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傳統媒體「脫紙化」思考

昨天凌晨，牛文文又開始「搞事」了。

他發了一條微博，只要其他微博用戶轉發微博並填寫快遞信息，就能獲贈1本《創業家》雜誌和酒仙網提供的1瓶酒。這個活動的名額上限是10萬份，並14個小時裡全部送完，平均每分鐘送出了138本/瓶。

這不是老牛第一次做這樣的營銷，在2012年8月，他曾以同樣的方式送出過8萬本雜誌。

做媒體的都知道，這個玩法其實很簡單，無非是找一家有錢的企業來買單而已。反正《創業家》單期零售價只要20塊，10萬本也就是200萬，算不上少，但還是在大公司的可承受範圍之內。

但這樣一次活動換來的，是一次大的品牌宣傳效應，以及10萬個微博活躍賬號的詳細信息(賬號+對應的真實姓名、地址與聯繫方式)，這10萬用戶會有大部分成為《創業家》的親近用戶，產生二次的品牌口碑傳播，還會有部分轉化為後續的潛在購買者。同時，只要在內容裡做好嵌入，企業也能夠得到足夠的傳播回報。

有意思的是，從不久前與《創業家》朋友吃飯時聊天得到的信息來看，這兩次活動試水只是開始，老牛以後的雜誌發行，會越來越多地採用這樣的模式來發行，同時在內容源獲取、編採流程、商業模式等方面都會做新的變革。

具體的方式，既然他們還沒有公佈，我這裡也不方便說太多。總體的感覺是，老牛真敢玩兒，大步向新媒體的方式在轉，這在目前的傳統媒體裡還是比較前衛的。

先撇開這些不談，老牛的贈送雜誌這一招，其他媒體是不是可以借鑑呢?我覺得可以思考，雖然不是適合每一家媒體，但這種打破藩蘺的思路，絕對是值得借鑑的。

過去，做免費贈閱或是定點翻閱的雜誌並不少，比如大商場的DM雜誌、航空雜誌、很多財經雜誌的「特刊」等等，只不過，它們的特性不適合利用新媒體這樣的開放平台來擴展;也有很多雜誌通過活動送雜誌，但往往規模有限，大都是在參加活動的人裡，每月抽個幾人幾十人，意義不大。

不過，過去這個方式為何沒有普及?

一是願意這樣玩的人少，對於大多數媒體來說，200萬也算一塊不小的肉了，沒有必要的情況下，既然有人願意買雜誌，我為何還要送呢?我幹嘛白扔200萬的利潤出去?

二是有企業願意陪著一起玩的更少。畢竟企業為需要認同這樣的傳播方式，而且能為這樣一次單期活動掏出至少200萬(還要加上《創業家》的利潤)的企業，它的廣告目標受眾也不能過於狹窄限定，否則這種開放式活動的效果有限。

但在未來，類似的變革必將越來越多出現。

最核心的原因在於，傳統媒體的「脫紙化」趨勢正越來越明顯。

與新媒體相比，傳統媒體的既有傳播方式流程長、成本高、擴展傳播和邊際傳播能力受限，劣勢越來越明顯，所以新媒體正越來越大地侵佔傳統媒體的空間，傳統媒體自身也越來越多地向新媒體轉型。比如《新聞週刊》不再發行紙質雜誌，《華盛頓郵報》被出售等事件，都正在說明這個趨勢正在加速。

毫無疑問，傳統媒體尤其是紙質媒體走下坡路已不可避免，改變過去的傳播方式也在所難免。

但這並不意味著傳統媒體絕對不中用了。

如同當年大學新聞課上的討論，報紙與電視的區別，報紙可以做電視做不到的特點包括：可以在沒有電的時候看，可以剪報收藏，可以隨身攜帶，可視範圍大(相對小盡寸電視而言)，可以用來書寫批註，可以贈送，可以用來包東西，摺紙飛機，墊桌子，甚至可以在木有衛生紙的時候擦屁股……

又如同曾經被認為已經沒落的廣播，因為汽車工業的興盛，重新找回了自己的春天。

每一種媒體，都有它自身的特性，在新的趨勢面前，傳統媒體很可能沒落，資源被分流，但不可能在短時間內衰亡。

所以，在這樣的時代，傳統媒體如何「脫紙」，也值得思考。我們要擺脫的，並不是紙張的形式，而是紙質傳播方式的弱點，只要與新的技術應用、新的傳播方式或商業模式結合好，一樣有可能找到突圍路徑。

一個例子是《華西都市報》。大家還記得《哈里波特》裡面的魔法師報紙麼，裡面的照片都是活動的，而《華西都市報》通過二維碼+虛擬現實技術，用戶只要用裝有特定客戶端的手機對準報紙，就可以看到一張這樣的「魔法報紙」。

如果上升到理論上來講，人需要的其實是兩種流：物流和信息流。而電視、廣播和新媒體，除了最開始的用戶接收終端環節，後續的配送都只需要信息流，而紙質媒體的配送既需要信息流，也需要物流。這既是劣勢，但如果戰略戰術得當，未始不能轉化為優勢。

在這個「虛與實」之間，我們如何「脫紙化」，值得深入思考討論，本文權作拋磚，盼能引得美玉。

公眾賬號：科技雜談（keji_zatan）

自媒體亂拳來襲，老師傅自殺計劃書

這幾天在北京和金融八卦女、Wemedia自媒體聯盟等新朋友、商業週刊主編魏寒楓、NTA創始人申音、雪球創始人方三文等老朋友交流，還有一些投資銀行、風險投資基金、行業監管部門的人(這就不點名了)交流。在很多人眼中，傳統媒體機構雖然百足之蟲，但已經行將就木，坐以待斃而已了。這些在居民樓裡折騰的年輕人，總有一天會讓高檔寫字樓裡的媒體高層們失業。

