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i黑馬訊（麻策） 12月8日消息，由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京舉行，黑馬投資人、高榕資本創始合夥人嶽斌做了“迎接基金行業新變化”的主題分享。

近兩年來，投資行業發生了巨大變化。嶽斌表示，隨著創業人群的年輕化，新型的消費行業及消費方式的產生，投資行業變得活躍，在過去一年半時間里，產生了幾十家新的投資機構。

新的社會環境，不僅給創業者提供了一個良好契機，也是一個投資的春天。嶽斌認為，越來越多的新公司正乘著移動互聯網的浪潮向著獨角獸方向進發，在整個4萬億的金融市場環境下，更多的機會需要投資人去挖掘。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：   

今天見到這麽多創業者，真的很興奮！很高興有機會給大家系統地梳理一下投資行業這兩年發生的一些變化，以及投資機構如何迎接這些變化。

在過去一年半的時間里，我們粗略統計，至少有不下20家新的機構成立，並且這些機構在各個領域已經做出非常多的成績。

新的投資主題拉動行業發展

我們也在思考變化的背景是什麽，實際上“90後”概念在幾年前就提出來了，現在最年輕的創業者可能是98年。長江後浪推前浪，新一代的創業者、新一代的消費者迅速崛起。每一波新目標用戶的興起和新產品的出現，都存在著很多創業機會和投資機會。

過去一年有很多的優秀創業者、優秀項目出現，在創業黑馬這個群體里面，黑馬項目融到了幾百億，甚至上千億的錢，這些都跟全新的投資主題相關。

我們其實應該為能夠生在中國這樣的一個向上的國家而感到幸運，我們本土的市場一直都處在高速成長的過程中，不管全世界的經濟怎麽變化，但是我們整個TMT市場的增速仍然非常快，同時本土的陽光富豪階層也已經形成。

2010年之前有很多公司上市，但可能那時候的錢還是上市公司的股票，並沒有真正拿來給予社會回報。但是過去五年時間，大量公司上市，這些人通過自己的辛苦勞動積累了巨大的財富，同時又用大量財富回饋社會，投資更多有夢想的年輕人。

好團隊是行業更好發展的保障

投資行業和普通創業公司還不一樣，投資是很主觀的事情，同一個項目，你覺得的好，其他人可能覺得不好，驗證往往需要三到五年，甚至更長的時間，代價會非常大，你錯過了，那錯過的可能都是幾億美金，甚至幾十億美金的回報。

所以，“人和”也很重要。有很多朋友和團隊，在投資行業里面做了很多年，積累了很多創業圈人脈和投資行業資源，但更重要的是，在這個過程中大家磨合成為了一個投資團隊，彼此之間能夠形成信任。

一個很強的合夥人團隊是基金行業里面能夠走得更遠的重要保障。也正因為積累了天時地利人和因素，基金行業在過去兩年的時間里迎來了很大的變化。所以從我們的角度講，去迎接這個行業新的趨勢和變化其實很簡單，就是從投資的過程中，把握當前最重要的投資機會。

今天基金行業，是百家爭鳴的狀況。這給有限合夥人（LP）提出了最重要指標，便是能夠用最好的業績能夠給大家掙到錢。我們也可以和我們的LP進行有效的溝通，一起做更多的事。同時在團隊里面打造一個很好的合夥人文化、團隊文化、決策機制和利益機制。

最後也介紹一下我們基金。我們有三個主要的創始人，從2013年的9月份開始創立，到現在為止兩年時間。現在管理的基金累計金額已經超過了8億美元，在過去兩年的時間里面，我們也投資了超過50家的公司，現在看起來有不少於5家公司已經做到了10億美金的級別。接下來不管是從基金規模，還是從整個基金的服務和投後管理各方面，也會給我們投資的企業和創業者提供更多的支持，我們也希望投資更多黑馬社群里面的優秀者，謝謝大家！

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標簽 嶽斌 創業社群大會 投資人

阿里的合夥人團隊又擴編了。

12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合夥人，分別是阿里移動事業群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。

據了解，作為阿里巴巴的“中堅力量”，合夥人的甄選雖然每年都會進行一次，但門檻卻並不寬松：馬雲曾在內部信表示，合夥人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

那麽，在如此之高的甄選標準下，為什麽這次晉升的是這四人呢？

筆者認為，原因可能有很多方面。但核心離不開這兩點：個人價值和符號價值。個人價值即是他們的個人能力和對阿里巴巴所作出的貢獻，這一點我想四位肯定是符合標準的，這個馬雲和阿里管理層肯定比我們更清楚，所以這里筆者就不表述了。我們重點看下符號價值，即他們當選合夥人後所能產生的代表意義，這其實反映的是阿里巴巴未來所關註的一些趨勢。這個更有價值，所以我們就來詳細分析一下。

因為鄭俊芳和趙穎兩位都是CFO，和業務相距比較遠，本文就不以兩位作為標本，主要還是以俞永福和孫利軍兩位來剖析——一個是其所負責的業務，一個是其所代表的身份。

三大戰略業務

俞永福現任阿里移動事業群總裁、阿里媽媽總裁，執掌阿里旗下大數據營銷和移動互聯網基礎服務兩大業務板塊。孫利軍現任阿里巴巴集團副總裁、農村淘寶事業部總經理，負責阿里巴巴農村電商業務。這些業務或產品，在常人眼里都沒有淘寶、天貓、支付寶的名氣高，那麽它們之於阿里的重要性到底有多大呢？

我們先來看阿里移動。

據《每日經濟新聞》報道，阿里移動事業群主要包括六大互聯網業務矩陣：UC瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九遊、阿里文學、PP助手。而這六大核心業務，幾乎每一項都有來自阿里集團的資產註入，比如UC整合淘寶瀏覽器，神馬整合一搜，九遊整合阿里手遊業務，PP助手與淘寶手機助手整合，阿里文學除了原有的UC書城、書旗小說，還整合了淘寶閱讀等。

顯然，對於阿里移動這些業務，馬雲並不是想單純的“收購過來”，而是想將其變成阿里的基礎移動互聯網入口矩陣——通過註入阿里原有的移動互聯網資產和渠道資源，實現1+1大於2的組合效果，最終構建移動生態。

我們再來看阿里媽媽。

阿里媽媽作為阿里的嫡系部隊，貢獻著阿里集團的過半營收——根據10月27日，阿里巴巴最新公布的財報顯示，來自於中國商業零售業務的營收達到人民幣172.67億元，占總營收的78%，同比增長35%，而該部分業務的同比增長主要得益於在線營銷服務營收的增長。可想而知，僅目前而言，阿里媽媽就是阿里巴巴最大的“造血機器”之一。但是，從近期阿里媽媽的一些報道來看，馬雲和俞永福對於阿里媽媽的目標應該遠不僅於此。

在一次媒體采訪中，俞永福指出，“阿里媽媽今天的使命是要走出阿里，如果阿里媽媽不往外走，就只是一個電商的媒體廣告部。”他表示，阿里媽媽要學習支付寶，從電商服務平臺變成營銷業務平臺。阿里媽媽的使命非常明確，就是讓天下沒有難做的推廣。所以，在2015新網商峰會上，俞永福更是放出豪言：“阿里媽媽將來會取代百度，成為中國最大的線上營銷平臺”。

最後我們來看農村淘寶。

自阿里巴巴集團去年在美國上市後，就已明確提出將農村電商作為未來的重點發展方向之一，並在去年10月宣布啟動”千縣萬村計劃“戰略。此外，阿里宣布還將在未來3至5年內投資100億元，建立1000個縣級服務中心和10萬個村級服務站，從而覆蓋到全國三分之一的縣以及六分之一的農村地區。

阿里巴巴集團資深副總裁吳敏芝在出席“2015第四屆中國國際農商高峰論壇”時也表示，阿里電商未來的目標是“三張網，倉備網、快遞網、末端網；兩把刀，一個是跨境，一個就是村淘。”從中可得知，農村淘寶在阿里巴巴的戰略重要性。

顯然，以上三大業務——移動生態、阿里媽媽、農村電商，雖然現在並不是阿里巴巴的“骨幹業務”，但他們卻是未來拓寬阿里巴巴邊界的關鍵業務。而俞永福和孫利軍所肩負的，則正是這些業務。所以，他們能夠晉升合夥人也不足為奇了。

兩種管理人才

眾所周知，合夥人構成了阿里巴巴“權力金字塔”的塔頂核心。所以，最初的阿里合夥人中主要都是這兩類：1）當年與馬雲在湖畔花園一步步走出來的“十八羅漢”，如蔡崇信、吳詠銘、彭蕾、戴姍、金建杭和蔣芳；2）隨阿里巴巴一同發展，由員工發展為管理者的優秀典型，如陸兆禧、姜鵬、彭翼捷、童文紅、王帥、吳敏芝等。

筆者把這兩類作為“內生派”，即一直在阿里內部生長而成為合夥人的管理者。但是，隨著阿里巴巴不斷的成長和龐大，阿里巴巴從各行各業引進了越來越多的專業型人才，涉及財務、法務等多個專業領域，而在這些人中成為合夥人的也越來越多，包括張勇、王堅、胡曉明、井賢棟。筆者姑且把這一類稱為“外生派”，即在阿里外部生長而加入阿里成為合夥人的管理者。

很明顯，這次新晉的兩位合夥人——孫利軍和俞永福，就是“內生派”和“外生派”非常典型的代表。

從各種信息渠道了解到，孫利軍從浙江大學計算機專業一畢業就進入了阿里B2B事業群，當時還只是金華地區的一名基層業務員，主要職責是向中小企業推廣alibaba.com網站。但是，憑借其優秀的能力，據說其入職第一年就開始嶄露頭角，創造了全國第六的銷售業績，成為“新人王”。後來，孫利軍在阿里內部不斷成長，先後在阿里巴巴中國供應商軍團擔任滬魯皖大區、浙閩大區等大區擔總經理。再後來，就是2014年，阿里巴巴宣布開始涉足農村電商，而作為需要超強地推能力的村淘項目，孫利軍成為不二的人選。顯然，從他的成長軌跡來看，孫利軍是典型的“阿里內生合夥人”。

而如我們所熟知的，俞永福是2014年UC優視全資融入阿里巴巴時才加入阿里的，距今不到2年時間。而加入阿里後，其就被委以重任，先是需要組建阿里移動事業群，完成阿里巴巴集團對UC和高德的業務整合，同時進入阿里集團最高決策團隊——阿里集團戰略決策委員會。而不到一年時間，其又被任命為阿里媽媽總裁，執掌貢獻著阿里集團過半營收的“造血”業務。毫無疑問，俞永福是非常典型的“非原生阿里合夥人”。

為什麽作為集團權力金字塔頂的“合夥人”，阿里內部會產生“內生派”和“外生派”這兩大類別？特別是“外生派”，作為一貫“強勢”著稱的阿里文化，為什麽能夠包容？

我們把眼光放大來。時下，隨著互聯網的極速發展，互聯網公司的業務類型越來越多樣化，此前騰訊一家公司無所不做的時代已經一去不複返了。雖然此前中國互聯網歷史上的並購整合鮮有成功案例，騰訊收購易迅、百度收購91，都以被整合方的業務下滑，創始人出走，品牌沒落而告終，但其根本原因是騰訊、百度只是想通過收購來形成對自己核心業務的護城河，並沒有下決心拓展電商或應用發行業務。所以，今天的BAT為了在未來瞬息萬變的環境下仍然保持自己的巨頭地位，其只能選擇核心業務自己發展，而圍繞生態而構建的其他業務，必須依靠外生力量和外生人才的加入來完成。換句話說，對今天的BAT而言，只有對外生人才的充分包容，並實現目標融合，才能讓公司保持未來的生命力和可持續發展能力。

