉得,我在40岁的时候能赶上38、39度的环境,顽强地生长到一个更合适的环境能够茁壮地成长,真的这个就是机遇了。







柳传志:十年PE布“局”

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2008年岁月年初,柳传志在联想控股内部发起了两次讨论:这个公司未来到底是干什么的?我们要往哪个方向走?

“放出这个话题来让大家讨论,实际上是带有试探性的。”在此次接受本报记者专访时,联想控股董事长兼总裁柳传志坦言:他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

2009年9月,联想控股宣布新战略,在已有的两家股权投资机构之外,其自身也要“以资本为平台,通过价值创造,在多个领域打造自己的核心运营资产”。

事实上,2001年4月成立联想投资以来,历经十年,联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台,打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资"航母的成功典范。

“三步走”

所谓“新”战略,其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景,在多个行业打造领先企业。

这缘于柳传志众所周知的一个情结:他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金,在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。

2001 年联想投资的成立,也是柳传志 “产业报国”计划的一部分。“从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资,这是第一步。”柳传志说,“这些都是实验。”2003年扩大投资范围是第二 步,那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上,柳传志曾经说:惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望,或许也 是对其在产业报国计划中重要性的界定。

或许这是一代人的选择。与联想控股相类,诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。“中国公司若想做大,这是相对容易成功的一条路。”柳传志分析:纵深发展难度太大。

“这样就形成了今天的格局,恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”但是柳传志也指出:毕竟隔行如隔山,企业是否真的有能力投资?又是否有能力给与被投公司以帮助?

“万事俱备”

2008年的那场讨论中,首要的问题就是:如果要做核心资产投资,钱从哪里来?

联 想投资以及弘毅投资的创办,恰恰也解开了这个死扣。“这两家投资机构将提供主要资金”。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资,都在后面 的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股,这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外,“更大部分就要用于联想控股的核心资产投资”。

在整个联想系,柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成“护卫舰”,为联想控股做直投起到保驾护航的作用。“他们的第二个贡献,就是提供投资经验”。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等;甚至在相关行业中有哪些专业人才,能够对行业发展起怎样的作用?

但 这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一,而就在今年的联想投资CEO Club上,柳传志也认为“联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质”。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用,比如在联想控股此 前对物美以及最近对汉口银行的投资,实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的,还有增值服务以及如何做增值服务,这些联想投资和弘毅投资都已经验 证过。

然而另一个问题又随之浮出水面:联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动,又如何实现联动?作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资,“都有退出的压力”;而联想控股做的却是战略性投资。

“在 三军联动中,控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。”柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍,其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机 构,“比如对建材化工以及现代服务业的研究,大家都用得着”。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处,“能够同时为三家服务”;同时由于长期跟当 地政府沟通、互相了解,能降低联想系在当地的整体交易成本。

“20年,我们完全有可能做成一间出色的投资公司。”柳传志说,但模式上既不同于传统的PE投资,也不是巴菲特的模式。

相 比较于当年TPG所处的外部环境,这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力,和今天的联想控股相比不可同日而语。“更重要的 是那个时候的美国,诸多产业都已经成熟了;而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。”柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相 比,显然后者更有优势。

信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西,其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有 一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资,“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例,让那些没有企业经验的员工 对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。

2008年初提起大讨论时,柳传志一直在思考这个问题:如何让我的年轻同事们都能分享我的经验,最后变成他们的财富?而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念?

“机 制改革势在必行。”回忆那些日子,柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛 海,使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业,这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题,“让公司骨干也成为企业真正的主人”。

但 诸多的小股东,何以能成为一支“蚂蚁雄兵”?“我们已经有了布置。”柳传志说,联想控股员工持有其35%的股份,“未来会该改制成一个员工持股公司。”但 这个公司有一个特殊的规定:公司的股东们只享有分红权,却却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权,能选出能代表他们说话的人。”柳传志说:而这些 人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。



柳传志:联想控股一定要上市

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“卖PC的联想集团是联想控股的一个子公司,联想控股除了IT,还有投资、地产;联想控股是一个市场化的股权结构,有国有股,有管理层,还有民营企业,不是一个完全的国有企业。”11月30日,台上说这番话的是联想控股副总裁唐旭东。

此 时,柳传志坐在台下。他认为,这是对联想过去26年来的总结。26年前,在柳传志为首的11名科技人员创办了联想,启动资金20万元,而到2009年,联 想大家庭的员工总数已达31000人,海外员工有8000人左右,整个公司的总资产到992亿元,营业额是1466亿元。

柳传志40岁创业,今年66岁,但他仍未止步。

联想控股上市

《21世纪》:联想控股与旗下子公司之间如何协作运营?