在范言直諫看來，目前傳統媒體的困境，正是亂拳打死老師傅。嚴謹地說，老師傅還沒死，如果真打死了也就解脫了，現在是吐了幾口血，陣法已亂。有人說老師傅索性也打亂拳，有人說要保持風格優雅地戰死。就像史泰龍的洛奇系列，眼下的這些傳統媒體，二三十年前是第一集，自己是屌絲逆襲，現在劇情已經到了第五六集，自己成了被少年拳手逆襲的老朽。

寒楓說，傳統媒體所陷入的，正是「蔣介石困境」，切中病灶。自媒體不用養兵、安民，如同遊牧蠻族的騎兵，但是傳統媒體必須守城守鐵路，護境安民，象宋朝千里設防，但是每個點上，都不敵蠻人的閃電般的劫掠鐵騎。所以岳飛只能攻，不能守。

目前自媒體的戰略是「因糧於敵」，傳統媒體成了他們的內容原料的運輸大隊長。以往只是抄襲轉載，如今更有甚者，有些公司建立了平台，鼓勵媒體記者拿媒體的資源，換體制外的聲譽、收入。你氣憤?沒用。人家準確地把握住了媒體管理失效的頑症，而且摸到媒體從業者的心理。它挖動了你的根基和牆腳?活該。誰讓你護城河這麼窄呢?

至於版權保護這條路，老老實實地忠告你：忘記版權吧。我堅持一個觀點：版權已死。至少文字版權事實上已經死亡。

接受現實，學習新戰爭吧。

我覺得，目前的情況，類似當年盟軍對希特勒、曾國藩對太平軍、蔣介石對毛的戰爭。只有比對方更狠，比如斯大林把機槍對準前線的紅軍、比如書生曾國藩、胡林翼的殺人如麻，終於慘勝。

如果學蔣介石，就必敗。蔣介石有N次機會完勝毛，但是，最後關頭全都放過。為什麼?一怕美國，二怕蘇聯。每次功敗垂成，飲恨孤島。

新媒體和老媒體未來共存合作?別上當。這是慕尼黑協議、1946年的和平煙幕。這裡在觥籌交錯，那裡磨刀霍霍。打消這種危險的綏靖思想。

用毛的話來說，拋棄幻想，準備鬥爭，擁抱變化，脫胎換骨，打到新媒體、自媒體的陣營裡去，學習他們，變成他們，投資他們，打敗他們。

策略上，讓各位有功名的進士們去辦團練，或者投資收購江湖上的英雄豪傑、哪怕是戈登的洋槍隊。

曾國藩的話：以今日之我，殺死昨日之我。眼下，僅僅是斷臂求生、自宮練神功已經不夠了，必須先自殺。然後才有一線生機。這正是如今蘇寧、平安們面對巨變時的戰略。老師傅們，亂拳來襲，若想求生，必先自殺。

【每日移動互聯網】搜狐新聞客戶端商業化路徑：入駐媒體獲廣告收入300萬

自媒體如何走出商業困境：內容與商業化的矛盾

近年來，自媒體逐漸興起，許多媒體從業人員紛紛加入其中，並對其經營模式進行了孜孜不倦的探索。在此過程中，唱衰者有之，信心滿滿者亦有之—

資深媒體人羅振宇近日在網上發起會員募集活動，宣佈通過自媒體「羅輯思維」推出付費會員制。雖然此舉被稱為「史上最無理」，但6個小時內，5000個標價200元的「發起會員」和500個標價1200元的「鐵桿會員」全部售罄，募集金額達160萬元。

這次會員募集活動被認為是自媒體新商業模式的里程碑，迅即在業界受到廣泛關注，並引發了一場對自媒體商業化模式的討論。

自媒體平台崛起

自媒體的出現源自互聯網，個人通過博客、微博、微信公共賬號等平台發佈信息，涉及各個領域。其特點是發佈流程快、言論空間大、內容不受限制且具有個人風格，形式上以文字圖片為主，體裁可以是新聞、評論、小說，也有媒體人做出獨立APP應用的嘗試。

「微博是『廣場』，微信是『會所』。微博通過轉發和評論可做到即時新聞的橫向大範圍傳播，微信則更適合精準內容的點對點傳播，兩者各有千秋。」黑石網創始人劉瑞剛說。在他的牽頭下，黑石網這個自媒體小團隊彙集了一批門戶網站的科技記者，每天通過微博、微信等方式對互聯網的熱點事件進行點評。

劉瑞剛介紹說，自媒體並不是一個很新鮮的事物。早在10年前，當博客中國面世時，國內最早的自媒體—「名博」現象就已經應運而生。「其實形式非常類似，都是以個人的信息製造、觀點分享向受眾群體傳播信息。目前在網絡具有一定影響力的自媒體，大多來自於最初階段那批堅持下來的名博。」

自媒體開始為外界所熟知，始於去年9月程苓峰在微信上開設的「云科技」走紅。2012年8月，曾擔任某門戶網站科技總監的程苓峰發微博稱將專職做自媒體。今年年初，他又宣佈，以自己為主筆的「云科技」推出微信廣告，報價為每天1萬元或是每3天5萬元，向中國乃至全球開售。此後不到2個月，他就做了10單生意，入賬13萬元。

對此，輿論嘩然，基於自媒體的盈利模式成為業內熱議的話題。「他就像是自媒體的標竿性人物。有了他的成功案例在前，許多樂觀者認為這條路前景已經可期。」一位IT觀察者說。