顯然，馬雲很清楚這一點。所以，阿里巴巴在不斷的成長過程中，才會不斷引進各種人才，而隨著這些人才的不斷加入，阿里的風格自然開始複雜多元，文化的包容性也越來越強。以至於今天，當俞永福這個“外生派”，作為被收購公司的管理者加入阿里巴巴不到2年，就可以晉升為阿里合夥人。這種氣量和格局，並不是一朝一夕而就。

所以，今天俞永福和孫利軍晉升為阿里合夥人，其實代表的是一個特殊符號。即未來阿里巴巴將會更加包容地對待外生人才的內部生長，融合、共進。同時，阿里也會重視內生人才的培養、成長。未來，隨著合夥人制度的激勵和阿里文化的包容性，相信阿里對於外生人才的引進會越來越多，而對於內生人才的晉升也會越來越多。

最後，需要強調的是，馬雲在很早之前就確定了阿里未來三大戰略：國際化、雲計算與大數據、農村電商。而俞永福負責的阿里媽媽和移動事業群，孫利軍負責的村淘業務，都在三大戰略之中。這也表明，阿里未來的戰略實施，缺少不了內生與外生力量的共同作用。

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標簽 阿里 合夥人

創始人如何選擇合夥人？首先要知道如何評定創始人自身，然後才能知道如何去選合夥人。

作為創始人，除了關註產品，還需要關註資本運作、企業文化，以及公司對外的PR和相關的全局性工作。如果你是偏產品的，就要找懂技術的；如果你是偏市場的，可能就需要找能做產品的。這些都是組合方式。

如何選擇合夥人

在移動互聯網時代，一個創始團隊最好是三個人的組合。首先，創始人（CEO）要具備銷售的特質；其次，產品負責人要具備追求極致的特質，有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀；再次，如何把產品實現？你還需要第三個合夥人——技術負責人。

無論你是CEO，還是產品或技術負責人，必須具備以下三點。第一，要有相關行業的垂直經驗，這樣你才能判斷行業發展的步驟、節奏、前景；第二，有三年以管理經驗，以今天互聯網時代的節奏，如果沒有人員儲備，沒有管理經驗，快速發展就會出現問題；第三，三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊能不斷地建立長板，從而完成整個公司的發展。

在創業期階段，創始人有六點非常重要。第一，要找優秀的人才，無論是合夥人還是核心員工，都很重要；第二，找到優秀的人才後，快速判斷方向，快速定小規模的組織架構，快速行動；第三，要永遠帶動他人並感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑；第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐；第五，要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會；第六，保持樂觀，無論碰到什麽事，一定要樂觀，始終保持如一。

如何健全公司治理

如何治理公司？就是聯想柳總講的管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然後用行業的認知來定戰略，用企業文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業從小到大不跑偏。

用行業認知來定戰略，對一個行業有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業未來的發展規律。你要在這其中找到一個切入點，跟著行業變化去定戰略、往前走。

定完戰略之後，要帶隊伍，因為班子有了，執行並不完全是班子的事，而是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業認知，我們接下來要用企業文化、用一種更樸素的判斷標準，給團隊定什麽叫對、什麽叫錯。我們看企業發展的歷史，跑得最長遠的反而是家族企業，因為它的價值一致性更明顯。很多企業今天跑不起來是因為價值觀、企業文化沒有得到認同，大家做著做著就往錢上看了，那就很麻煩。

說到錢，就得了解如何定股比。前面說到一個團隊最好是三人組，一個CEO加兩個聯合創始人，比較好的比例是6：2：2，意思是核心創始人一開始組建團隊的時候，要掌握60%以上的股份，因為隨著企業的發展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三四輪之後，可能創始人只有10%多的股份了。如果兩個聯合創始人相對偏弱，可以用8：1：1的比例去分；如果其中有一個人相對比較厲害，可以用7：2：1或6：3：1的比例去分。

如何做股權激勵

要讓團隊持續往前走，除了股權之外，還會有期權。我們會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%，將這些股份作為期權，獎勵或者頒發給公司不可替代的核心員工。股權或期權都會有一個約束，叫作行權時間，就是員工隨企業走得時間越長，得到的就越多。

但是今天的創業環境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合夥人，很可能到第二年的時候就撤了。這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，走的時候可以把股票行權，他也許會自己湊錢，將股份買下。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家的核心價值觀是否一致；物質激勵主要就是股權、工資；名譽激勵是公司發展到一定階段才有的，比如經常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。

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標簽 王文鋼 優曼家紡 合夥人

     i黑馬 麻策、汪晨 12月17日報道

安逸永遠是最危險的信號，對於創業者而言更是如此。靠著行業早期市場紅利創辦的企業，享受了安逸，但稍不留心就會迷失方向，痛失核心競爭力，最終在市場重新洗牌中被殘酷拋棄。

本文主角高誌海大致經歷了上述起伏，他創辦的育萌國際早教中心曾是石家莊裕華區內少有的早教機構，但僅一年後卻在市場競爭沖擊下搖搖欲墜。“只有第一年盈利，後面兩年基本不盈利了。”高誌海說。

育萌國際早教中心主要做三歲以下兒童的“全腦開發”教育。高誌海先與社區和幼兒園合作建立教學點，樹立口碑，之後試圖以旗艦店連帶加盟的模式規模化發展。但好夢不長，隨著大量早教機構湧現，育萌的生存狀態也急轉直下。

“我們的項目沒有什麽太多的特色，其他早教機構跟我們做的也都差不多，其實說到底還是當時對行業了解膚淺。”但因為股權均分，急需轉型的育萌團隊難以達成一致，並因為意見不和，導致一起“搶生源”事件發生，其惡劣影響難以收場。

面對同質化的競爭，育萌早教開始擴充品類，開展速度甚至超過了公司體量增長速度，在高誌海眼中，多添一項課程就多一項收入。但最後導致業務“浮腫”，幾經掙紮後還是宣告失敗。在同質化海洋里，育萌早教因缺乏核心競爭力而漸行漸遠。

2015年6月，高誌海開啟新項目“第六人”，做線下推廣人員交易電商平臺。他希望過去的失敗經驗能夠指引他繼續前行。

以下為原育萌早教創始人，現“第六人”創始人高誌海的口述，經i黑馬整理：

初始：受“不安分”的父親影響，放棄大學工作，創立早教中心

小時候我父親對我的影響最大。我父親有生意頭腦，是一個不安分的承德農民，從上世紀80年代到今天，他既開過織襪廠，也做過農產品、VCD、飼料和汽修配件的買賣。到90年代我們家就是村子里的萬元戶，我們哥仨的上學費用都是父親賺來的。

他說過一句話，叫“好漢子不賺有數的錢”，當時我還不明白這句話的意思，後來明白是教導我們不單拿固定收益，還要勇於去開拓疆土，從不穩定的領域收獲。另外一句話對我影響也很大，就是看準一件事就開始做，所以我就一直想著要做自己的事業，沒有斷過這個念頭。

上完大學後，我在河北師範大學（位於石家莊）工作了5年。平常我們閑暇的時間比較多，特別是寒暑假期間。我就開了一個100平米左右的服裝店，從批發市場進貨，讓人幫著打理，自己有時也會到外面代一些法律課（法律專業出身）。但之後個人實體店的生意越來越差，幾乎沒有什麽人來買東西，加上房租上漲越來越快，很快就做不下去了。2010年末，我正式離職創業。

那個時候我對早教方面做了一些了解。首先是孩子媽媽的錢比較好掙；其次是當時的早教中心很火；最後是國家很早就有表態支持早教。

但是，那時候，石家莊本地的早教中心很少，只有金寶貝（全國連鎖加盟模式）和美吉姆（美國早教品牌）兩家。我當時覺得美吉姆很高端，裝修豪華，想做美吉姆的加盟商，但它要求你手頭有300萬的活動資金（不算裝修費用）。

2011年中旬，我準備自己先做一個早教中心。早教項目成立之初，我在北京、上海這些一線城市里總共住了一個月左右的時間，把北京、上海的各個早教中心都走訪了一遍，包括看他們的課程、看模式、考察市場。

之後我們又花了3個月的時間做準備工作。那時主要考慮的早教中心的選址問題。早教中心不能開在特別偏的地方，如果距離1公里以上家長就不太願意把孩子放在我們這了。我們的選址還不錯，在政府扶持力度很大的裕華區找了一個娛樂城，很多孩子在這里玩，人流量很大。我們就在那個地方找了一個近500平米的場地。

那個時候，我們周邊還沒有什麽競爭機構。2011年9月我們就在這個點正式開張了，而且很快就盈利了。到了年底的時候，我們也做了一個PC網站，並為這個機構取名叫育萌國際早教中心。

2012年，我們開始進駐社區。國家之前有發出過相關文件，希望進行全民早教，裕華區的計生委也希望做這件事，我們就和計生委合作，讓我們直接進入這個行政區內的所有小區進行推廣招生活動，並且和社區幼兒園去合作。那時我們在一個省級示範小區里有一個教室，他們需要一個小孩玩樂的地方，就讓我們免費這個教室進行運營，我們只花了一萬多塊裝修了一下，平常只需要派老師過去就行。

到了這個時候，我們覺得可以開始擴張了，我的想法是先從網上旗艦店做起，然後采取加盟的模式向縣、市下面拓展。但這個計劃還沒大範圍實施，就已經面臨困難。

失敗：股權均分導致創始團隊不和 盲目擴張品類不成後只得轉讓

2012年下半年開始，整個早教市場發生變化。許多幼兒園開始切入早教行業，很多不懂早教行業的人也參與進來，導致市場非常混亂。面對競爭加劇、市場洗牌和同質化問題，我們沒有找準項目定位和核心競爭力，並且也沒有盈利。

那時，我們把這個年齡段應該開設的課程都做了出來，包括孩子全腦開發、早期教育，以及語言訓練課程。在事後看來，雖然課程設置上我們做到了大而全，但沒有抓住這個人群最細節的需求，去開發帶有明顯市場差異性的產品。

因此，在面臨市場競爭的時候，項目核心競爭力的問題就凸顯出來。

但在嘗試改革的時候，團隊分歧比較大。我們有三個合夥人，股權平均分配，每個人占三分之一，沒人能做主。這也是團隊最大問題所在。因此在當時討論改革的時候，每個人都各執其詞，最後誰也沒辦法拿定主意。

之後我和合夥人在業務上出現了分歧：那時周邊有很多新的早教中心，離我們不是很遠，他們會把孩子帶來娛樂城做休閑玩樂的活動。在做這個活動時，他們不僅帶來了自己的客源，還帶來了一些參加活動的潛在用戶。娛樂城的老板覺得這個活動也能給我們帶來客源，所以他就跟我談，問我能不能同意。

當時我的理解是，同行搶生意這個事情遲早會面對，我們更應該把這件事當作一個更好的展示機會，這樣就可以大範圍展現自己的服務和自己的課程吸引力。所以我同意了娛樂城老板的提議。

