📖 ZKIZ Archives

莊辰超“重倉”便利店，劉強東大手筆投“茶界星巴克”！兩位百億身家互聯網大佬為何要投新消費？

新消費內參 2017-02-10 09:12

本文由新消費內參（微信ID: cychuangye）授權i黑馬發布。

近日，新消費內參（ID:cychuangye)發現一家名叫便利蜂的便利店開始出現在中關村附近，引起了龍貓君的註意。

對於便利店這種重要資產型的創業而言，在沒有特別大名氣之前，敢於在中關村這樣的核心地帶一口氣開多家店鋪，背後的資本實力不容小視。

事實上，在互聯網兵家必爭之地的中關村，已經有711、天天、易家等多家便利店林立。

據北京商報報道和消息人士向新消費內參（ID:cychuangye)透露，這家名叫便利蜂的便利店來頭不小，背後的核心投資人是互聯網圈的大腕級人物，多次連續成功創業的創業者莊辰超新近成立的斑馬資本。

斑馬資本成立之後鮮少有出手案例披露，此次曝出重倉的第一個案例就是牽手前711高管團隊，也可以看出互聯網圈新貴開始將投資機會轉向新消費。

這並不是第一例互聯網圈大佬牽手新消費，此前京東創始人劉強東已經跟前金錢豹CEO、前麥當勞中國區高管繆欽聯手創立了新消費品牌因味茶，跟此次投資類似，劉強東起始投資就是5億人民幣，雖然與此次傳言中斑馬投資的3億美金投入有差距，但也依然不容小覷。

這兩起投資幾個顯著的特點：互聯網大佬跨界新消費

首先都是互聯網大腕級創業者攜手消費零售圈頂級高手跨界創立線下品牌。此前劉強東投資地“茶界星巴克”因味茶操盤者繆欽，就是麥當勞中國第一位本土副總裁兼總經理。

2014年龍貓君曾經在龍貓君自己舉辦的餐飲論壇上與繆欽有過一面之緣，並且聽他進行過深度分享，業界餐飲高手一致認為他的經驗非常體系而系統，跟傳統餐飲人有著特別大的差別。

而這次和CC莊辰超合作的王紫亦是便利店行業的元老級人物，此前擔任711高管和鄰家便利店董事長。

其次，首筆投資都是極大金額，很可能是新近出現的“控股型”投資趨勢。

所謂的控股型投資，就是資本方在投資初期便控股該品牌。這在國外消費品界並不鮮見，國外頂級消費品牌PE來自巴西地3G資本，一直依靠控股型投資方式並購消費品牌。

為什麽在消費品領域會出現控股型投資趨勢？由於便利店、茶連鎖是一個依靠資金壁壘才能形成規模優勢的行業，起步階段如果要形成區域品牌優勢，只是像互聯網早期階段數百萬種子資金，根本不太可能撬動行業，形成對供應鏈的上遊整合優勢。

由於新消費品牌是一個典型的規模效應和資本密集型地行業，所以如果不投入大量資本幾乎很難再玩下去。

這也是消費品領域的邏輯，就是一旦資本決定介入，一定是大手筆參與，小打小鬧的幾百萬金額對於沒有杠桿效應的新消費品牌而言，幾乎毫無意義。

便利店大戰：為何新消費成為新貴偏好？

接下來龍貓君再來分析一下，互聯網大咖為何青睞新消費品牌，尤其是青睞線下新渠道品牌？

這中間先來說今天的熱點話題，C C莊辰超這樣的互聯網大碗，最新創業會選擇進入新消費渠道便利店領域？

事實上此前C C也參與投資了線上便利店模式的“愛鮮蜂”（C C為什麽這麽喜歡投資“蜂”呢？）。

所以頻繁去投資便利店也說明，大家都已經看到消費升級之下新消費渠道的機會。這些機會無論數據、政策、還是資本層面都已經有所顯現。

根據中國連鎖經營協會發布的《2016年上半年中國便利店行業經營情況簡報》（以下簡稱“便利店簡報”）顯示，今年上半年已公布年報的連鎖超市經營企業大部分出現了利潤大幅下滑的情況。

在大型超市發展普遍陷入虧損泥潭之時，便利店的發展卻一枝獨秀，為整個行業的發展增添了一抹亮色。調查顯示，2016年上半年中國便利店行業73.8％的企業實現了銷售額同比增長，其中同比增長10％以上的企業占比達到38.1％。

在所調查的企業中,52.3％開店數量保持增長勢頭，其中33.3％的企業開店數量增長了10％以上。

總體而言，行業發展規模保持穩步增長。這已經證明便利店已經成為消費升級增長主力渠道，龍貓君認識的大部分消費品牌都已經把便利店做為中國重要進入的渠道。

也正是看到這樣的趨勢與變化，家樂福這樣的傳統商超巨頭也開始嘗試easy家樂福這樣的便利店業態。

資本對這個市場也是聞風而動，2015年紅杉資本就聯手食品圈大佬牛根生一起投資了起家於南寧後來將總部遷往武漢的便利店品牌“Today”。

而另一家北京便利店品牌"好鄰居"此前也在2014年曾獲得過心元資本數千萬的A輪融資，這證明最近幾年資本對於這樣新型便利店投資越來越頻繁。

另外對於在尋找新流量入口的巨頭而言，天然具備非常好的交易場景的便利店也越來越受到巨頭青睞。

據傳阿里的新零售戰略今年也將會開始發力對線下店的改造。回到線下會成為2017新口號。

除了資本與市場趨勢的引導，外部技術環境的成熟也是便利店在中國大爆發的根源因素。

2015年開始的移動支付革命給便利店這種業態帶來了紅利與窗口期。據一位多年研究新消費資深人士向新消費內參透露：

“過去傳統便利店，單純如果只是靠著低客單價其實利潤並不客觀，但是隨著移動支付的便捷性，便利店可以提供服務集成越來越多元化，便利店逐漸成為區域性社區服務與區域性便利及時高頻產品的入口。