試水植入式廣告

然而，並不是所有人都看好程苓峰的模式。有質疑者認為，程苓峰的「銷售業績」更多源於第一塊試驗田帶來的聚光效應，以及他個人的人脈資源，並非可以推而廣之的可持續模式。

「程苓峰被業界稱為第一個出售廣告的自媒體人，並通過廣告實現了盈利。但像這樣的案例並不多見，因為它涉及兩個問題：一是自媒體提供的內容是否有『乾貨』，二是用戶的質量是否有價值。現在許多平台的粉絲數量可以造假，能否有精準高效的到達率十分關鍵。」這位IT觀察者評論道。

據瞭解，類似「云科技」這樣的自媒體，主要的客戶為IT企業，投放的廣告大多以夾帶內容的軟性文章為主。「做廣告，大家也是在挑。好比一個科技類的自媒體，雖然汽車廣告很賺錢，但它還是會登科技公司的廣告，因為廠商只會找與自身定位相符合的平台來做軟性植入。」劉瑞剛說。「一些有影響力的自媒體賬號，如果與企業或公關公司合作，寫一篇稿子很少有低於2000元的—顯然，這樣的收益比起傳統媒體給的稿酬更有吸引力。」

然而，也有不少業界人士質疑，廣告很可能會影響自媒體的獨立性。對此，武漢大學教授瀋陽表示，關鍵還在於把握植入廣告的度。

他以微博為例，介紹了一種非常典型的自媒體盈利模式—針對活動的軟文廣告。「一些『大號』收取了廣告費用後，會通過微博刊發對於該項活動的看法和評價。用戶是否反感某個廣告，在於它是否干擾了閱讀體驗。如果廣告插入用戶微博閱覽的時間軸，則會影響閱讀體驗;若是附在博文後，影響則不大。」

經營模式種種

除了廣告收入，業內專家表示，目前自媒體盈利的可能通道還有付費閱讀、收取會員費和贊助費、二次增值效益以及線下收益等。

知名IT評論家、上海交通大學教師魏武揮並不看好付費閱讀這種模式：「大概只有網絡小說可以付費閱讀，一般評論性的文章很少，因為從受眾角度來說，少看一篇並不會損失什麼，此外還要注意防盜版的問題。」

對於羅振宇推出的付費會員制，魏武揮認為「聽起來數字很嚇人」。「會員費其實是兩年，團隊大概有六七人左右，所以細細算來，這筆費用也不是特別龐大，況且他的模式很難複製。」

除了收取會員費，還可以收取贊助費。「這不是直接針對發表內容來收取，可能是自媒體人有了名氣之後，獲得的擴展性活動支持。比如某微博平台邀請網絡達人到某地區旅遊，途中他們需要發佈描述親身感受的博文，以獲得相應贊助費用。」瀋陽解釋說。

在瀋陽看來，所有盈利模式中，最高級的還是二次增值效益，即「通過自媒體平台銷售某些商品，實現自身的品牌增值，從而獲取用戶、廣告公司和活動贊助商經費之外的增值經濟效益」。

瀋陽給記者算了一筆賬：「在二次增值的過程中，如果一個人的真實粉絲在十萬級別，那麼他的收入達到一百萬沒有問題;如果真實粉絲是百萬級別，那麼收入達到一千萬沒有問題。擠掉網絡水軍、『殭屍粉』等泡沫，我們可以估算他的收入。」

此外，還有注意力和影響力變現帶來的線下收益，比如舉辦活動和講座等。這種方式在業界看來潛力很大，但也有人認為，自媒體只能是精英的商業化，線下活動需要自媒體人極強的素質與影響力。

內容、商業化矛盾

業內人士「簡六」曾撰文指出，由於提供「乾貨」速度快、寫作可以有鮮明的傾向性和態度、人際傳播力量更強、組織用戶渠道更容易等特點，自媒體具備速度、閱讀體驗、內容、信譽以及受眾五個方面的優勢。當然，自媒體同時也面臨量產水平、渠道能力和商業化能力偏弱的劣勢。

魏武揮認為，能否持續生產信息，是自媒體生存下來的根本問題。「內容供應和自媒體後台的生產機制有關係—一個人很難持續地頻繁供給好內容，這要求太高了。」

劉瑞剛也認為，自媒體首先要做內容，有了好的內容和影響力才能吸引用戶，並在這個基礎上考慮盈利模式。「程苓峰是個特例，他專職在做這件事情。實際上，80%以上的自媒體作者還有本職工作，只是拿業餘時間去做這件事。」

其實，所有自媒體都有不斷擴大影響力和傳播渠道的需求。「作為自媒體人，總是希望自己的傳播力是最廣的。他們現在提倡『全平台到達』，可能會同時考慮微博、微信、個人網站，或給門戶網站、自媒體聚合網站寫專欄，也包括自己研發APP應用。」瀋陽指出。

但是，內容和商業化之間存在著矛盾：一方面，沒有盈利支撐，自媒體難以做大，難以可持續發展;另一方面，商業價值轉換的實現又可能會逐漸消解自媒體的影響力。鑑於此，一些業界人士積極地為創新自媒體盈利模式提建議，比如綜合利用多種平台、嘗試內容分發和廣告投放、按文字收費等。但大家普遍表示，現階段更多地還是在嘗試，尋求平衡點。

看來，要想給自媒體找到一個清晰的商業模式，尚需時日。

自媒體眾籌你怎麼還沒出現？

中國的自媒體誕生以來就有著先天不足後天畸形的趨勢，一方面對微信等平台的依賴過於嚴重，另一方面沒有可行的盈利模式讓自媒體的發展之路越走越窄。

最近趁著雷軍投資王自如的新聞寫了一篇盲黑自媒體和科技媒體的文章「論科技媒體的吃相」。黑完之後不禁感嘆，站在人文與科技的五道口上，國內眾多的自媒體居然還在靠向公關乞食為生，而且開飯的時候還會被媒體平台挖走一大勺肉，難免有些唏噓。

