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唔郁係下下策 蔡東豪

2011-10-20  NM

有些動物遇到危險,反應系統突然失靈,本應該立即走避,但受驚至呆着不動。「Deer in the headlights」這句說話的意思是,黑夜中鹿在馬路上遇到開着車頭燈的汽車,本應走開閃避,但受驚至呆着不動,被車撞倒。面對現時動盪的投資環境, 不少投資者的反應似鹿。


人在受驚的情況下,表現通常失準,混亂和不確定製造不安,不少人遇到不安的反應是不動。從 鹿見到車頭燈的例子可見,很多時候不動是最不應該的做法,傳統智慧在這些時候例牌幫倒忙,總有身邊人贈一句「一動不如一靜」,這句不夠,還有「以不變應萬 變」。 環球股市從八月開始大幅波動,八月至今下跌17%,我身邊不少朋友這段時間的投資策略是坐着不動。然而這些朋友不是不識驚,他們滔滔不絕分析環球經濟環 境,認為形勢不妙,股市易跌難升,但他們採取的行動是用把口講,行動上似隻鹿。這兩個月股市不斷下跌,過程中有千百個負面消息傳出,投資者不可能沒意識到 危機,但他們彷彿是在等,等一些事情發生後才行動,沒有人說得出等什麽。 面對解決不到的問題,很多時候等會令問題惡化,日後更難解決,但仍選擇等,因為等可減輕即時痛楚。人會千方百計去減輕即時痛楚,即使明知日後會帶來更大問 題,選擇「有酒今朝醉」。個人投資者面對複雜環境的時候選擇等,政府和企業這大型機構在同一環境的反應都是等,因為政府和企業也是由似鹿的人作決策。這些 機構在應該行動的時候不行動,對經濟長遠影響可能更大,以企業為例,壞市時可能是擴充規模的最佳時機,或者應投放資源在科研上,又或者更新舊了的設備,不 幸地,不確定的環境令企管人變成鹿。 企業最重要的決定,大都需要長時間來計劃和實行,例如工廠擴充生產規模,需建廠房和購買生產設備,由建廠至全面投產,可能需要一至兩年時間。企管人的難處 是要預計兩年後的市場環境,但不得不被現時的環境影響。順境的時候決定擴充相對上容易,因為作決定的時候喜氣洋洋,所有人包括上司和下屬的心情大好,不加 思索認為擴充是正確決定。可是喜氣洋洋的氣氛同樣沖昏同行的頭腦,同行同一時間作出擴充的同一決定,兩年後廠房落成投產,發現市場上供應量大增,盛衰周期 多數是喜氣洋洋時作出擴充決定而製造出來。


壞市中作出擴充決定很可能是最適當,這些時候所有東西比較便宜,請人也 容易一點,只有閣下在進行擴充工程,所有施工單位都俾心機去做,但偏偏企管人不敢在壞市時作出擴充決定,選擇不動,因為企管人受此刻壞市影響。雖然企管人 明白擴充是兩年後的事情,要看兩年後的市況,但大部分企管人只看現在。 環球經濟陷入困境其中一個原因,就是過去兩年企業坐着不動,寧願把現金放在無利息的銀行戶口。可能金融海嘯的教訓太痛,企業面對經濟崩潰仍歷歷在目,但集 體不動令經濟持績低迷,對企業和整體經濟也無幫助。美國聯署局估計美國非金融企業持現金逾二萬億美元,眾所周知,蘋果持現金750億美元,比美國政府還要 多,蘋果的例子不是例外,Google持現金也有390億元。假如企業把現金進行投資,例如擴充規模、加強科研等,不但對帶動短期經濟會很顯著,也可能製 造長期繁榮,但企業選擇坐着不動。 這決定不容易,因為打大路穩陣波應該坐着不動,但精電決定擴充生產規模,是幾年來第一次。行業經營環境困難,這時候投資氣氛差至極點,因此這決定不可能不 深思熟慮。然而擴充明智與否,是受兩年後的市況影響,跟今日市況無關,我們考慮的因素是市場現況加上未來兩年的發展,再分析精電在市場中的競爭地位。我們 不是要刻意標奇立異,更沒資格包拗頸,這是一個理性的商業決定,我們只是不想被紛亂的雜音打亂理應是冷靜的思維。 至於我自己,終於攞到老婆的批文,決定裝修屋企個廳,投資一套一向心儀的書櫃。我決心不做鹿。

蔡東豪
唔郁 郁係 係下 下策 蔡東 東豪
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管理實務(15):唔係下下都要試咪-危機處理的反面教材 笨發

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「突發」海天堂盧海鵬失控爆粗片段曝光!