柳传志:联想集团、神州数码,以及投资、地产等业务作为联想控股的业务布局,都是以子公司的形式存在。从结构上来看,联想控股是一个非相关多元化的投资控制性的公司。联想控股的业务就是投资和投资后的管理,下面的这几间公司都是非常专业化的发展。

总的来说,母公司联想控股是多元化的投资公司,每一间子公司都是专业在自己的行业里面去发展。

《21世纪》:联想控股有什么具体的目标,比如未来会不会上市?

柳传志:联想控股有中期的战略目标,未来五到七年,一定要上市。要满足上市的条件,就必须要打造自己的核心业务,去年联想控股专门成立了一个部门,专门运营核心资产。

《21世纪》:联想控股旗下拥有这么多非相关多元化业务,其组织架构有何独特之处?

柳传志:去年开始联想控股调整了自己的业务结构,在控股内部设立了三个业务部门,第一个部门叫核心运营资产管理部,第二个部门是资产管理部门,第三个是联想之星孵化器投资部。三个部门相互协作,却各有不同的职能。

《21世纪》:其中,核心运营资产管理部如何满足联想控股上市的要求?其投资业务与弘毅、联想投资所投资的公司有什么不同?

柳 传志:核心运营资产管理部的主要任务,就是在未来两三年要把160亿元的资金投出去,要通过并购的方式,来构建满足控股上市需求的核心业务。他所投资的企 业需要满足一些要求:一是在行业里面达到一定的规模;二是成长空间会比较大;三是我们能够控股,而且能够给我们提供合适的财务回报来支持控股的上市,进行 财务报表的合并。

核心运营资产部所投资的企业,跟前面弘毅投资和联想投资不同,他们(弘毅投资及联想投资)投完以后短期增值,提升价值以后,还要退出的。核心运营资产管理部投资的企业一般情况下是不退出的,是会与被投企业一起持续发展,这才是核心运营资产。

《21世纪》:那么,联想控股的资产管理部门与联想之星孵化器投资部的职能分别又是什么?

柳 传志:资产管理部门主要做三件事情:一是要做好自己的资产管理,做好投资。联想投资、弘毅投资,都是基金和基金管理公司,我们保证有资源放在(基金或基金 管理公司)里面去,继续从那里获得回报;二是继续投资于其他的基金;三是与联想投资和弘毅投资做一些联合投资、少数股权投资,以财务回报为目的,同时它还 要负责整个联想控股的风险管控、资金的管理。

联想之星孵化器投资部在控股里面是一个特殊的部门,不是一个以财务回报为目的的部门。

新三大板块

《21世纪》:核心运营资产管理部投资这么多公司,有哪些专注的领域吗?

柳 传志:主要投资三大块:大农业、煤化工产业和现代服务业,这里面有三个大的事业部,现代服务业事业部的总经理是李鹏(联想控股助理总裁),他下面有一个班 子,专门对这个行业进行扫描和研究,认为哪些领域是我们应该进入的领域,应该用什么样的方法进入,在他下面将会有独立的公司,这些公司完全是自己经营的, 但是是被他所监控领导。

《21世纪》:如何监控领导这些独立经营的公司?

柳传志:我们有一个基本的原则,在管理上,具体的经营管理还是由底下子公司来负责,联想控股更多的还是从董事会角度,来提供一些管理和支持。我们选择用投资的方式,选择我们认为行业好、班子好的企业,我们要控股。

这是一种形式,还有另一种方式就是绿地模式。就是我们认为这个行业非常好,我们自己又有领军人物,从头开始这种方式也是完全有可能的。在联想集团、神州数码这些老企业里面,有一些领军人物,他们能够充当一个方面的司令,而且能够进入到新的领域去。

对于这样的企业,我们从头开始,推出一个领军人物,用事业部方式来推进。

《21世纪》:联想控股刚刚投资了神州租车,它属于哪个领域、哪种模式?