其實，如果放開面子，科技媒體早就可以從吃盒飯變成吃自助餐了。

自媒體眾籌的模式

Crowdfunding，眾酬，是指用團購+預購的形式，向網友募集項目資金的模式。眾籌利用互聯網和 SNS 傳播的特性，讓小企業、藝術家或個人對公眾展示他們的創意，爭取大家的關注和支持，進而獲得所需要的資金援助。

眾酬網站 KickStater 的火熱讓國內國外看到了眾籌模式的可行性。史上最成功的眾籌項目 Pebble 智能手錶的創始人曾經說過，KisckStater 眾籌模式不僅僅是為項目籌集資金，更重要的是在測試市場反應並對項目本身進行宣傳。

套在自媒體人身上是多麼的合適，一個自媒體人的需求幾乎全部可以被眾籌模式解決：自我的炒作，資金的來源，讀者方向的預測。

不如我們試著來假想這樣一個平台，搞一個自媒體人的眾籌網站，讓自媒體能夠像做眾籌項目一樣的組織內容。

　　網站的工作流程大約是這樣的：

　　網站編輯/自媒體人設置選題

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　　發起關於選題的自媒體眾籌項目

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　　讀者、網民、公關公司開始捐款/提供內部消息、爆料

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　　自媒體人寫作

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　　成稿發佈

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　　網站確認文章發佈後按照已捐款讀者滿意度支付作者稿酬。

假設一個案例，只是假設：最近互聯網金融火熱，許多讀者就想聽聽魏武揮老師怎麼看支付寶線下POS的事情。但是在動筆之前，魏老師也不知道有多少人想看，於是便上平台來發起個眾籌。你捐個十塊，他捐個五塊，支付寶的公關文風趕來按照平台設定的上線怒砸 100 元，最後總共湊了 1000 元。魏老師寫了篇3000字關於支付寶的分析，其中提到了政策風險不可控，央行一定力挺親兒子。支付寶公關很不滿意，按照文章等級評分給了最低分。但是其他讀者看的很開心，表示收益頗豐，都點的滿意。最後按照算法算下來魏武揮得了 800 元稿酬，雖然魏老師不在乎這點錢，但至少能有一種來自工作量化的成就感。

這樣的好處在於自媒體人不會受到平台編輯的限制，正方反方，角度立意全都自由自在。並且能夠讓自媒體人靈活直觀的掌握自己的收入，當文章質量與收入直接掛鉤的時候，即便是黑，也能寫出讓人讚口不絕的高級黑吧?

因為愛，所以黑

看完了上面一小節，一定有讀者想罵一句作者何棄療。

不過且慢，首先要明確一點：你真的以為黑公關是 A 要把 B 黑下去麼?

在過去的一個月裡，每天打開投稿後台，能夠看到無數自媒體名流們投過來的關於 360 和百度的稿子。基本是一篇捧 A，一篇殺 B 的節奏。因為其中有一個作者一天投好幾篇吹捧 360 的稿子還都是原創，記憶比較深刻。

所以，當某一天清晨在投稿箱裡再次看到他的稿件卻發現變成了踩 360 捧百度的時候，我腦海中浮現出了這位作者幸福的吃上了百度盒飯的笑容。

仔細思考一下，黑與被黑其實沒有什麼區別，對於類似於百度騰訊 360 阿里京東這樣的大公司來說，只要有存在感就足夠了。網民是健忘的動物，從一個熱點跳到另一個熱點就失去了之前的記憶。因此公關的存在並不光是為了抹黑對手吹捧自己，而是一種持續的博取存在感的必要手段。

一個巴掌拍不響，有互動才有笑點槽點引爆點，因而科技公司之間互黑其實就是「哈哈哈，Baby 不要跑~」「呵呵呵，Honey 來追我啊」的戲碼。

沒辦法，觀眾愛看。

最典型最赤裸裸的就是每年過好幾次店慶的電商大戰，細心的消費者早就發現其實電商大戰時除了極少數商品和算作市場營銷成本的秒殺之外，根本就沒降價。但是，國內一干電商網站接著群口相聲的方式提升了自己的存在感，銷量自然而然的也就上去了。

媒體的良心呢?

不是雪球在獲得紅杉資本 1000 萬融資的時候方三文對著記者拍著胸脯說專注於有價值的金融信息媒體，絕不投身基金，轉臉一個月之後就把編輯都裁掉開始設立基金公司。

而是真正能夠讓企業、媒體行業自身和讀者都能受益。

而自媒體眾籌模式是在目前自媒體狀況下最接近這個理念的。

其實自媒體眾籌並不是什麼新鮮事，只是將現在人工在做的事情制度化平台化而已。打通公關/普通人與自媒體人之間的通道，不讓少部分人控制選題和文章傾向，既有利於讀者也有利於作者。

唯一不高興的可能就是下面這種網站：

現在的媒體平台像是一塊桌布，上面擺滿了各種良心，遮住了台下的利益與交易。自媒體和媒體人在桌子下面乞討，桌布卻吃下了大部分油水。與其如此，不如撤掉桌布，掃掉玲琅滿目的假良心，將原本的東西放到檯子上來，這樣說不定反而能讓槍稿和低端黑的文章少一些。

自媒體眾籌的模式下讀者按照閱讀滿意度付款，自媒體人按照話題籌資額的多少選題，企業公關也能參與其中只是有一定規定的限額自媒體人願不願意給你出稿是另外一回事，持續寫低端黑的自媒體人沒了遮羞布也要掂量掂量怎麼吃才能吃的優雅得體。