但我的合夥人認為這絕對不行，他覺得這是來搶生意的。結果，那位合夥人帶著我們的老師，在他們做活動的當天在樓底下截留他們的家長，然後直接引到我們這里來。這樣行為發生了兩次，我們和娛樂城之間的關系也變差了。

這件事帶來的一個惡劣影響。石家莊就這麽大，這件事就直接在同行還有孩子家長口中傳開了。家長根本不了解是怎麽回事，他們就覺得我們機構很“厲害”，老師會搶人，這樣我們的生源就越來越少了。

為了緩解生意不好的狀況，我們開始增加課程。那時我們先增加了全托業務，1個孩子1個月1200元，專門幫忙帶孩子。除此之外，我們還做了幼兒音樂、語言表演這些品類的課程，公司體量在還沒做大時，品類就鋪開了。

課程增加以後，教師數量也得跟著增加。我們教師最多的時候是16人，但長期雇傭會增加成本。所以我們到後面沒有付固定工資，只是分給他們部分利潤，我們也沒有和他們簽長期合約，上一次課分一次利。

這樣老師就成了短期工。有時約了上課時間，但老師臨時有事需要調換，我們就得和家長商量重新安排時間；有些老師上了幾個月之後不想做了，就又得換老師，這樣頻繁地換下去，家長也不願意，他們更希望上課的老師是穩定的。我們為了留住老師，還頻繁請他們吃飯哄著他們，自己為此耗費了太多精力。

在品類鋪開後，公司也沒能扭虧，運營狀況每況愈下，到了2013年年底，我們開始找買家轉讓項目，2014年初的時候正式轉讓了出去。算下來，總共虧損了40-50萬。

反思：創業不能貿然跟風，創始人需有絕對話語權

1、項目選擇：不能盲目跟風 抓住用戶最細節的需求

回頭想想，其實當初在項目的選擇上就存在問題，我們錯以為早教是剛需。

國家在2001年就號召普及全民早教，但早教沒有幼兒園那樣的強需求。在大眾的眼中，孩子在0-3周歲不一定非要去上早教，但到了3周歲以後都要上幼兒園。起碼現在來看，早教還沒有到剛需的時候，整個早教市場太大，市場培育還需要很長時間，大眾對於早教這個行業還沒有專業化的認知。況且早教也可以被家庭教育取代，另外包括上門教育、月嫂上門、嬰幼兒管理等都會對早教領域有所覆蓋，甚至有些幼兒園也做了這個業務。

現在整個早教市場其實還很疲軟。我了解到的情況是，國內大部分的早教機構都在賠錢，關門的特別多。我們的項目轉給別人後改了名字，但還是早教機構，仍然賠錢。

所以我認為，選項目的時候，千萬不能盲目跟風。在“大眾創業，萬眾創新”的號召之下，要保持一個清醒的頭腦進行判斷，你的產品到底具不具備競爭優勢。另外，如何從剛需產品中分離出弱需求，找到剛需點，哪怕在弱需求中找到強需求的點，都很關鍵。

2、股權分配：別均分，會出事

股權分配也很關鍵，合夥人之間的最大問題就出在這兒。1:1:1的股權分配使得團隊在管理方面極易產生分歧，而且投票權、話語權得不到保障，當時我們就面臨這個問題。公司盈利期情況還好一點，一旦公司生意不景氣，一系列經營管理問題就隨之而來了。

即使當初大家口頭承諾由我決策拍板，但具體實施過程中，決策分歧問題依然存在。現在我吸取了教訓，新項目中我占股65%，擁有絕對話語權。

3、人員管理：員工不能靠哄，人員管理制度需要完善

為了保住上課的老師，我們花了太多的精力去哄他們。那時老師要提出辭職以後，最少拖一個多月才讓他辭職。後來我發現這是錯的，越是哄著他們，他們索要的就越多，一點不舒服就會辭職，後面也有非常多的老師這麽做。

之後我總結，越是難招人的時候，你對人員的選擇就應該越迅速，將那些與你目標難以統一的人排除在外，留下那些願意與你同仇敵愾，並且能力很強的人，同時還要要有一套合理完善的激勵手段和人員管理制度。

當然要想招牛人，你必須耗費大量時間。我當時找到一個河北搜才網的技術總監，本來以為2-3個小時能談妥，但想讓他放棄高薪資過來，還是有些難度，我就想起雷軍當時招人從下午談到淩晨的場景，就試了一次。那次從下午5點談到晚上11點，除了上廁所都在桌邊沒動，連員工聚會都放棄了。最後還是把他請了過來。

也許屏幕前的你，就是一名屢敗屢戰的創業者

你經歷過失敗，知道創業的酸甜苦辣

你不希望後來者貿然入局，也不希望後進生重走老路

而我們相信，你能夠面對失敗，重新上路

我們，將為你提供這個平臺。

《創業小敗局2》正在向創業者眾籌案例

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標簽 敗局

 i黑馬 汪晨 1月10日報道

對於急切想轉型互聯網的範慶河來說，這次創業著實讓他摔了一跟頭，並在很大程度上失去了市場先機。

範慶河早在1996年就進入了石油行業，彼時他懷揣280元，在山東臨淄一個國有煉油廠的廠長幫助下，依靠倒賣石油完成資本積累。但他認為倒賣石油無法將企業做大，便謀求做互聯網生意。

2014年4月，他建立加油O2O項目油通，打算從支付和CRM（客戶關系管理）系統入手，幫助加油站獲取客源，並希望借此提高石油生產到銷售的流通效率。

但好景不長，1年零8個月後，油通宣布停止運營。外界盛傳，油通是因為巨量補貼而倒閉。但範慶河向i黑馬反複表示，項目停止的主要原因在於“投資方和合夥人的不靠譜”。

範慶河認為，他的投資方國泰創投一開始就沒有信任他。雙方還簽下了資金監管協議，每花費一筆資金都得向投資方申報。“這等於投資方參與了公司的管理和運營，使得整個公司運營變得不順暢。”

“不靠譜”的還有公司CEO於凱。據範所述，這位曾經深得他信任的1984年出生的小夥在投資方進入後發生了變化：從原本主動向範慶河匯報變成範向他索要“匯報”，同時還在資方監管的情況下動用了消費者的充值資金，之後還要求成為公司大股東，最終二人撕破臉，於凱辭職，並將公司公章、財務章等材料偷走交給了投資方。

在這之後，公司每況愈下：每和一家加油站簽約，範慶河都需要投資方進行審批通過，投資機構還要求範慶河根據投資協議賠償本金、利息、違約金共計750萬，無力賠款的範慶河只得簽署備忘錄，讓投資方對公司進行轉讓。但轉讓未果後，投資方反悔，不履行備忘錄條款。當下，範慶河準備收集證據狀告投資方。

現在範慶河還沒有死心，他認為油通的商業模式可以走得通且做得大，在轉型之路上，他只不過是沒邁過投資方、合夥人這道坎。“伯樂和千里馬總是會有的。” 現在的他仍期望找到誌同道合的投資人和合夥人，以東山再起。

以下為油通創始人範慶河自述（i黑馬整理）：

我一直在山東臨淄做一個石油貿易公司，進入這個行業差不多20年左右。

這期間，我看到很多民營加油站的生存非常困難，一是他們的油源供給和油品質量不太穩定，二是他們沒有能力或者不會獲取新的消費者。

而且在這個行業做久了之後，我覺得只是做油品倒買倒賣的生意做不大，很想往“互聯網+”轉型。

我設定的商業模式是通過C端消費者的擁有量增加加油站銷售量，並以此讓煉油廠提供好的油源。從移動支付來下手，最後完成B2B2C的商業循環。

2013年8月，我項目正式立項，把支付作為一個突破口。之後我在北京做了4個月的調研，2014年4月在營業執照下來之後，我們開始大規模地進行技術、產品、項目的商業運營等測試。

我希望通過產品測試看用戶的反應程度。如果有消費者充值消費，我就可以繼續做下去。如果沒有消費者充值，我就放棄這個商業模式。

2014年8月18日，我們的微信服務號上線，我們在10月1日做了一次營銷活動，收獲了幾萬粉絲，我覺得這個商業模式可以繼續做下去。

C端獲取客源其實問題不大，主要就是給加油站做策劃、營銷，以及幫他們解決油品供應的問題。另一個需要解決的問題是向他們提供運營系統。

要為他們打造運營系統，主要著力點之一是做移動支付。傳統民營加油站基本采用現金和刷卡支付，但現在很多人都用微信支付和支付寶。

解決經營問題中的客源問題也是很重要的一個著力點。

我的想法是，通過油通的營銷活動，給加油站帶來了五萬塊的銷售額。這樣能夠提升民營加油站的時間和效率，我們則拿時間換空間，用空間換價值。

加油站的物理空間是可以利用的。整個加油站不該只有油品儲存、周轉功能，我的想法，是在將來把加油站打造成網絡公司、信息流公司、物流公司，擺脫單純加油的功能，成為一個綜合體加油站。

同時，我也給民營加油站解決客戶的管理系統（CRM）。他們原來很少有客戶管理系統，都是手寫記錄今天來了多少人、哪些人。我幫他們把CRM系統建立起來，讓他們每天都能一目了然地看到，後臺有多少人加油，加了多少油，銷量提高了多少，帶來了多少的利潤。而且加油站做促銷等活動，消費者都能第一時間看到。

我們當時鋪設加油站的速度是根據自己的資金預算來把控的，並沒有瘋狂鋪設。我們對加油站的資質進行了挑選，選擇的都是有盈利的加油站。後來加油站還會給我們返利，加一升油返利3毛到8毛不等，到了2015年8月我們有了30萬的收入。

那時候，行業補貼風氣刮來了。我是在國家設定的油價標準上打九折，補貼一折的錢，也就是說，一升油做活動也就補貼一毛錢、兩毛錢左右。這個價格設定比很多在國家油價基礎上打5、6折賣油的加油站還要高很多，不過，同行燒得更狠，他們直接在加油站自己設定的價格基礎上補貼。

相比其他同行來說，我們前後加起來總共補貼了200多萬，並不算多。

我們運營狀況最好的時候，有六十個員工，簽約了167個加油站。那時耗費的資金其實並沒有多少，除了補貼，還有支付設備一臺1500，采購設備總共花了20來萬。

2014年底，我們參加路演後，碰到了我們的天使投資方（國泰創投），他們很看好我們的項目前景，當場便和我們簽了投資協議，投資500萬，占8%股份，他們還口頭答應再貸款300萬給我們，占我們4%的股份。（之後這筆300萬的貸款投資承諾沒有兌現）

但投資方進入公司後，我就感覺到這個公司的前景不容樂觀了。

“投資方與CEO的不靠譜”

投資方一開始就對我不信任。為了預防我們擅自挪用他們的資金，在投資協議簽署後，還讓我們簽了資金監管協議，同時要求我們不要動用消費者充值的資金。但這樣公司的運營變得非常被動，每一次想要使用資金都得向投資方報批。這等於投資方參與了公司的管理和運營。

整個公司運營變得不順暢，主要體現在給加油站打款和發工資上。投資方手中有一個網銀，我們向他們匯報，得到同意之後，和他們的網銀合在一起，才能發工資、打款。但創業公司是沒有多少節假日的，而投資機構有休息日，我們在周六日很少能找到他們，造成周六日無法及時將款項打給消費者和加油站。