柳传志:属于第一种模式,即联想控股核心资产运营部门160亿元投资计划中的项目。

神州租车属于现代服务业,现代服务业又包括了若干个领域,神州租车是现代服务领域里边的一间公司。之所以称之为现代服务业,有一个特点,就是这样的服务行业充分地利用了IT技术,使得这个服务才能够正常做好。

联想式天使投资

《21世纪》:联想未来之星不以财务回报为目的,为什么做?

柳传志:联想作为中国科学院内部培养出来的一个企业,我们在科技成果转移转化上有很多的经验,有很多的想法可以跟中小企业进行分享。于是在2007年12月,就和科学院一起共同成立了联想之星这样一个部门。

《21世纪》:这个项目如何运作?

柳传志:主要是通过创业培训加天使投资的方式,发现并培养科技创业领军人才,帮助他们来实现科技成果专业转化,最终推动科技成果的产业化。运作模式主要是创业培训和天使投资。

培训完全是公益性的、免费的,联想控股每年大概会花将近一千万元以上的资金,从全国各地包括科学院和其他部委,来选取一些极早期的科技创业企业的CEO或者科研院所里面拥有科技成果、愿意下海的人,对他们进行科技成果产业化的培训。

主要培训他们创业的观念、创业的决心,理解一个创业企业在发展过程中会遇到哪些问题,如何解决这些问题等等。

在天使投资方面,早期的科技企业,除了知识和能力的需求以外,还有一个资金的瓶颈。在我们国家,天使基金非常少,极早期的科技企业,他们的成果还不够成熟,模式也不够成熟,因此很难得到金融机构的支持。

《21世纪》:联想控股会投入多少钱做天使投资?

柳 传志:为了使这个事情很好地推进下去,去年联想控股的执委会就决定,成立一个天使投资基金,第一期基金是4亿元人民币,准备五年之内投完。在我们培训的学 员当中,如果有合适的项目,这些学员愿意接受这个投资,我们就给他们支持,这个基金也是向外界开放的一个平台,联合其他风险投资人和投资基金来共同进行, 帮助学员企业成长。

《21世纪》:不以投资回报为目的,似乎不是企业应该做的事情,而是政府应该做的事情?

柳传志:我们在外地招生的时候,学员、政府官员也会问同样的问题,我记得我到无锡去的时候,无锡领导跟我说,你们做了一些政府应该做的事情。我想之所以要做这件事情,与联想控股的愿景有关联,我们的愿景是要以产业报国为己任。

同时也不是完全没有收益。我们通过培训去发现极早期的科技创业人才,发现一些可以社会化产业化的成果,我们帮助他们孵化,走过困难的第一个阶段,如果他们发展得好,自然可以跟其他的经营机构、投资机构结合,可以实现赢利。



柳传志“新投资法则”:投资方向明确后就需要“拧螺丝”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/5NMDAwMDIxMzY5NQ.html

引进新股东泛海一年,新架构下的联想控股是否已明确了其未来疆界?

去年9月,联想控股介入股权投资领域,拉开了新一个发展阶段的序幕。在机会型财务投资之外,联想控股新战略的关键在于找出未来的利润支柱,就如同电脑业务在过去的26年内之于联想控股一般。

“在一年的漫长等待中,联想控股并没有在一开始发力,事实上初期我们只看到了对物美等的财务型投资;直至9月才大手笔投资神州租车以及布局山东煤化工项目。”

汽车租赁与煤化工项目之间有什么共同性?尽管联想控股此前明确表示,神州租车所在的现代服务业、煤化工以及大农业是联想控股的三大投资方向。

日前,联想控股董事长兼总裁柳传志就上述问题接受本报记者专访,为我们绘制了一张联想控股的未来疆域图。

柳传志表示,投资增值的基础是事为先,人为重。投资项目的执行,最关键的就是找对人;大农业将是联想控股未来的投资方向之一。

方向与人

《21世纪》:我们等了一年才看到联想控股的战略性投资。这一年联想控股在做什么?