如此一來，自媒體人終於紅光滿面了起來，大口喝酒大口吃肉。

媒體轉型樣板：時尚雜誌《YOHO!潮流志》的電商之路

梁超在2005年10月開始做《YOHO!潮流志》這本雜誌時，並沒有想過廣告模式之外的可能性。他的目標只是想為那些追求新潮穿著、喜愛搭配打扮的年輕男性提供關於潮流的資訊，並以此獲得廣告收入。

那時候，「潮」這個詞在國內還是一個意義上類似於時髦的普通形容詞，而「潮人」也還沒有作為一類特定的人群出現。但確實已經有一部分年輕人受日本和香港等地街頭潮流文化影響，開始嘗試個性鮮明的穿衣風格。

他看準了這批最早的潮流群體對於獲取潮流信息的焦慮和飢渴—當時市面上幾乎沒有其他專門介紹潮流的平面媒體，香港的潮流雜誌Milk也還未出版內地版本，他們大多只能從網上獲取零散的潮流資訊。因此他在南京成立了一家叫做新力傳媒的公司，開始製作潮流雜誌。

這種對潮流信息的需求很快被證明確實存在。當《YOHO!潮流志》創刊第一期出現在北京、上海、南京和成都四個城市的報攤時，原本預計10%至30%的實銷率出乎意料地達到了60%。創刊半年後這本雜誌開始獲得廣告收入。

梁超很快又建立一個網站來加速這個媒體品牌的成長。「我們的目標受眾群是年輕人，他們獲取信息的來源都是多元化的，因此也需要有更多媒體形態。」

跳出廣告模式
2006年10月獲得鼎暉創投的天使投資之後，他就開始著手搭建網站。這個2007年5月上線的YOHO網站最初被定位為雜誌內容延伸的資訊平台，並輔有與讀者互動的功能。但後來更多的用戶也開始在這個網站上發佈潮流信息，並且更頻繁地互動起來，YOHO漸漸地變成了一個社區網站。

這時候梁超發現，獲取潮流資訊已經不再是這群人唯一的需求了。

在YOHO上，越來越多的人開始討論如何才能買到他們在雜誌和網站上看到的潮流新品—這些品牌當時在國內只有很少的門店，甚至完全沒有銷售。活躍在YOHO上的潮人們開始希望能有一個便捷的渠道來購買那些令他們眼饞的潮流產品。

梁超覺得這是一個好機會。在運營了將近3年的雜誌和網站之後，YOHO已經積累了不少潮流品牌的廣告客戶，這些品牌在完成了前期的市場推廣後本身就在尋找在中國市場展開銷售的機會。

但YOHO當時每年2000萬元左右的廣告和活動收入並不足以支撐其以線下開店的方式銷售潮牌。電子商務也許是更合適的方法。

2004年上線的日本潮牌電商ZOZOTOWN證明了這樣做的可行性。這個專門銷售潮流品牌的電商網站在2007財年（2007年4月至2008年3月）銷售收入就已達到了86億日元（合人民幣5.26億），並且淨利潤能有12%。

讓梁超更為自信的是，YOHO以媒體的身份已經在兩年內聚集起了一大批潮牌的直接目標消費者—這些讀者對潮流品牌已經有了不錯的認知基礎，清楚自己適合的風格，並且正在表達強烈的購買意願。

而對於這些長期閱讀《YOHO!潮流志》，或是聚集在YOHO社區網站上的消費者來說，如果這個自己每天用來獲取最新潮流資訊的媒體品牌開始做產品銷售，他們會對這個也叫YOHO的電商產生天然的信任，至少會去嘗試在那裡購買那些原本難以買到的潮牌商品。相比於直接起步的電商網站需要通過市場推廣大海撈針般地抓住用戶，YOHO的電商業務可以在起步時就直接從原有的媒體品牌導入一大批顧客。

要跳出媒體產品的廣告模式，嘗試做一個電子商務網站，對於梁超和一直負責雜誌及網站運營的新力傳媒團隊，無論如何都是一件在計劃和視野之外的事情。

2008年6月，看準了用戶需求並拿到鼎暉和貝塔斯曼第二輪融資後，他在YOHO的導航欄上加入了一個叫做「YOHO!有貨」的入口，正式推出了電商業務。這個B2C模式的電商網站以經銷、代銷和聯營的方式引入了近百個潮牌，每個品牌銷售的貨品都經由買手的挑選和配比，之後由YOHO統一倉儲和物流配送。

「但我們甚至不知道一個電子商務團隊的架構應該是怎樣的。」梁超說，有相當長的一段時間，「YOHO!有貨」都是依靠一個媒體人主導的團隊在摸索運營。

遭遇瓶頸
在2011年之前，「YOHO!有貨」的電商運營團隊一直屬於yoho.cn網站下的一個部門。這個五六十人規模的團隊被分成三個組，分別負責客服與物流、產品與市場，以及技術。

這是現在負責電商業務的副總裁鈕叢笑在2011年初加入YOHO時看到的現狀。「這完全不像是一個電商公司的樣子。」在這位曾經是噹噹網CTO的電商人的常識中，客服與物流就應該是兩個獨立的團隊，客服負責回覆用戶、處理投訴以及訂單審核等任務，而物流則需要兼顧倉庫管理、及時發貨、送達效率等職責，有完全不同的KPI考核指標。相類似的，負責市場的也應該是一個獨立團隊，系統性地為網站制定推廣策略，而不是和產品買手團隊的職責混在一起。

最初運營的三年，這種缺乏系統性的分工和管理讓「YOHO!有貨」一直都沒有建立起流暢的購買體驗。甚至由於與Yoho.cn社區共用的服務器頻頻宕機，以及訂單審核職責的不明確、庫存數據不對應，最糟的時候訂單發出率只有55%，大量用戶下單後無法收到商品。