這個時候我就感覺公司被“綁架”了。

不僅如此，在發生了CEO離職的事情後，投資方說我們違約，要求賠償750萬。

回到項目正式開始後，我希望找一個人處理具體事務。有一個84年的小夥子叫於凱，他在網上看到項目後，覺得有前景，希望加入我們。不過他對石油行業不了解，我就讓他做副手。

但之後，天使投資人要求必須讓CEO來操盤這個項目，在他們看來，我還有山東的石油貿易公司要管理，忙不過來，而互聯網業務讓年輕人做比較順手。我建議采用“創始人+CEO”的模式。之後我聽從投資人的意見，給於凱15%的股份，一個月給他三萬元工資，讓他擔任CEO，我擔任董事長。

到了2015年6月，於凱突然和我翻臉。他認為他必須是創始人和大股東，讓我只留3%的股份，其余股份全部轉給他，我不同意。之後他還一直堅持當大股東，並且以辭職相要挾。最後我們兩人談崩了。他在2015年6月22日辭職離開。

在交接完工作之後，於凱偷走公司的公章、財務章給了投資方，一同偷走的還有我註冊的一個期權池公司的所有公章材料。之後他們凍結了我的公司資金，我就無法通過公司的賬戶發工資，不得已我只能從同學手中借了180萬才得以發工資。

工資發不出去還不是關鍵，公司的公章、合同章、財務章都在投資方手中，這樣我們和加油站的協議以及打款手續都得通過投資方的審核同意後，才能辦理，整個公司的運行變得更困難。

之後，投資方開始要求退出。因為當時簽的協議里有一個條款，如果CEO離職，投資方將要回500萬的投資資金。於凱離職後，投資方就說我們違約，想要回資金、利息、違約金共計750萬。我們賠不了，於是他們想把我們的項目轉手。

在2015年9月10日，投資方和我們簽了轉讓備忘錄，但一直沒有找到合適的接盤公司。於是投資方又反悔了，說轉讓備忘錄沒有法律效力，只是一個雙方的意願。

所以目前，我們爭論的焦點在備忘錄上。我現在正在請律師收集證據並給法院提供材料，法院暫時還沒受理，但如果法院判決這個備忘錄有效，那麽所有損失（公司債務、員工工資、消費者損失、我的損失）都由投資人承擔，反之我來承擔。這個公司無法破產清算，也有這個原因。

此前我們本來是想進行新一輪融資，但因為投資方的限制，新一輪融資也進行不下去。加上員工工資三個月沒法發放，辦公室房租也到期，只得在11月先把團隊臨時解散，並且在12月關停業務。

不後悔做互聯網 ，投資人和合夥人需誌同道合

做O2O加油支付，油通是首家公司。由先驅變先烈，我不後悔。

從工業時代以來，石油一直是大宗消費品里使用頻次最高的，而且是剛需品，因此在這個行業是有機會去深耕做重度垂直的，無論O2O、B2B還是C2C。

之前的經歷也證明了，我們的商業模式能夠形成閉環，並且團隊也不錯，而其他的競爭對手沒有讀懂這個行業就大肆燒錢，行為不可持續。如果我們一開始找到了合適的合夥人，能夠拿到更多的融資，投資方更加支持我們，結局或許就是完全不一樣的。

1、選好投資方非常重要

我本身沒有和投資方打交道的經驗， 找到投資人後頻繁與他們溝通，但反而處處被投資限制。本來他們說有其他投資方、合作方資源，能夠繼續幫我們找投資，結果找了兩家之後也沒下文。

另外當時簽訂的投資協議條款由他們主導制定，一票否決權、優先清算權，現在讓他行使這些權利也不行使，等於幾乎所有的風險都是由創業公司來承擔。

對於投資人的想法，我也不是沒有換位思考過，但很多投資機構是不專業的，他們沒有給予創業者應有的支持，對行業不了解，甚至都不知道行業的規模有多大。

值得一提的是，有些投資機構對於傳統行業的人有很強的不信任感，他們認為只有具有互聯網思維的人才能夠把互聯網項目做好，但在我看來，“互聯網+”和“+互聯網”是可以劃等號的，因為在這個行業無論采用哪種方式，能夠把全行業的銷售額提高20%-30%都是一件了不起的事情。

我總結了一個道理，希望告誡創業者同行們，選好投資人非常重要，引進投資人的時候一定不要讓投資人參與公司的運營管理，這樣是非常危險的。

2、合作夥伴需要好品行、誌同道合

我之前並不怎麽了解於凱，只知道他創過業，做過盒飯外賣這樣的小本生意。當時他給我的印象還好，有一股拼勁，他還每天都對我說，你永遠是老大，我永遠是老二。

但投資方在2015年初入局後，於凱就開始變了。從那時起他就開始在動用消費者充值的資金，本來說要監管的投資方也沒有對他進行監管。以前還會經常向我主動匯報情況，但在投資人進來之後，也不主動匯報了，基本和投資人匯報。

6月他提出要控股的時候，他的理由是很多投資人告訴他，如果公司需要融資的話，CEO必須是大股東。之後他還和我吵了幾次架，要求我必須把他提成大股東，否則他就辭職。我告訴他，你要想當大股東，依據這個公司一億左右的估值和我擁有的公司87%的股份，你得給我多少錢？他又給了我一個理由，說自己有15萬的外債得還，所以要這麽做，我說一個月給你三萬，半年就掙回來了，為什麽還要這樣？

所以我認為創業必須找到誌同道合，對行業有前瞻性判斷，而且品行好的合夥人，而不是像之前這樣隨便找一個人就當CEO。這也是我致命的一個錯誤。

現在雖然我欠了200萬左右的外債，但如果能夠找到合適的投資人和合夥人，東山再起也是有可能的。所有企業都是在失敗中生存、成長的，在哪跌倒就在哪爬起來，一個企業可能會破產，但創業者的精神不會破產，所以我還是會堅持下去。

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標簽 油通 加油O2O 小敗局

i黑馬 1月18日報道

 油通公司倒閉一事陷入“羅生門”。1月10日，i黑馬小敗局欄目曾發表文章《我的狗血新年：公司倒閉，合夥人偷走公章，投資人追債》，油通創始人範慶河稱，公司倒閉是因為合夥人、CEO喻凱偷走公章，以及投資方的不信任和阻攔。不過，這一言論遭到喻凱的回擊，喻告訴i黑馬，項目失敗的原因在於二人的經營理念的沖突，自己也沒有偷公章。

據喻凱表述，在是否燒錢等經營問題、逾期不建立員工期權池等沖突之後，自己不再信任範慶河，並交還自己擁有的公司股份，凈身離開“油通”。

喻凱稱，範慶河在與投資方國泰創投簽約時隱瞞了其原公司“章臨石油化工有限公司”與交通銀行臨淄分行的貸款糾紛等情況，違反投資協議行為。

喻凱並不承認偷走公章一事，他表示，財務章在“油通”與投資方簽署資金監管協議時已被投資方收回，在離職前油通曾召開董事會，範慶河與投資方簽署了股權質押協議，將公司公章交予投資方。

而對於挪用消費者資金一事，喻凱認為是範慶河的汙蔑，並表示存有相關證據。

以下為“油通”原CEO喻凱的口述，經i黑馬整理。

2007年開始，我做傳統互聯網的分銷生意，到2010年賺了幾十萬。不過，那幾年，阿里媽媽這些分發工具開始出現，我做的生意沒法和他們競爭，最後也沒有做大。

2010年，我去成都做了一個訂餐網站，算是最早做O2O的那批人。那時候，我招募了非常多線下工作人員，比如，地推、送餐等，我也積累了些經驗，但沒堅持等到風口來。我覺得成都不適合做O2O的事情，相比北京來說，創業環境、時間成本都要差些，所以我就到北京來了。

創業：發現創始人是“老賴”

我和範慶河是在2014年年初碰到的，那時候，我和他聊得來，他缺一個合夥人，想讓我加入一起創業。“油通”項目在2013年8-9月開始啟動的，那時候他和別的團隊合作，好像還融到了A輪，但一直到2014年5月19日我加入的時候，公司都沒做出什麽產品，後來我才知道是因為他和那個團隊鬧掰分家了。

那個團隊走的時候連垃圾筒都拿走了，後來我跑到二手市場買來兩張沙發、兩張會議桌。6月，他和前一個團隊清算完之後，我就開始招新團隊，我們重起爐竈。2014年8月，產品正式上線。

隨著人員不斷擴張，辦公的地址也有了變動，我們從永樂國際換到北四環的青科家園，搬到了旁邊的一棟商務樓里。

到2015年上半年，我們團隊增加到40多人，並且從剛開始的無人理睬，做到了滴滴、易車網等企業主動找我們合作，那時我們在加油站這類的數據上都是行業第一。

之後，我們倆的分歧開始出現了。

我的想法是想穩紮穩打，不要一下子燒太多錢，因為我知道燒錢是肯定不能持續下去的。

但天使輪融資500萬之後，範慶河想做大範圍的市場推廣，想通過燒錢把數據做大。我當時和他說，500萬如果要做10個城市，一個城市就得分出50萬的預算，這樣是做不起來的，但他非要做。我們在創業理念以及其他方面的想法越來越不相同了。

2014年，公司所有事務基本上都是我搞定的，這一年他參與得比較少，融資也比較順利。到了2015年之後，他原有的章臨石油化工公司就出事了。

我當時不知情，一直到2015年的上半年，他們（投資方）發了一個微信給我，說他們從內部調到了範慶河的一些檔案，發現範慶河欠了交通銀行700萬左右的貸款。當時我非常驚訝，我在網上一搜他的名字，發現他已經被列入了臨淄當地法院的失信名單了（俗稱的“老賴”）。

後來，我們再去談投資的時候，一些投資公司大概也查到了這個狀況。大部分投資人直接說我們這種公司沒人敢投。回想起來，現在的投資方還是仁慈的，因為他們的老大也是做傳統產業出身的，比較體諒這種情況。但到最後真正是鬧掰的原因是範慶河違約。

我們簽署的投資協議里面有規定，他要拿出28%的股份作為員工期權池（範慶河占公司70%左右的股份，喻凱、投資方共占20%左右股份），但他逾期一直不變更。那時候，我已經安排了人在網上提交變更申請，可他不太願意給。

一開始沒拿到融資的時候，他可不是這樣，做什麽都願意，後來估值上去了，就把股權看成自己的真金白銀，不願意放手了。

我那時候就很痛苦，按照我們的現金流情況，大概到6月就必須要融A輪，但照他這種做法，一般投資公司都不願意投資，這樣就相當於拖慢了公司的融資進度。

後來，投資方想要撤資了，想幫我們找一個產業資本把公司買下來，但他也不幹。到了6月，我算了下，賬上還有100多萬，這個月公司的預算差不多也是100多萬，收支基本持平，但再不融資就沒錢了。

那時我就覺得我不能再幹了，再幹下去我就得跟著他做違法的事了。像現在他為什麽說我動消費者的錢？就是因為他沒法和消費者交代，所以他怪到我頭上。

隨後，我把股份都退還給他，離開了CEO的崗位。

事後：幸虧走得早，否則跳進黃河都洗不清

說實話，我是一個連續創業者，我知道創業搭檔很重要。現在我自己出來創業，和有創業搭檔一起創業的心理是不一樣的。

雖然他做的事情很少，但那時至少有人能夠相互依靠扶持，幫我兜底。我剛開始和我們同事講的話是，我找好的合夥人找了七、八年都一直沒找到，所以我非常珍惜，其實我從來沒有想過自己去當董事長，一直很支持他。