 

海天堂早前爆出霉菌風波,以及城大學者研究質疑海天堂龜苓膏「無龜板」事件,事情的嚴重度與早年的霸王洗髮水沒差多少,品牌幾乎一夜盡毁。
當時我們已回應了事件:草本食療(1):「龜」苓膏大誤解

現在我們可以用企業危機管理的角度去看看這件事:

1. 霉菌極其量是衛生問題,像去餐廳看到食物有不潔物, 一般來說只要公關迅速回應,並對該人仕作出合理賠償,並承諾會作出改善,公眾多半也會接受這是個別事件,並會給予機會,日子耐左可能會忘記左添。
例子 : 早前KFC 亦有網上短片指出有員工執垃圾雞翻熱給客人食用,KFC 的處理方法是極快回應並處罰了該員工,並於宣傳品中重申雞件的製作過程,事件很快便被淡忘。

2. 然而,於任何企業,「誠信」必然是品牌的最核心成份,任何有關「誠信」的公開指控,企業都應該立刻出來以最公開的資料一次過回應,否則以訛傳訛下很容易弄假成真。
現下香港人對「食品造假」已經極度敏感,很容易便會與眾多內地的黑心食品劃上等號,一旦形成海天堂 = 黑心食品公司的印象,那便水洗都唔清了。

3. 可是,海天堂的回應是如下 :
a. 於事件約一星期後入稟高院指自稱為海天堂前股東的蔡國強誹謗
b. 老闆聲稱自己日日食用旗下產品
c. 於事件近一個月後,才有傳媒再報導,謂公司已送樣品作測試,証明產品含有龜的DNA
d. 於2014 年1月初,海天堂重金於電視大量播出盧海鵬的真情對話,以圖以軟性方法挽回公眾的信心
e. 最終極災難的,是把幕後盧海鵬的爆粗「花絮」上載,結果網民爭相觀看,收視遠超原來的廣告片(去片)

 

筆者無意評論海天堂的食品,但純以公司危機管理手法來看,這次處理手法犯上了幾個嚴重錯誤:

1. 錯失了重點,回應訴諸偏向於情感,客觀事實的回應,如檢測結果,或生產過程等反而沒有得到太多曝光。所謂「獅子撲兔,必盡全力」,更何況是這種關乎公司存亡絕續的誠信指控,該公司的回應顯得軟弱無力。如果海天堂於事件發生後,便立即於一星期內所有主要傳媒出頭版廣告作出澄清及刊登品質測試結果,連續一星期,雖然花費不菲但相信較3 個月後才花大錢作電視廣告投放來得更有效。

2. 錯失了時機,任何回應,必然是越快越好,最好是黃金48 小時內便出現一次過而全面的回應,「即牙膏」式的回應無論放諸任何醜聞,都只會令情況更加惡化。

3. 最錯的,應該是找錯了 agency ,把本來極嚴肅的TVC 回應變成了一個「盧海鵬試咪」式的粗口funny video. 想出這條「橋」的agency 固然要炒 (是炒),但拍板讓其出街只能讓人由心底裡說句 so sad。

錢白花了,達不到預期的澄清效果不特止,更有可能被公眾抽多兩錢重。

我們看看近二十年前,維他奶對於一件相對輕微得多的「變味事件」的處理手法,以作對照。

維他奶變味事件

1995年10月,有顧客投訴維他奶飲品有類似火水味,維他奶回收市面上同類產品。

1995年12月至1996年2月期間,有3名顧客飲咗未過期嘅麥精維他奶,發現有酸味,在傳媒報導事件後,維他奶嘅深圳廠房停產以及回收全部8百萬包紙包豆奶產品。但其後仍然有兩名顧客發現維他奶產品有酸味,結果維他奶香港屯門廠房亦全面停產,並回收所有包括豆奶及其他飲品。以1996年1月16日計算,回收嘅產品達到1300萬包。

事件發生後,香港衛生署對維他奶進行多次抽樣檢驗,喺51個樣本中,細菌含量以及各樣成份都冇超出標準,但為咗維持消費者嘅信心,維他奶決定請瑞典籍專家去香港廠房作詳細調查。調查發現問題源自包裝機,為確保產品質素,維他奶要將成條生產線拆除及重新組合。其後事件獲得解決,維他奶產品冇再發現有酸味。

維他奶沒有喊過冤,也沒有借用任何名人拍片來澄清,唯一做了的就是以超大力度去回應個別幾個客人的投訴,讓公眾明白這個只是個別事件,結果事情亦很快得到平息了。

希望不同公司的高管,都能以此為鑑。

管理 實務 15 唔係 係下 下下 下都 都要 要試 試咪 危機 處理 反面 教材 笨發
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