更為侷限的是，他們在很長一段時間裡只是盯著將原有雜誌和社區的受眾轉化為「YOHO!有貨」的目標顧客群。作為當時市場推廣的主要手段，百度關鍵字的投放都集中在與產品直接相關的品牌詞，以及YOHO本身的品牌上，而對於「潮流」、「潮品」這樣的衍生詞並沒有投放。就像他們最初審視自己做電商的優勢時 想到的那樣，「YOHO!有貨」這個品牌在那些熟悉潮牌的資深潮人中有著天然的吸引力，因此重點也就是要讓這群人在搜索他們鍾愛的品牌時找到「YOHO! 有貨」。

但資深潮人這個群體畢竟規模有限，在2010年「YOHO!有貨」的銷售額達到2500萬時，用戶增長已經出現了瓶頸—這個銷售額規模在現在的淘寶店中也只能說表現平平。

在2011年年中的一次用戶調查中，通過《YOHO!潮流志》知道「YOHO!有貨」的消費者比例高達40%。這並不是一個好兆頭。「如果要依靠 《YOHO!潮流志》的知名度來給『YOHO!有貨』帶客流，除非是雜誌發行量能夠不斷增長。顯然不可能是這種玩法。」鈕叢笑說。

這也是梁超找到鈕叢笑的原因。即使在電商的運營上還十分外行，YOHO的電商收入與廣告收入也已相當。而在2011年前後大批電商興起的背景下，相比於廣告增長的空間，「YOHO!有貨」看起來有更好的前景。

產品是核心競爭力
早期投資人也認為「YOHO!有貨」還有足夠的潛力。「『YOHO!有貨』上一件T恤的單價在100至200元左右，是凡客等普通服飾類電商的數倍，但這裡的消費者出於對設計師和品牌的喜愛，就是願意為這裡的產品支付溢價。並且他們的貨品八成以上都是獨家售賣，沒有價格上的競爭對手。」鼎暉創投執行董事李牧晴說。

鼎暉最初投資YOHO時更多的是好奇為什麼年輕人會願意花10元錢去買一本Catalogue（商品目錄）。而現在，對於潮人們願意以數倍的價格買衣服，他們也同樣看到了YOHO的競爭力。

關鍵是如何把這種支付溢價的意願轉化成銷售額。在拿到祥峰投資的新一輪融資後，梁超開始在零售和電商行業尋找更為專業的人來做「YOHO!有貨」。除了鈕叢笑，他還找來了原卡西歐中國董事總經理丹敏行擔任戰略顧問，以及阿迪達斯三葉草中國區的零售負責人管理品牌合作和推廣。

向電商公司轉型
作為電商業務的負責人，鈕叢笑重新組建了一個150人的團隊，並按照通常電商公司的架構劃分為產品、市場、策劃、物流、客服和技術等幾個部門，為每個部門設立了獨立 的KPI考核指標，理順後台流程。同時，他將「YOHO!有貨」從yoho.cn下獨立出來，註冊了域名，並以銷售為導向進行了全面改版—早期的 「YOHO!有貨」頁面上有大量空間仍與雜誌、社區的內容運營相關，產品展示的效果也沒有足夠的吸引力。

鈕叢笑還重點對「YOHO!有 貨」的市場推廣策略進行重新設計，將原有數千個百度關鍵詞投放增加到65萬個，增強了在媒體和線下活動的曝光率，並在主要的社交網站都建立賬號與消費者互動。「我們在網絡上建立起了一個個磁力體，它們互相呼應，並且可以讓消費者在各處都找到YOHO。」鈕叢笑說，這種市場策略並不需要「燒錢」式的投放，每年的市場費用能夠控制在10%以內，投資回報率為1：8。

通過這種延伸到狹義潮流圈之外的推廣手段，根據雜誌品牌找到「YOHO!有貨」的消費者比例下降到19%，新客比例上升到80%。

原有的產品買手制在規模擴張中也發揮了作用。依靠數據分析，「YOHO!有貨」在從買貨到銷售的環節中將商品的正價銷售率控制在60%以上，剩下的則分批次以八折或五折銷售，這就很好地控制了庫存和毛利率。去年，電商業務實現盈利，並且銷售額達到3億。

「YOHO!有貨」越來越像一家電子商務公司。在鈕叢笑的計劃中，「YOHO!有貨」今年將要實現5億的銷售和5000萬元的盈利，而在2014年銷售 規模將達到12億。「這並不是一個拍腦袋的數字，而是我們根據過去兩年的新客增長規模、重複購買率、客單價等數字測算出來的。」

鈕叢笑稱，在目前200多個進駐的品牌之外，要是「YOHO!有貨」需要引入新的品牌，都會嚴格根據目前的品類和價格帶缺口補充，而不是盲目引進。

他還打算將庫存的控制放到更前端。7月底，「YOHO!有貨」在上海舉辦了一場針對普通消費者的線下品牌預售會，然後根據訂單來生產和進貨，避免庫存和折扣銷售。

YOHO明年還計劃在南京開出第一家實體店，除了將預售的模式常態化，鈕叢笑預計這個店將更多地成為一家品牌體驗店。「實體店是在線下吸引消費者的市場 推廣渠道，這個店將不會直接銷售產品，而是會通過各種科技感和體驗性的互動內容將更多的消費者帶到我們的在線商城中。」

堅持媒體的靈魂
但作為YOHO整個品牌的CEO，梁超並不想讓它成為一家完全的電商公司—雖然目前電商的收入已經佔到總收入的80%，未來可能會達到90%。

集中大部分資源做電商之外，他還從香港的一本知名潮流雜誌Milk引入了團隊，對《YOHO!潮流志》以「Play and Learn」的思路進行改版，並在今年3月推出了女刊。