但融完錢之後，他就有點兒膨脹了，他認為要搞推廣，要砸錢，我感覺到我們兩個人確實聊不到一塊兒去。我這種人的性格就是不願意吵架，和他講完道理以後我說我不幹了，他說行，之後就是把事情交接一下，他還覺得自己占了一個大便宜。

從投資方的角度來講，他們感覺投他很危險，很沒有安全感。我那時能把公司撐到6月的一個原因，是因為當時我們和投資方簽了一個綁定協議，里面提到如果我離開，他們就會撤資，所以我一直沒走，這也是我壓力很大的一個原因。

後來投資方想要撤資，我也受不了了。如果再做下去，我既得不到利，還要承擔風險，相當於讓我跳進一個火坑。之後我和我同事講了一句話：“如果我現在不走，我們也是死，只是可能到10月死，那時候你就不會恨我了。”

現在，他把全部的責任都推給了我，我是CEO，所有的資金他都說是我挪用的。幸好我提早走了，並且把所有離職手續都留存下來。如果真到10月、11月走，估計跳到黃河都洗不清。如果他要上法院告我的話，公司賬戶的流水賬單都可以調出來，哪個階段賬上有多少錢、有沒有挪用，這些都一清二楚。

至於財務章是簽完資金托管協議之後投資方拿走的。公章是我走之前開了一個董事會投資方拿走的，當時因為範慶河違約，投資方要起訴他，在開董事會的時候投資方要求範慶河把股權質押給投資方，那時範慶河還在這個協議上簽了字，我這里都還存有複印件。之後，投資方把公章也拿走了。

當事人思考：與傳統行業的人溝通成本過高，燒錢模式不可取

1、合夥人信任問題

現在回過頭來反思這個項目，失敗的原因主要還是合夥人的信任問題，因為後期在這件事上浪費了太多時間。我認為有幾個誌同道合的人在一起做事，互相分擔很重要，但範慶河在後期沒做到這一點，他太急躁了。

我當時定的計劃是在2015年5月要把加油站的CRM管理系統先做出來，讓用戶將錢存在加油站，減少我們的風險，但是被他叫停了。他的想法就是天天讓我做營銷，燒錢，我認為他當時想快點兒拿到錢，所以想先把數字做大，用補貼把數字做漂亮些。但是我覺得那些數字都是虛的，燒錢根本不算商業模式。

到後面我離職的時候，員工開始受不了了，他們勸我快點回去，因為範的想法變得太快了，一天一個主意。比如明天要上一個功能、一個活動，但今天仍然在給需求，這是技術和產品人員難以忍受的。

那個時候我們是有絕對優勢的，但被他這麽一折騰就支撐不下去了。我離職的之前一共才花費不到400萬，公司賬上還有100余萬。但在我走後，他就把公司賬上剩余的錢全部花完了，還借了180萬。

和他溝通是一件非常難的事情。2015年上半年我和他溝通比較多，後來我就不怎麽跟他溝通了，溝通成本太高。我是不喜歡吵架的人，吵架都是帶情緒的，所以我有時候晚上靜下來的時候給他發個郵件，寫得多的有七、八頁、十幾頁也都有。

其實現在很多互聯網公司想切入傳統行業，最難的就是和傳統產業的人溝通，因為他們的思維不開放，要花很大的成本。那時哪怕他的思維稍微開放一點，到最後被別的產業資本買下來了，我們也不至於是現在這樣一個結果。

我對他還有兩點懷疑，我來了之後他被騙了兩筆錢，一筆是30多萬，一筆500萬。500萬這筆是被一個深圳的所謂投資公司騙的，他們說可以幫公司包裝上市，但在協議里面什麽都沒有規定，只是說如果500萬交不出來可以用公司的10%股權置換，那時他甚至要我幫他簽字。之後就發現他因為原先章臨石油化工公司的欠款未還被列入了“老賴”。

所以，那時做CEO的我壓力非常大，等於我既要帶員工，還要管住董事長。按道理董事長和CEO要隨時把握現金流的，但他連賬上有多少錢都不管，只知道去燒錢，所有壓力都是我一個人扛，特別累。

當然，我和範慶河之間的事情都是在臺面下完成，沒有影響到整個公司的運營。我走了之後，聽說他就召集同事開會，說是政治鬥爭，說我要奪權，甚至找了每一個員工談話，這讓我非常無語。

2、燒錢的商業模式不可取

很多人說，公司前期要燒錢去快步走，但我認為不燒錢起步也不是不可行。

比如在營銷方面，我可以先培養幾個大的加油站，幫助他們把銷售業績做出來，讓他們幫我們做宣傳，培養一些典型案例之後，我們再樹立品牌。

我們當時的定位很清晰，雖然做不成很大的平臺，但能給加油站提供服務，我們是想幫加油站做移動互聯網的營銷和管理。

我走了之後，有一個投資公司和我說，喻凱你如果重新做一個加油O2O項目，我就直接投你。那時我也有點不甘心，就重新做了一個，但做到8、9月的時候，我覺得燒錢這個事情不能再做了。

比如，你拿到1個億，我拿到2000萬，你一個人補貼50，我只補貼10塊，等我們雙方補貼的錢用完後，我的用戶還會照樣用，對方並沒有把我一棒子打死，所以補貼這種東西無論燒多少都沒意義。

為此我還和很多出租車司機談過，那時滴滴補貼減少很多，他們認為哪怕你補貼兩塊我也會幫你宣傳一下。

另外我發現的一點是，補貼對於傳統PC互聯網公司獲取客戶有用，因為原本在這些網站之間切換還需要去手動登錄。現在大家都用微信和支付寶以後，連登錄這一步都省了，直接用同一個賬號體系就可以自動登錄了，完全沒有切換的必要。所以我就發現燒錢這個事情微信可以幹，支付寶可以幹，但我們做不了。

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標簽 油通 公司倒閉 合夥人

找合夥人是每一個創業者都關心的頭等大事，卻往往不得要領。2月18日，經緯創投投資人黎竹巖做客脈脈線上創業課，與大家分享了他在“怎麽找到合適的合夥人”問題上的經驗與見解。 ·

口述：黎竹巖  經緯創投投資人

何謂合適的合夥人？信任排第一

你要是創業了，找合夥人。這個合夥人跟你成天待在一起的時間，比你跟你老婆待一起的時間還要多一倍。每天擡頭也得見，低頭也得見，所以溝通成本真的不能太高。怎樣使很多小事用不著溝通呢？信任——萬一發生利益糾紛，我能信得著你，會為我好，然後為我們這個企業好。

這種信任靠直覺就夠了，用不著解釋。你現在就可以掏出手機通訊錄，看著上面的名字，把“你和他相處的感覺”想一下。如果這個人可以稱作你合適的合夥人，必要條件之一就是：你想起他的時候，第一反應是你們倆還挺有默契的。  

信任從何而來？我的觀點挺簡單，最好是一起經歷過事的人。一起經歷過事肯定不是成天在一起吃吃喝喝，還是得有一些特別的經歷。有可能是你們在一個有挑戰有困難的環境里，比如戶外荒山野嶺，有人生病了；或者有人缺錢，企業在一個危急的狀態下。可能那時你們都是某個企業的雇員，還沒出來創業，但是你倆現在為什麽站在同一個戰壕里去迎接一個那麽好的事情，這些都得靠經歷過事。

信任肯定不是合適合夥人的唯一條件，第二條：他腦子在什麽時候都不糊塗。

每個人都有優缺點，尤其相處時間長了，跟老夫老妻是一個道理。你肯定看到這個人缺點越來越大，甚至感覺已經蓋過優點了。但是他有缺點的同時你知道這個人無論什麽時候都不會做一件違反公司利益的事情，這就叫不糊塗。

我們既然選擇了創業，就先別談那麽多情懷。你選擇的是一個商業遊戲，那你就要負責商業和資本的基本邏輯。你有什麽缺點我不管，但是到了我們有內外利益鬥爭的時候，必須我能想到你不是一個非理性的人，你肯定把我們企業的利益放在第一位。這話說起來也挺俗的，但你能把這個事時刻記在心里，把它變成一個選合夥人的標準，就已經比較到位了。

· 合夥人從哪找？前同事和同學

合夥人潛在的分布區間是什麽？大家不用在這方面想象力太高，就是前同事和同學，這倆加起來一定會占你找合夥人概率的六成以上。還有四成有可能會是什麽呢？你曾經合作過的人。比如我曾經供職於百度，那個時候百度有可能和樂視合作，也有可能跟愛奇藝合作，我認識一個合作夥伴，我們兩個各事其主，但是在打交道過程中彼此給對方留下了印象。現在我們都離開原單位了，再撿起當時那個緣分，這是有可能的。但我並不覺得合作夥伴成為合夥人的概率比同事和同學要大，原因很簡單，你們相處的頻率不會比同事和同學高。

我個人覺得排在最後的這個概率是經人介紹，你們兩個之前完全不認識，然後經一個共同的老朋友給你們牽到一起了。這種事肯定會有的，但我不太相信這是大概率發生的，也不符合我自己的觀測，尤其是兩三個人一起創一個企業的時候。原因就是你們沒有一起經歷過事。這不僅是在信用上做一個背書的問題，有些東西繞不過時間的，必須把時間撐到位了你們彼此才有一個判斷。因為都是活人，身上太多的細節特征都不能通過語言描述去闡述清楚。一個人你不認識，光聽別人去描述，他可能描述的只是這個人身上的（有人認為）百分之一，我說是幾百萬分之一。因為語言是一個比較蒼白的東西。你們要做合夥人就意味著你們要在很多細節上能夠理解和包容對方，這些細節是不能用語言描述的。生活起居習慣甚至也包含在內。如果你找到一個合夥人，這個合夥人總在半夜工作，而你每天十點半上床，十一點睡覺，早晨六點起床，我不覺得你們在靈感爆發或者願意深度思考的時候能夠找到對方的興奮點。如果這個企業已經起來了，你再招一個合夥人加進來，經人介紹的概率反倒更高一點。

因此，盡可能在工作讀書的時候，把自己身邊的資源積累下來。

為什麽說創業永遠是少數人能做的事情，我覺得體現在每個細節上。比如你在一段工作經歷內把身邊的這些資源積累起來，其實是反人性的。當大多數人有這個經歷的時候，他根本反應不過來需要做這種積累。我舉個簡單的例子，我大三的時候加入百度，那個時候根本沒想過自己要創業。如果我不接觸外邊環境，我會非常容易進入一種狀態——把自己所有的事情做好就OK了。那時公司並不鼓勵做產品做技術的人多去外邊看看你的競爭對手在做什麽，多去認識同行業里的牛人，這方面很容易就被忽略過去了。假如我的經歷是那麽過來的話，現在我想去在百度系統內或者在同時期的牛人里挖出幾批人跟我去創業，我可能會發現根本就沒有彈藥。

簡單概括一下，當大家發現找合夥人，你在同事同學里邊篩了半天，篩選不出合適人的時候，比較大概率的可能就一個：我們當時自己積累得不夠。千萬別找別的原因。而積累得不夠有可能說明了更深層次的問題——現在你可能不適合創業。那你就要把之前的那個積累先補上，然後咱們再說怎麽找合夥人這個問題。 