柳传志:我们首先确定了投资方向,也就是说选择哪些行业进行投资。我已经公开说过,联想控股要在未来的5-7年内实现整体上市,那么我们这些投资以及其未来的利润增长能够支撑控股上市后持续性增长。

在行业本身符合这个条件之外,我们还得考虑特定企业的资金需求量有多大,而联想控股又是否能充分供应?所以这一年的重要工作就是对行业进行一个初筛、研究。

选定行业后,还要看这个行业里面是否有相应的领军人物?他既要懂企业管理,又要懂业务。像化工,本身是一个专业性很强的领域。在我们决定做煤化工之后,花了大概半年多在这个领域中选合适的领军人物,然后由他们再做方案、做策划。

《21世纪》:联想控股在山东煤化工的投资现在外界报道是高达180个亿,如此大的体量是否也需要协调地方政府、企业的关系?

柳传志:确实如此。在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后,我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。

所谓拧螺丝是我平常经常打的一个比方,比如要跟当地政府谈,要跟拟收购的企业谈;还要考虑动手准备组织执行团队。这几个工作要同时交叉地动,在准备得差不多的时候才开始发力。

投资行为本身只是一个结果,其实底下的工作全都做完了。在煤化工这个项目里,9月初其实这些事情都已经做完了,再下面就是每个项目要做什么的事了,现在也分得比较清楚了。

《21世纪》:但整个项目接下去的执行,联想控股有足够的人来做么?

柳传志:这里面最大的两件事情是很关键的,一个就是找最合适的人,另一件就是我们自己有最合适的来做这件事情。

这 两方面的人都很重要,我们历来重视领军人物,而联想控股内部团队的作用是挂帅。当然从团队本身来说,离理想状态还差得远。好在对各个行业的投资是反复扫描 过的,都是在认为确实可行的情况下才做的;因此在往下推行的时候,我们内部团队的执行力还是比较强的。从目前看,还算顺利。

《21世纪》:对行业、人的挑选上,您认为哪个更难?

柳传志:行业好选一些,人就更难选一点。我们一直强调,投资增值服务的基础就是事为先、人为重。

行业若不好,做增值空间的空间就小;比如胶卷行业,现在这个市场已经很小了,怎么去帮企业做上去?这属于事为先。更重要的则是人为重:如果人不行,好行业里也可能做不出好企业;而人如果非常出彩,中等行业里可能也能做出彩来。这就是投资的真本事了。

布局大农业

《21世纪》:拟投项目会先从联想投资、弘毅投资已有的项目中去挑选么?

柳传志:联想投资和弘毅投资更多提供的是经验,比如哪个项目将来会有大发展。联想控股的投资方向会向它们借鉴,但我们也会有自己的独特之处。比如有一个方向目前他们都还没有涉足,而联想控股可以要去做的,就是大农业体系。

《21世纪》:包括黑石、KKR等这几年都在看农业项目。这两年为什么大家都开始专注农业?

柳 传志:联想投资和弘毅投资此前之所以都没做农业投资,关键在于中国市场前几年还不成熟。一方面是需求没起来,另一方面则是在还存在一系列的死扣。比如在粮 食、禽类等领域中,小农经济的产业模式是无法做到这点的。在这种情况下我们联想系没有一个敢做,如果去做,极有可能把联想的牌子都做砸了。既然政策上不允 许,我们就坚决不动。

现在政策的死扣正在慢慢揭开,这两年政府明确提出农村土地流转的大方向,中央和地方政府也都出台了一些明确措施。这就给了我们很大的机 会。中国和外国比,内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会,而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动,因为中国还有相当大的一部分劳动力没 有充分释放。

《21世纪》:农业项目本身并不容易做。一个关键的问题或许是农民的工人化。对此您怎么看?