「媒體的部分一直會是YOHO的靈魂。雖然以後它在我們的業務佔比中會進一步縮小，卻會起到非常關鍵的潮流引領者的作用。」梁超說，他希望保留媒體的觸角來繼續尋找未來潮流生活方式的最新改變，這也許能幫他找到下一個商業增長點。

傳統媒體的未來趨勢：大眾媒體會變成小眾的奢侈品，變成精英媒體

1、大眾媒體作為一個行業，會被結構掉。這就好比原來蠟燭是照明行業，但它現在變成一 種浪漫工具;原來馬是一種交通工具，現在則是高富帥的玩具。媒體也會這樣，大眾媒體會變成小眾的奢侈品，變成精英媒體。

2、大眾媒體在10年後數量會減少90%。在剩下的10%當中，只有極少幾家龍頭公司可以繼續使用原始的「發行-廣告」模式，其餘可能變 成服務公司，以及被大財團贊助的媒體。(這條其實是第1條的同義反覆)

3、自媒體一定會成為主流，但今天我們看到的這些自媒體一定不是主流。自媒體的主流商業模式，也一定不是廣告。

4、 內容生產不再是媒體的專門職能，它是品牌企業必須從事的一項基礎工作。也許以後會出來類似《星巴克lifestyle》、《路虎國家地理》、《G-star軍事博覽》這樣的企業媒體， 它們並非是企業內刊，除了名字以外，他們的內容和今天的第三方媒體並無區別。企業通過這種方式，來傳達自己的價值觀。這些媒體會吸納現在的很多媒體人。

5、媒體業被解構了，那廣告業一定也會被解構。廣告公司將會變得越來越像公關公司，但不是現在這種以搞定媒體為目標的公關公司，它們必須直接搞定消費者。

6、受媒體業變化影響，巨無霸品牌想湧現出來變得越來越難，但是小而美品牌的生存環境會變得越來越好，尤其是那些和創始人個人掛鉤的品牌。

7、音視頻媒體的變化不會那麼大，因為音視頻媒體的製作門檻高，個人不佔優勢。

對判斷的依據如下：

1、 大眾媒體的產品是什麼?並非那個8開的報紙，並非那個100多頁的雜誌，也並非那 個html的網頁或者app，它的產品歸根到底是 一篇篇文章、一個個字。介質，只是媒體運輸內容產品的包裝，就好像快遞外面的那個盒子 一樣。以前大眾媒體的優勢在於，它們有足夠的錢來生產盒子和運送盒子，而個人則沒有這 個能力。未來呢，數字內容的傳輸通路被徹底打通了，盒子的成本幾乎為0，大家就直接拼內 容產品本身。這個時候，大眾媒體相對於個人，真的沒有一點優勢可言。

2、媒體的編輯功能，會被社會化分享所取代。以前，編輯依靠自己的崗位作為權威性的基礎，他們來決定哪些內容能夠被看到。而未 來，你的好友決定了哪些內容會被看到，他們會充當編輯的角色。如此一來，大眾媒體的內容生產和編輯兩大功能都被替代了，它還有什麼存在的必要呢?

3、沒有大眾媒體不代表沒有內容可讀。一部分優秀的寫手，會從現在的機構媒體當中被 解放出來，他們因為有了更大的自由度，生產的內容會比此前更好。另外一些人則不屬於職業寫作者，他們有自己的工作，寫作是業餘愛好或者是為了增加自己的個人影響力，或者是 為了直接的商業利益。此外，相當多的品牌會建立「品牌自媒體」，它們為品牌服務，但提供 的內容卻和現在的第三方媒體沒有太大區別，原因我馬上就會解釋。 

4、在未來，由於大眾媒體會被幹掉，那麼 通過廣告來接觸客戶的行為就變得越來越難、 越來越沒有效果。因此，你必須要把你的潛在 用戶轉化成用戶、把用戶轉化成忠誠用戶，你必須要和他們之間建立一個長期的渠道，這個渠道現在看來可能就是品牌自媒體，比如官方微博、官方微信。可是現在大多數的品牌自媒體做得都很差，他們好不容易建立了這個渠道，卻每天都給用戶發廣告，這除了把你的客戶趕跑以外，什麼價值都沒有。品牌自媒體必須為用戶提供 價值。打個比方說，如果nike做公眾號，那它應該提供的是運動、健康方面的優質內容，把它自己變成一個比第三方媒體更好的運動類媒 體。

5、再進一步，品牌自媒體其實完全可以不發跟自己產品、行業相關的內容，而只發和自 己的價值觀相符的內容。比如說開volvo的人可能給感覺低調、踏實、內斂、外表沉穩、內心激情，那它發的內容可能就是王小波的文章、瑞典旅遊的遊記、宗薩蔣揚欽哲仁波切的演講;而開大切諾基的人，可能是富有征服欲、喜歡探索、陽剛氣十足的人，那麼它發的內容可能就是戰爭故事、軍事裝備、公路小說。品牌自媒體除了帶有品牌的名字以外，其實和第三方媒體沒有本質區別。好的品牌自媒體，應該比第三方媒體做得更好。

6、企業與其把錢花在明星代言上面，不如把錢花在打造一份優秀的品牌自媒體上面。還有比媒體能更加直接的傳遞品牌價值觀的載體嗎?