見面之前怎麽做預判？了解他的社交記錄，問問共同朋友，使用搜索引擎。

如果對方是你已經認識的人，你要知道一下他近期的狀態，對他做一個全盤掃描。去拜訪他最近來往密切的老朋友、同事就可以了。同時他的朋友圈、脈脈動態，如果他更新的話你要看，知道他最近在幹嗎。

如果這個人是一個別人口中的牛人，比如一個你非常信賴的朋友告訴你這個人應該見一下，而你不認識他，那你就要從頭到尾研究一遍他。這種情況複雜一些，要加重分量的工作是其他人對這個人的評價，也可以說是背書。但背書是個中性詞，不是說背書一定要講這個人哪里好。我覺得這是個技術活。一般來講，人類會本能的拒絕對一個陌生人透露另外一個人的不利信息，我是A你是B，你打電話問我C的缺點，我如果跟你不熟的話我是不會說的。所以你還是要盡可能找到你們兩人之間共同的朋友，而且這個人跟你的相識熟悉度要高於這個人和他之間的相識熟悉度，因為你要保證這個人對你說真話。同時這個做背書的人也得具有一定的水平。當然水平分三六九等，他的水平至少要及格，比如說至少是六。我說的六是一種主觀感受，大家不用鉆牛角尖，只是需要對這個事情有所判斷。另外你還得知道他是六以上的哪一道，因為不同人對一個人的背書有可能是矛盾的。我經常看到這種情況，你得知道有矛盾時你更傾向於誰給你講的故事。

對於所有我重視而之前又不太了解的人，我個人在見面之前會用搜索引擎，還有我能用到的所有社交媒體、社交工具，比如脈脈，把這個人在網上留的資料都翻看一遍。因為我相信一個道理，一個人如果想把自己的行為特質、性格、三觀都很好的藏起來是非常難的。這有點像一個解謎遊戲，你要把所有東西都藏好，才能變成另外一個人。這也是為什麽圓一個謊比撒一個謊難。所以不管是他的朋友圈、脈脈動態還是采訪稿、演講視頻之類，在很多細節上都能體現出他是一個怎樣的人。他一舉手一投足這東西自然流露，藏不起來也騙不了人，你越多的去了解他在社交和媒體報道展現出來的東西，你就對這個人的總體形象有越深入的理解。

怎麽忽悠別人？展己知彼

關於怎麽忽悠別人成為你的合夥人我總結了四條：

1、  你在見他之前需要準備什麽：要非常清楚這個人內心的渴求和喜好究竟是什麽。

喜歡什麽這件事情是有點具體的，我在這塊有一些自己的理論，其實我有很多理論都是自造的，大家包涵著聽一下。我把世界上的人分成兩類：第一類人是明確知道自己要幹的事情的內容是什麽才願意去幹。比如說有人終身會投入到和音樂有關的創業體系里頭去，有人只做旅遊，有人可能就只做和互聯網金融相關的業務。而且互聯網金融也可能太大了，他只做保險這一塊。他知道哪個內容讓自己興奮，所以他一直幹具體這個內容里邊的事情。第二類人不是這樣，這類人可能會因為商業模式而著迷。我做交易撮合就可以，至於撮合的東西是鋼材還是按摩師我無所謂。反正我就是不自己賣，就要撮合你們兩個成，只要看到兩邊撮合成了我就無比的爽。還有一種是更純粹的逐利工作者，只要有一個業務是他認為時下能賺錢、能迅速發展起來的，他就無比興奮。這樣的人我也把他歸為第二類。這里邊沒有誰比誰好之說。

第一類人知道喜歡的內容是什麽，第二類人不在乎內容，只在乎業務的邏輯和特點。我之所以要把這兩類人分開，最主要還是因為你要先做一個選擇：究竟用什麽路線來打動他。假如說這個人為他喜歡的事情而深深著迷，那你完全可以因為自己也有同樣的愛好去成功打動他。

第二類人通常是不需要講這種所謂的情懷的，我們只需要把精妙的商業邏輯，還有算的比較清楚的賬，把這個故事和過程講通，讓他意識到你想到了三分，我想到了六分，這可能就是一種最好的忽悠人的方式。

2、  你要展現個人魅力，這個人魅力不是通過長相或是行為舉止來體現的，是通過你的思考、直覺、假設以及驗證，還有邏輯推導來完成的。

告訴對方你的思考、直覺、假設、驗證，還有你的邏輯推導，這個過程我覺得是一個比較展現功力的地方。一般來講，另外一個人被你說服了，就是出現了這麽一個現象：你告訴了他一件他不太知道或者沒想明白的事情—他把這個事記住了又回去了驗證了一下—他發現你說的是對的。一旦這個過程達成了，這個人一定對你留下了加分的印象。你不用管他嘴上說什麽，這樣的事情如果發生兩三次，他就一定會把你說出來的話每一次都回去反複的琢磨。即使是你隨便講出來的言論，無心之言，他可能都會依從。

你在跟潛在合夥人討論你們要做的這件事情的邏輯，判斷每條信息真偽的時候，你們不要有一個預期——每個問題都想明白了。這是不可能的。如果遇上一些現在說不清楚的問題，什麽方式能夠給對方留下比較好的印象呢？你就告訴他你的直覺。這個直覺有三種答案：1、我認為它是什麽；2、我認為它絕對不是什麽；3、我不知道。舉個簡單例子，大家都知道2014、2015年時信貸消費蠻火的，這已經成為既成事實了，你看分期樂、趣分期這兩個公司現在都是5億美金以上的公司，很快就沖著10億美金去了。假如把時間推到2013年末這一定可以成為一個課題了。你現在要說服你的合夥人去幹這樣一件事，但是他提了個問題，你從大學生市場切入，這個市場夠大嗎？你其實可以給他算一筆帳，因為中國在校大學生量級是有統計的，你可以告訴他大概三千萬，你還可以告訴他大學生每個月雖然不自己打工賺錢，可是他有固定收入，平均數可能是在800塊到1000塊人民幣之間。你再告訴他這里面有多少是他除了吃喝之外可以拿出來進行消費的，這樣算一筆帳。但是你講了這些，對面的這位潛在合夥人不一定會聽得進去，你可能需要用一些驗證去說服他。你就告訴他以你的直覺下一個月的訂單會比這一個月的訂單增長百分之多少，如果看一個季度你認為複合增長有可能是百分之多少。接下來的事情就是你每一次跟他通電話、發消息或者見面時，都去調整和修正你之前的這個直覺。你經常可以用這樣的模式讓一個人對你的感覺變得越來越好。你先給答案，然後每次見面時都告訴他你對於這個問題新的思索。我覺得只要是一個精神正常的人，沒有人會不記得你這種好習慣。

3、  你要用盡一切辦法去說明時間的緊迫性。

這是一個很耍流氓的東西，我比較贊同用投行家的邏輯來處理這個問題。投行家邏輯是什麽呢？他們最擅長的就是告訴每一個他Pitch的對象：這個機構你現在就應該買入！為什麽是你？因為哪個人有魄力哪個人才能賺到最多的錢，我現在就覺得這個人是你！把這個邏輯牽引過來，你在忽悠潛在合夥人的時候，把這個故事講成：現在就是做這件事情最好的時機！

其實我們只要稍微動腦子想一想就會知道，它是不是最好時機這個課題其實現在驗證不了，除非過幾個月或者一年你回頭看的時候才知道到底是不是最好時機。但是有一個上天賜予我們永遠不變的法則：早一點行動總歸是好的。當你這樣跟他拍胸脯的時候，有膽識的人會立刻做出抉擇。反過來也成立，現在做出這個抉擇的人很有可能是想做這個歷史進程里邊真的最有決心和膽識的人。

總之就是立刻就幹，不要有太多的猶豫，原因是什麽？夜長夢多。如果你花十天的時間說服一個人，最後又讓這個人想了十天，和你花十天去說服這個人在第十一天他精神動搖的時候，立刻把這個事情給它拍下來，結果可能完全不一樣。

當然所有這些的前提是大家溝通誠實，而且對方也對這件事情有基本判斷。如果對方沒有基本判斷，我們把思想灌輸給對方了，相當於對方被我們強拽著上船，結果肯定不會好的。

4、  你恐怕還要和市面上其他競爭對手去做一個比較。

每一個要創業的人天生就得是一個雷達系統，你要知道大概有競爭關系的那些人都在哪，要知道他們叫什麽名字，他活人長什麽樣子，最好你們見過面，甚至有他公司里面同事作為你的日常聊天對象。這里面我們別犯糊塗，商業機密這塊我們不要做一些有違道德的事情，但你必須知道你的競爭對手目前關心什麽。這些東西有多少講多少，但是最忌諱的就是自己胡亂猜測，需要花時間做市場分析。當你能夠把這個格局大概說清楚的時候，你的潛在合夥人就有可能被你說動。

 利益分配如何避坑？法律層面的利益和職責盡可能不要均分，明確職能

比如說一千家企業里做到一億美金估值以上的可能只有五十家企業，這五十家企業里你看創始人股權分布，會發現只有三家是兩個創始人股份彼此接近的。比如一個人在創始時占40%，另一個占30%。其余那些肯定是一個大股東，然後其他聯合創始人加起來也不會有這個大股東股份多。創業公司有很多問題是耗不起時間去論證的，如果遇上一些暫時想不明白的事情，必須得有一個人能拍板。如果大家真的民主式去討論，這個公司就完蛋了。原因是你的時間是固定成本，每分每秒都在流失，你不能當機立斷的話，這里邊的兩三個人再聰明也沒用。

第二是和職能相關的，主要指你做的具體事情，你是幹嗎的。這方面別犯一個錯誤——把職能寫成了政治措詞，一大堆的形容詞非常概括和含混，類似於像“戰略”“解決方案”這種詞，非常討厭。千萬不要這樣子，就直接寫你們兩個或者三個人具體幹的活是什麽。

最後，你會發現去談合夥人的時候，有些人對於以上觀點不認同。我不是說我講的這些東西一定對，但不管怎麽講，我的推導邏輯還是成立的。如果你發現你的合夥人對這個東西不認同，我建議你讓他在外邊轉一圈。轉一圈的意思就是他這種不認同其實有兩個情況，一是和你在三觀上、本質上不太一樣，那你們彼此真的誰也說服不了誰，他有可能要找跟他相關意識的人做合夥人才OK。第二種情況更常見，就是他對於創業門道還沒有想清楚，他對你的不認同其實基於他的想象和一種本能的不認同。這種事情你不要想著能夠靠意誌力去教育他，有時候比較好的方式是把他在晾在外邊，讓他自己在市場上去碰一碰他就知道了。

以上就是我要聊的全部內容，謝謝！

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標簽 合夥人

 2015上下半年反差很大

2015年創投市場上下半年的反差很大，曾振宇認為主要表現在四個現象：一是，上半年市場上的熱錢非常多，除了大量機構投資者的錢，大量人民幣投資者、戰略投資者、產業投資者及政府的錢，都在資本領域湧動；二是，在2C領域里，與戰略投資者相關的都競爭很激烈，雖然這些生意都是有存在價值的，但是超強的競爭讓變為兇險的熱帶叢林，不小心就會被吃掉；第三，在企業端開始有很明顯的增長；第四，人民幣基金和美元基金的競爭，上半年拆的一塌糊塗。