柳传志:只要政府允许,我们就有信心做好这件事情。做农业投资甚至于对农村需求的解放,不仅需要有政策的支持,当然还需要有钱、有人组织。这也需要有大的系统设计、要有大的投入,还要和政府有好的关系和配合。

我觉得这个问题并不难解决,联想的文化有信心使得农民变成好的工人,并且最终形成品牌。我们会通过文化、制度还有长期利益保证等方面进行保证,我们会充分考虑对这些方面的设计,而不会采用政府强制手段的方式。同时联想投资、弘毅投资也可以给我们提供很多好的经验。

盈利梯队

《21世纪》:联想控股对神州租车的投资,其实很多人都有质疑。这是一个很早期的行业,如果三四年后要有一个大的利润增长,这可行么?

柳传志:租车这个领域,首先可以肯定的是它肯定会有一个很光明的未来。这点从美国、英国等成熟市场的发展轨迹可以看出来,而且国内市场的发展迹象现在也已经很明显了,联想集团现在也用租车业务。

这种业务细致算起来,肯定能给客户带来很大的便利,只不过教育市场需要一定的时间。我们想这只是时间问题,这就是中国市场的优势。

《21世纪》:控股上市之后,这类投资能否顺利贡献利润?这是否关系重大?

柳传志:对于这类投资案,我们并不急。联想控股对利润支柱的成长有一个明确的计划,有一个明确的利润梯队安排。

联 想控股在未来的5-7年上市,若控股上市前这类项目能形成利润增长就可以了。控股并没有要求它们到时候一定要成长为利润支柱。这些投资案什么时候能贡献利 润、它们后面是否有后发的团队,这些都是有安排的。在未来5-7年的时间里,控股的利润增长在一开始可能会比较平,但后续的投资项目会有不同的发力点、各 自的斜率也会不太一样,这是一个组合。只有这个组合真的做好,才能使得整个投资组合有最好的表现。

我们对控股上市的设想是:绝不能在上市后前两年利润增长非常快,能换来一个好的市盈率;但之后却出现市盈率持续下滑甚至更糟糕的情况。这不是我们想要做的事情,可能一开始我们从资本市场上只会拿回少数的现金,但要让投资人坚信我们的市值应该更高。

《21世纪》:这对控股整个投资节奏和投资选择都会非常高?

柳传志:我们对所有所投企业的要求都是:哪怕是PE投资,都要在我们退出后还能继续增长。现在的控股投资也坚持这个大的思路,一定要使得所投企业实现硬增长。

在神州租车之外,我们还会配置周期更长的投资项目,比如码头等项目,等到我们比较有把握了就会布局这种投资项目。但现在的投资关键还是在未来三四年开始逐步贡献利润。这也决定了我们开始时会把钱往哪里投,以及如何调整、平衡各个周期投资等等问题。



中環在線--柳傳志:中港合作講個信字 李華華


2011-1-18  AD





 

香港人要聽書喇!噚日嘅「2011亞洲金融論壇」猛人雲集,中國銀行(3988)董事長肖鋼、中移動(941)董事長王建宙、聯想(992)董事長柳傳志(圖)、華潤集團董事長宋林齊齊蒲頭,大談內地企業「走出去」,仲齊吐苦水,話人才唔夠、又話文化磨合困難!

其中柳傳志話,內地企業「走出去」,港台發揮重要嘅引導角色,佢仲用咗個好盞鬼嘅比喻,話中港企業合作,就好似「瞎子背瘸子」一樣,大家唔信大家嘅話,邊度都去唔到,甚至帶嚟災難!

連大會主持人恒隆集團(010)主席陳啟宗都feel到弦外之音。至於王建宙就話,香港人才雖然多,但員工一聽到要派去偏遠或發展較慢嘅國家做開荒牛嗰陣,就一定會say no,佢呼籲香港人要放眼世界,又話新興市場比已發展國家嘅發展潛力大,要做出成績都易啲……



柳传志:退休将分两步走

http://www.yicai.com/news/2011/02/685778.html

于外界广为关注的柳传志退休计划和接班人问题,柳传志做出了分两步走的安排。

柳传志告诉记者,自2009年初复出以来,在与联想集团CEO杨元庆等国际团队一起,带领联想集团连续五个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商后,他再度萌生退意。