7、和品牌做自媒體相比，個人自媒體轉化成為品牌其實更加容易，以後估計會有很多類 似個人品牌湧現，他們看起來雖小，但對於客戶的影響力極大。媒體人現在普遍焦慮，其實真沒必要。咱們丟掉的只是枷鎖，迎來的將是整個世界。

媒體「裂變」錄:《創業家》雜誌轉型玩法實地觀察

《創業家》家的基本玩法可以分解成三個步驟：

依靠媒體(雜誌、微博、網站)打造影響力→與目標讀者(創業者人群)發生聯繫→為創業人群提供服務

《創業家》只有四分之一的收入來自紙媒廣告，六成以上來自創業服務，其它來自新媒體上的整合營銷。現在，網上已經對《創業家》的媒體轉型之路有著各自討論，而要更好的理解《創業家》媒體轉型模式，應該更加深入，進入這個龐大的「新媒體巨輪」內部一探究竟——他們究竟是怎麼做的，在做什麼。

1.記者不再是記者

創業家把記者不再定義為記者，而是「資源聚合的紐帶」，創業家內部正在幫助記者進行這樣的轉型。以創業家教育產業資深美女記者T為例，現在T負責起了「教育行業師徒賽」，依託自己多年的行業經驗和人脈資源，在「師徒」的框架下，讓該賽事具有融資、經營指導、行業人脈聚集的創業服務功能。

創業家內部認為，記者是與產業創業者以及行業大佬發生關聯的載體，如果只作為行業「傳聲筒」將是對記者這個職業能接觸到廣闊資源的浪費，他們期望能激發出記者潛在的行業價值、服務價值，讓記者利用自己的行業資源和經驗，去為行業創業者和資深人士提供更多服務。

2.不會做創業服務的記者，不是個好項目經理

創業家內部，用讓記者去主導創業服務產品的方式，實現媒體向創業服務的轉變。

以9月初創業家即將舉行的「教育行業師徒賽」為例，T依靠自己做記者時在教育行業裡積累的資源，邀請了徐小平、李學林、學大教育創始人金鑫、學而思聯合創始人曹允東等教育行業大佬，成為「師徒賽導師」，然後用自己多年在教育行業的行業經驗，吸引優質的教育初創企業參賽。

在創業家的體系裡，記者應該是創業服務者、行業分析師、項目經理、賽會主持，甚至投融資服務的綜合體……

3.給你一個記者，你能撬動一個行業……

記者被很多人詬病為「萬精油」，但是也因為「萬精油」的特性，讓記者可以兼顧多種工作，成為多功能的創業服務者。在我的觀察中，T美女基本一個人的力量就組織起了教育行業非常有影響力的賽會。

因為採訪過行業大佬，與他們有聯繫，所以她可以化身公關，去邀請一些公關公司都很難邀請的行業大佬;因為有行業影響力，所以可以吸引足夠的教育行業創業項目參賽;因為具備產業分析能力，所以可以對「師徒賽」的質量有把控，甚至可以為賽會產生的投融資提供服務。

所以，創業家單靠一個記者，就可以聚合以前需要耗費大量人力物力整合的資源。

【每日一黑馬】雕爺牛腩：餐廳也要自媒體 作者：王根旺,吳倩男

孟醒，人稱「雕爺」，寫過書、玩過戲劇，通過開美容院掘得了人生的第一桶金。真正使他名聲大噪的是其創辦的淘寶第一護膚品牌—阿芙精油，上線不到一年銷售額便突破2000萬元。

令人意想不到的是，在線上做得風生水起的孟醒對餐飲業有著十足的興趣，「我要開一個自己最喜歡的餐館。」今年5月20日，雕爺牛腩正式營業。不同於傳統餐飲，孟醒這次用互聯網思維玩出了新花樣。

「會營銷的人不會開飯館，會開飯館的又不會營銷」，孟醒不無幽默地說。他的營銷能力確實讓雕爺牛腩在網上賺足了眼球：先有500萬元買斷「食神」戴龍的牛腩秘方的發布會，後有韓寒攜妻吃飯被拒的傳聞，再有微博紅人「留幾手」邂逅AV女優蒼老師的消息，還有12歲以下孩子禁止進入的爭論。

和過去相比，孟醒認為，自媒體時代做餐廳的方式完全不一樣，不是靠廣告取勝的，「如果巧妙，也不需要太多錢，這些營銷活動花的錢很少，但是頂得上幾千萬元的效果。」在他看來，互聯網思維最重要的就是根據用戶體驗快速改進產品，其中就包括利用微博和微信等信息溝通工具。比如看到有人在微博中抱怨茶水變淡，他會馬上在微信裡要求員工改進。

當然，孟醒的互聯網思維不拘囿在營銷方面，「異想天開」也是其中之意。而最異想天開的地方就是雕爺牛腩只有12道核心菜品，比麥當勞快餐還少。他的解釋是，與其把200道菜做平庸，不如把 12道菜做精緻。菜品少也讓餐廳更容易管理，「傳統餐館有的菜只有幾個廚師會做，我從源頭上改變了這個模式。」另外，孟醒也稱自己對刀具、刀法和盤碗都進行了改進。

和傳統的中餐館相比，雕爺牛腩融入了更多異國元素。上菜順序是法國的，禮儀是日本的，小菜是韓式的，湯是泰國的，就連前菜也是越南春捲。孟醒的想法是不在乎到底是西餐還是中餐，關鍵是要吃得舒服。

此外，雕爺牛腩還有兩個殺手鐧：翻檯率(餐桌使用率)和客單價(顧客平均交易金額)。為了提高翻檯率，孟醒採用了三個措施：一是顧客一落座就上小菜和沙拉，減少等待時間;二是在酒水方面只賣很貴的單杯紅酒;三是像麥當勞一樣，店面使用的是漂亮但不舒服的凳子。這些措施將顧客平均用餐時間減少到了一個小時，同時翻檯率做到了極致。由於主打「輕奢侈」主題，雕爺牛腩最便宜的菜品也要99元，而客單價在140元—160元之間，這也達到了商場餐飲中的最高線。

未來，孟醒計劃在北京開20家直營店，並且全部開在大型購物中心裡，面積不超過300平米。

做新聞二次加工的個性化媒體網站Upworthy，再融資800萬美元