但是到了下半年，基本上從第三季度開始，投資熱度就極具下降，很明顯的一個現象，以訂單補貼為主的生意都面臨各種挑戰，“融到錢因為估值過高，再融錢很困難很尷尬，沒融到錢連尷尬的機會都沒有，立即就面臨生死攸關，”因此，到了下半年人民幣和美元的競爭突然就變得很弱，“人民幣接盤俠也變少了，大家都願意去找更早期的項目”。總的來說，2C端的公司在BAT的擠壓下生活的的很痛苦，2B端的雖然好一些，但是也面臨估值和預期上的壓力。

從DCM投資的細分行業看未來的機會

梳理曾振宇在DCM這些年的投資案例，不難發現，他的投資不算高產，但卻很精準，而且基本回報周期很長，這讓我想到了他說的，“特定人群不補貼有價值慢增長的項目”，從唯品會、58同城、途牛、Ucloud到中華萬年歷，很多項目都發展成了各自領域的獨角獸。

DCM投資的途牛已經上市，2015年在旅遊領域他們又投資了妙計旅行，但是談到這個低毛利高競爭的領域，曾振宇卻顯得很理性，“旅遊的確是個大市場，出國的趨勢也不可逆轉，但這里面帶來的機會卻不會太多，”他認為，一個機會是消費習慣和行為習慣帶來的，比如做旅行的行蹤助手，另一個是用戶習慣帶來的，按照人群習慣、特殊目的等來劃分。

相較於旅遊，他則認為企業級服務里面的機會更多，在基礎設施層和應用層都有很多機會。具體來說，基礎設施層比如企業社區的雲服務、雲服務存儲、數據庫都；應用層實際上就是各種垂直類功能的，比如CRM、HR軟件以及不同行業應用。但是他表示，這些機會可能也不會在消費者端、在短期的時間內變的很大，“但是這個領域確實是VC可以看得到預期回報的領域”。

而作為投資了好大夫和丁香園的醫療領域，曾振宇透露DCM會看各種服務模式而不是硬件研發的模式，“我們對服務模式更熟悉也更有興趣，但是具體是怎樣的服務模式這還是未知”。

過去幾年，DCM一直在做教育領域的嘗試，投資了萬學教育、51Talk等，曾振宇表示，教育領域新的方向更多還是要技術對教育的變革，不管是授課的方式、授課的時長還是互動的方式要有變革才有新的創業者的機會，純粹的集中資源的、O2O地推的可能比較困難一些。

DCM一直很看重電商領域的投資，也獲得了很多回報，從早期的當當網到近期的唯品會，都已經上市，曾振宇也透露新一輪的基金對電商還是有布局。但是不可否認，電商本身就是一個強激烈、強競爭的領域，有點像O2O，但是相比O2O它的挑戰是固定成本的投入更大，各種物流存貨的風險更大，“但是好處是在電商競爭最激烈的時間段，巨頭的幹預比現在的O2O要少一些。”曾振宇將電商比作很兇險的生意，“投了很多，有些也並不太好，現在也不是投資電商好的機會。”

與此同時，他還表示，消費升級帶來的改變讓用戶可能更需要小眾化的牌子，更精致的服務，“我做了一個大碼美衣的項目，針對胖女孩的需求。”電商的發展途徑無外乎有三種，聚焦在特殊人群、售賣方式的變化、社群的變化，談到現在的網紅模式，曾振宇則認為網紅的規模還是有局限性，不太能達到VC投資的標準。

最後，談到之前餓殍遍野O2O，曾振宇認為，還會有一些公司留下來和電商一樣變成很大的公司，但當然也有一部分公司非常困難，作為一個投資早期O2O的VC來說現在可能不是最合適的時機，這波潮水已經過去了。

總的來說，曾振宇對2016年整個市場會的論調偏向理性，不適合做大平臺的事情，創業機會也不會很多。很好的AR、VR行業，DCM會更關註一些垂直行業的應用而不是硬件的制造。對於目前十分火熱的IP，曾振宇則給出了盛大文學的案例，“最早的IP聚集地，卻做了很多年”，他認為，IP是生老病死的邏輯，區別只是在不同市場里對這個事情的定義、邏輯、估值體系的差別，這個會更有利於人民幣基金。

 糖要嘗到才知道是甜的，在DCM的經歷也一樣

在一個足夠大的市場尋找快速增長的機會，團隊要堅強、擅學習的，對於自己的投資邏輯，曾振宇表述的十分簡單。在他看來，創業對體力、腦力、情緒都是很大的挑戰，“途牛的團隊就是這樣，很拼卻不是很辛苦，整個團隊的精神狀態都很好，把各個方面都處理的很好，”幾年的時間，他們從不懂旅遊變成旅遊領域的專家，從剛畢業的學生兵變成企業家，從管幾個人到管成千上萬人的團隊，每一步都是一個坎，“市場的機會要對，但是起決定性作用的還是企業家”。

DCM現在在北京的團隊還是7個人，這和任何一個商業模式一樣，曾振宇認為這樣有優勢也有劣勢。雖然內部、外部的溝通很高效、無障礙，和企業的溝通也比較頻密，但卻會有一些挑戰，在看項目上也會有一些壓力，這樣的方式可能會錯過一些好的項目，也不會做系統的宣傳工作。

在DCM的這些年，曾振宇經歷了從小到大的發展，對於企業從理性到感性的發展都有深切的認識，“這種經驗確實要經歷過才有深刻理解，就像糖是甜的也要真的嘗到才知道是甜的。”而從方法論和投資邏輯上來說，要做比企業家退後一步的company builder（公司建築商），在不瞎幹預的情況下幫助企業。投資人更要努力學習新的知識，創業爆發的階段每隔幾年不一樣，這個也是對投資人很大的挑戰。

聊到最後，曾振宇還是感嘆現在的創業熱情高，“我春節的時候參加你們的活動，大年初三，我手機從早上6點到晚上11點一直響個不停，收到的BP各個行業都有，但是創業確實是件很艱苦的也都很不容易”。

曾振宇最近很喜歡的電影人物形象是《火星救援》里的馬克·瓦特尼，“ 火星上的魯濱遜，挺酷的。”

                                          最後的彩蛋

逐鹿X：接觸的創業者這麽多，您個人不喜歡什麽類型的創業者？

曾振宇：這個有點太得罪人 ，比較害怕一直在創業從來沒成功的創業者（笑），創業很成功是小概率事情這個我們理解，但是創業很多年連續創十個八個的公司還沒成功，或者同時創幾個公司的也很嚇人。也不太喜歡臨時拼湊的團隊，背景很亮，但是最好是有機生長在一起的組織和團隊。

逐鹿X：2015年有很多出生在火熱領域的公司，但是2016年這個領域並不很好，您對他們的建議是什麽？

曾振宇：換領域是不現實的，組織結構也是這麽設計的，這是一個事實很多企業很困難，也會被淘汰。但是我認為，服務質量和用戶價值在今年會遠遠超過訂單的價值，很多有訂單也融不到錢，所以在今年能夠存活的公司就會有存在的價值。

逐鹿X：對創業者選擇投資人的建議？

曾振宇：既要誌同道合，也要選擇不要選擇一味只說好話的投資人，回到DCM，我們也一直想做到和創業者100%溝通無障礙的投資人，在創業者情緒高漲的時候也要適當的潑潑冷水，長期來看也是最合理的。

逐鹿X：作為投資人，這麽多年的投資案例中有什麽遺憾嗎？

曾振宇：肯定有的，這個遺憾有兩種，一個是你不熟悉的領域，你看到了這個項目，但是因為不熟悉所以不敢投，另一個是熟悉的領域，卻因為貴了一點點而不得不放棄，這也是作為機構的投資人的一個遺憾。屬於你的你沒有把握住就遺憾，不屬於你的你沒有把握住就不遺憾。

逐鹿X：對2016年整個創業圈的預測，對現在創業者的建議？

曾振宇：2016年會回歸到前幾年正常的狀態，創業圈還是中國經濟里最熱的一部分，最好的人才、最多的錢、最多的希望都在這里，但是在16年這里的錢還是會少很多，畢竟大家都會理性很多，對於新的創業者會回歸正常，先要活著活好。

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標簽 DCM 曾振宇

DCM合夥人曾振宇細述說自己對創投圈各個領域的觀察分析,以及創業者需要註意的問題，並分享了自己創業路上的感悟經驗。 

問題1：如何看待企業內部大的轉型

企業轉型是很正常的現象。投資者看待轉型企業其實有兩個關鍵點：一是要獨立評估轉型後這個生意處在怎樣的階段和水平；二是新的轉型後這個新公司的生意模式是否成立，業務規模和團隊配備處於怎樣的水平。如果這個團隊中因業務轉型有重要股東出走，那應該對這些人作出妥善安排，最重要的是要把他們股份拿回來。對於原有天使股東的處理，一方面要告訴大家面對現實，另一方面創業者們寧可自己做一點犧牲，也不要完全撇開別人。

問題2：數據不完美如何完成pre-A輪融資

早期的創業公司中經常會出現先有雞還是先有蛋的問題，悖論就是說如果沒有足夠多的錢怎麽做出漂亮的數據融到下一輪，如果融不到下一輪又怎麽能獲得足夠的錢。這個困境取決於兩個因素，第一就是創業公司的領導者需要有很強的融資能力，這種能力不是指忽悠，而是可以結合現有的產品情況、團隊情況把這件事長期的真正有信心的去講給受眾，從而激發大家的熱情。總的來說，不要平均的分配力量，如果錢不夠了，全面鋪開又不能取得合適的效果，就不要全面鋪開，先把有限的錢先做到最有效的方面，把樣板工程做好去說服外界的投資者，然後把自己長期的目標傳遞給大家以此有效的去融資。 

問題3：老團隊管理能力如何跟上新團隊步伐

要解決這個問題，首先，創業者選擇合作夥伴的時候，一定要選能力強、性格好、具備快速學習能力的人組成一個團隊。其次，創業公司在早期要樹立起“能者上，不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把經濟利益、能力、貢獻結合來考慮的。同時，入職時間並不一定和權力責任永遠保持一致，只要樹立好這樣的企業文化，團隊老化的問題是可以解決的。一個創業團隊在發展的過程中會有很多人才加入進來，有些人的能力高有些能力低，有一些雖然能力低但是對企業的忠誠度和歸屬感高，所以盡早的樹立企業文化對解決這件事情非常有幫助。

問題4：公司應該如何估值

所謂Pre-A、天使輪和A輪其實沒有嚴格的劃分標準。Pre-A通常是團隊有了一個想法，大家願意追隨這個想法，而最早的投資者相信這個團隊或者這個方向。A輪通常是有一個成雛形的產品，或者是有一點運營數據，目前勢頭看起來還不錯，這樣可以進行A輪融資。A輪的估值也沒有一個具體的標準，通常的邏輯是以需求為出發點去考慮融資的金額：需要多少資金可以把公司帶到下一輪。成熟的A輪投資者不會要太多股份，太多股份可能會傷害公司的治理結構並影響到下一輪的融資。所以典型的A輪投資者，以美元基金為例，基本上以100W美元-500W美元的規模來拿走10%-25%的股份，這也取決於不同的行業不同的團隊不同的市場和競爭環境。