在两岸高科技企业从事研究工作多年的台湾科技产业专家林宏文告诉记者,与台湾“IT教父”、宏?、明基等企业的创始人施振荣退休后转身投资行业一样,现在的柳传志也已走向一个新的高度,但其布局更加宏伟。

不过,目前柳传志仍然身兼联想集团董事局主席一职。他向记者表示,将尽快把自己从联想集团当前繁重的事务性工作中解脱出来,“让自己现在的工作至少减少一半,有时间去打打高尔夫球。”

不过对于联想集团的发展,柳传志仍然倾注了很大精力,“遇到合适的企业和合适的价格,我们会继续收购。”柳传志希望联想集团在接下来不仅做到“体量”更大,而且要做成受人尊敬的国际性企业,在产品技术上更好地为社会服务,在未来技术上发展得更好。

从被柳传志视为“命”的联想集团退休之后,柳传志第二步会从联想控股退休。

在联想控股整体上市之后,柳传志表示也会从联想控股退休,接下来会考虑联想控股未来五年在国际上如何发展,比如在国际上投资与现代农业相关的技术,“可能还会挂一个名誉董事长职务。”

今年4月份将满67周岁的柳传志也一直在考虑接班人问题,不过他没有和众多中国第一代企业家一样选择子承父业,而是表示将把联想建成一个“没有家族 的家族企业”。柳传志透露,曾经与世界首富巴菲特进行过交流,并部分效仿了其经验。柳传志告诉记者,会将接班人计划在公司里集体讨论,并明确接班人,但是 每隔五年会根据接班人的表现,来宣布接班人是否调整。


柳传志预计联想控股2014年赴港上市

http://www.yicai.com/news/2011/02/685183.html'

为中国内地最大电脑制造商联想集团的母公司——联想控股,其香港上市的雏形终于浮出水面。在美国加州大学伯克 利分校和硅谷做完两场演讲之后,联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志对《第一财经日报》等少数中文媒体讲解了联想控股赴港上市的路线图,预计 联想控股将于2014年在香港整体上市。

尽管联想控股的核心业务主要存在于中国内地,但是由于A股有不允许子母公司同时上市的管制要求,所以联想控股将选择在香港上市。

联想控股的核心资产将全部打包上市,柳传志告诉《第一财经日报》,预计联想控股将于2014年整体上市,上市后第二年利润增长将达到30%。在上市 部分的核心运营资产中,将包括IT制造、房地产、现代服务业、煤化工、大农业五大部分,联想投资以及弘毅投资和联想控股直投业务等资产管理即投资业务,也 将一并纳入上市公司。不过为了保证效率,联想控股的公益基金将不在上市公司部分。

到2014年联想控股上市之后,柳传志表示也会从联想控股退休,考虑联想控股接下来五年在国际上如何发展,“可能还会挂一个名誉董事长职务。”

至于接班人问题,柳传志表示联想将是一个“没有家族的家族企业”。柳传志曾经与世界首富巴菲特进行过交流,并部分效仿了其经验,柳传志告诉记者,接班人计划将在公司内部集体讨论,并明确接班人,但是每隔五年会根据接班人的表现,来宣布接班人是否调整。


中環在線聯想柳傳志:我不是教父 李華華


2011-3-15 AD




 

「我不是教父!我只是中國一位年齡比較大的企業工作者!」呢句說話,係出自被譽為中國IT/商界教父嘅聯想(992)集團董事長柳傳志個口,華華真係覺得佢謙虛到爆,事關當今社會,好多人都鍾意沽名釣譽,唔識字嘅都鍾意人哋稱呼佢做博士o架嘛!

講 開聯想,大家都好關心佢哋嘅國產樂Pad點同蘋果iPad揮過,柳總話,樂Pad計劃喺呢個季尾上市,就算iPad3推出佢都未驚過,事關呢個行業係跑長 跑嘅,唔係話做一兩年就唔做,之不過咁,如果話今年能夠超越蘋果,咁就真係發夢!講得得體大方又無水份,忽然,華華耳仔邊又響起《GodFather》嗰 首主題曲……

 



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