問題5：期權池應該如何劃分

期權池的劃分在早期情況下通常會在A輪完成後留有十個點左右的期權。至於這個期權是和投資者一起稀釋，還是稀釋好再讓投資者進來，沒有一定之規，取決於當時的價格和大家談判的結果。10%的期權可能會低，可能會高，但通常10%是一個基礎的框架。這里面有一個邏輯是，如果我以每年2.5%或者是3%的速度發放這個期權，勻速來看我可能可以至少在接下來的三年內把這個期權發放完。同時我如果要找到早期的合夥人的級別的人可能需要每個人給2-3個點的股份，至少我還可以容納好幾個重要的創業夥伴加入這個團隊。今後在每一輪投資的時候，可能也會基於在那個時間點大家商討的結果，對這個股權進行額外的稀釋，而稀釋的比例也是取決於當時的價格和當時的談判狀態。 

問題6：創始人和聯合創始人之間應該如何有效化解分歧

創業團隊早期的決策機制一直是非常重要的一個問題，因為早期的公司可能錯一步就全盤皆輸，需要反應速度非常快。第一步是要建立對的股份比例，就是說公司有一個獨大的創始人，但是其中又有三到四個或者更多更少一點的合夥人，要有足夠的股份。這樣可以確保在分歧出現的時候，有一個人擁有絕對的話語權，同時其他的團隊成員也對企業有足夠的歸屬感和擁有權，這是奠定一個良好意識基礎的公司治理的前提。具體到日常溝通的時候，創始人應該完全公開透明的告訴大家，共同的目標是什麽，方向是什麽。在這樣的核心決策層里，不要產生過多的層級的安排、過多的猜忌，也不要有一個分層授權的模式。如果實在出現解決不了的問題，可以參考董事會的意見，請其他重要的股東，特別是外部投資者一起去參與分析把關，在決策過程中起到一個居中協調的作用。如果還做不到一定有人要離開，那麽大家早期要規定好明確的制度，提前離開的創始團隊成員應該要把股份還給公司，確保新加入的人才始終有足夠的激勵，同時也要確保沒有團隊成員在免費搭便車。

問題7：如何平衡運營公司和尋找融資的時間

這個問題其實是沒有一個完美答案的，創業者的最大挑戰就是永遠是多線程多任務同時進行的狀態，這個確實對創業者提出很高的腦力、體力、還有意誌上的要求。從融資的角度看最好要有6個月左右現金的時候就開始去融資，假定3個月融完，還有3個月的緩沖期，而不是到了最後只有一兩個月的時候再著急去融資，如果市場不好的話就會面臨很大的風險。還有一個可以做的就是盡量在早期的時候在團隊內部找到合適的合夥人，確保你在專心致誌幹這件事的時候可以把另一件重要的事情交給你特別信任的合作人，他也許不一定像你那麽有遠見和能力，但是至少在一段時間里可以維護這個企業的正常進展。同時通過樹立一個公平透明高效的溝通方式，確保每個人對企業都有相當程度的了解和掌握。 

問題8：陌生人社交產品在國外的熱度並不比國內高

首先，從社交產品角度來看DCM投資了早期的人人網、快手、探探，特別是探探也是典型的陌生人社交產品，這個領域的創新一直都在快速發展。其次，過去來看，在美國的每一個DAU都比中國社交產品的DAU值錢，原因可能比較簡單，第一美國的市場商業化的途徑比較成熟，大家對用戶價值認可比國內高，第二國外的退出渠道相對比較通暢，大的戰略投資者始終在很高價值的購買一些高流量的社交產品。所以這兩個因素導致過去的海外市場的用戶比中國市場的用戶值錢，當然這個現象現在已經在迅速衰減。其三就是國內的陌生人社交產品可能遇到一些挑戰，而微信在中間扮演了很重要的角色。

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標簽 DCM 曾振宇

B輪融資80億元，估值215億元，這是中國體育產業新秀樂視體育最新的炫目數字；Pre-A輪融資1200萬元，估值過億，這是作為垂直內容平臺懶熊體育的轉型資本；如果再算上萬達連續並購盈方、鐵人公司，蘇寧收購國米股份，來自中國的資本對體育產業的熱情已是超乎尋常。

一年間，中國體育產業開始快速升溫的原因何在？創投圈看中的機會集中在哪里？我們收集和整理了黑馬體育基金合夥人劉凡近期的兩次內部演講，簡要分析體育產業迅速崛起的背景、現狀和未來，與各位一起分享。

劉凡， 黑馬體育基金合夥人，主導投資了彩球、郁金香運動、IT桔子、桃源西谷、喲哈UHUT、凱奇谷、掌勝天下、掌願互動、海地生活、如意寶等項目。

◎演講：黑馬體育基金合夥人 劉凡

劉凡  黑馬體育基金合夥人

湖南湘潭人，清華大學經濟管理學院會計學士／MBA。沙丘資本、創業公社聯合創始人，清華大學中國創業者訓練營創始團隊，美國女性商業領袖組織C200獎學金會員。

一、政策+資本，催生體育產業大爆炸

“動經濟”+“宅經濟”這兩個領域是目前最被看好的兩個領域。

2014年中，還沒有太多人知道在體育產業到底要投什麽，但2014年12月，國務院公布了46號文，也就是《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》，它將體育產業上升到了國家戰略的高度層面，希望在2025年把整個體育產業提升到5萬億的規模。

這份國家級文件出來之後，各個地方也都緊跟著出來很多政策，第一個是賽事審批的放開。比如賽事審批，以前超過一定人數的比賽就要申報到市里的體育局，更大的賽事要報到國家體育總局，但到去年就放開了，這能讓我們民間團體有更多參與機會進入這個領域，在同期各地政府也撥出相當量的款項來做基礎建設，加強體育場館建設。

這是2014年以來中國政策紅利推進的情況，實際上，中國體育產業市場在近幾年也達到了臨界點。

從市場角度來看，現在中國的體育市場，與上個世紀70年代的美國非常相似。在中國一二線城市，市場分工足夠明晰，人均GDP達到一定水平，解決溫飽之後，就有更多時間關註身體健康，會非常自然地想到消費升級需求。而“動經濟”+“宅經濟”這兩個領域是目前最被看好的兩個領域。

二、“動經濟”：體育產業優勢無可替代

社交、健康加教育，這是目前體育行業主流的創業方向。

我們多數人身邊的好基友，總有幾個當年一起打籃球踢足球的，因此體育是個天然社交產業；體育與身體健康關系密切，也是個正能量滿滿的天然健康產業；絕大部分體育項目（除了電競外）離開實地參與運動，是無法稱之為體育的，因此體育產業也是真正的O2O產業；體育還屬於大教育領域範疇，特別涉及青少的體育培訓。

社交、健康加教育，這是目前體育行業主流的創業方向。現在體育青訓（青少年訓練）是個蓬勃的市場，它和升學強關聯，和之前大家學鋼琴類似，他是個特長生，以後特長生是一種既是素質比較高，又是逼格比較高的一種升學體制。

體育生在我那個年代是個貶義詞，大家認為學習不好的人才去學體育，但是現在不一樣了，在一線城市的國際學校，和一些主流的好的小學中學，已經有非常明顯的體現，更不要說國外申請獎學金的名校大學，這是一塊黃金沃土。所以投資人在看項目時會覺得，一個羽毛球的培訓項目，就不要把競爭對手想象成網球或高爾夫球，你的競爭對手是存量相當多的美術、鋼琴藝術培訓。

這些優勢給了體育創業者們更多機會。從2014到2015年，不同體育創業領域湧現出了很多創業項目，包括軌跡記錄、硬件、票務預訂，乃至體育媒體，像懶熊體育也剛獲得了華人文化的投資。體育天生也和文化有關，整個去年電影票房是400億，而據非公開統計的數據表明，國內體育票房是15億元，基數是非常慘淡，但這麽多基金，版權的湧入，未來可以想象。

就投資人的角度看，體育目前屬於政策和資本先驅動，產業緩慢增速的一個過程，而且天生就是O2O，體育離不開線下，生命周期非常長，顯然是個值得認真對待和布局的板塊。

體育產業投資圖譜

縱向劃分的話，第一是入口，我們這群人在玩的時候聚集，不外乎跟球類有關，跟場館有關，跑步就和app工具和俱樂部有關；出口基本有三塊，一塊裝備（如鞋服、智能硬件類），一塊服務（如比賽，賽前訓練，賽後康複體檢，垂直媒體），還有一塊是場館（這個問題，我們稍後詳談）。

現有項目的方向可以分為兩類：全民參與和觀賽經濟。所謂參與經濟，就是我們自己去玩，比如網球、羽毛球、滑雪、跑步等這一類都是參與型的，特別是跑步，2014年到現在，戶外跑步增長非常迅速，你看周圍總有幾個人，一年跑十幾個馬拉松，全國甚至全世界跑，所以現在有“周末運動員”的說法。

觀賽經濟路線的特點是，需要大的資金量介入，未來發展潛力巨大，而且它對行業有著非常很重要的意義，看的人多，玩的人才多，慢慢把一個舉國體制變成全民體制的體育運動，從投資角度，基本上全民參與一定涉及，觀賽會擇機而動，比如樂視和萬達涉足的版權。

三、體育產業面臨的問題是什麽？

中國體育行業僅占GDP的0.25%，只有4000億元，而發達國家這個比例一般是1%-1.5%。我們到2025年的目標是5萬億元，從數字的角度來看，未來發展空間巨大，但在這個過程中，也面臨一些問題待解。

場館問題。前面已經談到，國家對場館建設也不遺余力，但還不夠。拿商業地產去做場館肯定是不賺錢的，但要拿到體育用地做場館，還希望能有國家相關政策更明晰，有大玩家願意過來將基礎設施建立好。

代際問題。雖然我們的政策和資本推動非常神速，很多項目融資也非常順利，但從GDP來說，2014-2015年並沒有形成井噴的東西，我們投入的錢還沒有生成實際的GDP，沒有產生回報，體育產業本身需要長時間浸潤。我們這一代從30歲之後發現自己熬不住夜，發胖了才開始想到運動，所以可以稱之為“體半代”，真正的“體一代”是95後，他從小有運動的習慣，這個群體的消費能力值得期待。

四、黑馬體育基金要做什麽？

2016年4月，黑馬體育基金合夥人劉凡參加了斯邁夫體育產業大會，在這場集聚了100余位國際體育組織代表及駐華大使館官員、300余位政府主管領導及體育局長、200余家國內外投資機構代表的大會上，宣告了黑馬體育基金的成立。在兩次演講中，劉凡也談到了未來對黑馬體育基金的規劃。

我們會把體育基金放在首批第一梯隊做相關產業布局，黑馬體育基金接下來將募集到數億元人民幣的規模，關註種子到Pre-A輪的創業項目，希望在體育產業做更多的整合。

黑馬體育基金的投資理念

從哪些地方入手？無非就是兩項：資金規模和LP背景。目前劉凡主導投資的項目有郁金香運動、喲哈科技等六家，涵蓋運動app、戶外周邊、體育大數據、運動補給等多領域的體育項目。其中喲哈科技已登陸新三板。

劉凡主導投資的體育創業項目

我們堅定地看好接下來十年整個體育產業的周期，非常期待從大健康、大社交乃至大O2O領域冒出新的獨角獸。

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標簽 黑馬體育基金 動經濟 體育產業