未來便利店將會融合越來越多早餐、水電氣很多服務，這就將一般的便利店變成了消費者一站式消費服務平臺，從而大幅度提升了便利店效能與利用價值。”

事實上，日本的711早就已經開始集成 ATM機這樣的金融屬性服務，如果政策許可，便利店是離金融最近的商業模式之一。

當然，便利店行業雖然具有消費升級屬性以及這麽多有利優勢，但是競爭也非常激烈，同時由於重資產屬性和擴張速度所限，中國便利店現在呈現出群雄割據，地域性品牌稱雄地特點。

比如起家於東莞、有著本土便利店之王稱號的美宜佳，即使2016年全年銷售額達到100億級別，依然還是主要處於東部沿海一帶，它主要依靠當初緊挨著工廠開店的策略而快速崛起。

在西南則是另外一片景象，本土的紅旗連鎖便利和喔喔便利、全家、舞東風占據市場主流，而東部的美宜佳不見身影。

而中部重鎮武漢則是Today比較強勢，上海北京則是群雄割據，各種品牌共存。甚至細分到每個具體的商圈都有自己特色的便利店。

對於最具知名度的兩大日系品牌711和羅森而言，雖然深度耕耘中國多年，依然也要面臨不斷進入的新品牌的挑戰，從這個角度而言，ＣＣ的“便利蜂”雖然值得非常期待，但是挑戰依然巨大。

控股型投資將會成為互聯網＋消費品牌主要模式

說完了便利店，再來說說繆欽的“因味茶”，事實上新飲料品牌在國內外都是科技公司偏好投資的熱點，美國科技咖啡品牌bulebottle早就已經成為互聯網公司追投的獨角獸。

在上一波互聯網紅利已經吃透的狀態下，從新將投資的視角與視野回到新消費這樣抗周期，同時又能享受移動互聯網紅利的新消費品牌，而且還處在中國更新換代消費變革的前言，再借助大資本、一流團隊，依靠金融工具杠桿做控股型的消費品牌投資，肯定將會越來越成為主流的中國投資趨勢。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

峰瑞資本 2017-02-16 11:03

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

222

1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張：對中國餐飲消費升級的啟發

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張：對中國餐飲消費升級的啟發

【消費】由粉末、街頭走向TEA時代：新中式茶飲，可能誕生下一個“星巴克”

模式思考：為什麽星巴克成了印鈔機？

點拾投資 2017-06-09 10:09

來源 | 點拾投資（ID：deepinsightapp）

 作者 | 朱昂

導讀：關於星巴克，我們曾經在點拾的十倍股系列中做過分享。09年到今天，星巴克漲幅達到了十倍。白馬生病+優秀的管理層=投資黃金機會。星巴克十倍機會第一波賺的是業績反轉的錢（2009年之後同店增速的恢複，公司的戰略調整）。

星巴克十倍機會第二波賺的是移動支付科技創新的錢。好的商業模式+可複制性=高估值溢價。今天我們更多從商業模式角度去思考星巴克的特別之處，對於我們餐飲行業的研究也能有所啟發。

星巴克就是一款印鈔機

我們先簡單把全球兩大餐飲連鎖企業星巴克和麥當勞做一個對比。

截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財年創造的凈收入213億美元，凈利潤28億美元。由於凈利潤增長有外部因素，我們通過更簡單的收入去看星巴克的增長。公司收入從2012年的132億，用了四年增長到了213億。我們再來對比一下巨無霸麥當勞，麥當勞在全球擁有5669家自營餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來了收入246億美元，凈利潤46億美元。而過去幾年麥當勞的收入是下滑的，從2014年的274億下滑到了2016的246億。

星巴克依靠25085家咖啡店，已經和擁有36899家餐廳的麥當勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當勞1253億美元。

如果我們從直觀的感受上，也能發現星巴克的強大。去年我的好友“拉里.雷”就寫過一篇文章：二級狗聚會聖地國金Costa倒閉了。事實上，陸家嘴關門的不僅僅是國金Costa，連金茂這邊的貓屎咖啡也關門了。

唯獨星巴克，越開越多，似乎成為了唯一能夠賺錢的咖啡店。那麽星巴克是依靠什麽成為印鈔機的呢？

餐飲商業模式的核心：效率

我認為餐飲商業模式的核心是效率，坪效的效率和時間的效率。我們先說時間效率，很多時候我常常會發現那些周末一直排隊的飯店，怎麽沒幾年就倒閉了。後來深入研究發現，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時的時間都沒有什麽人去。那麽從一周的時間段看，許多餐廳的時間效率並不高。

我們發現，大部分餐廳都無法同時滿足上班族消費和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時中午的時間段排隊購買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒什麽生意了。也有許多在大商場里面的餐廳，周末人滿為患，但平時沒什麽人。而且許多餐廳依賴快速的翻臺率來周轉用戶。

所以如何把時間填滿，以及增加餐廳的翻臺率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐後晚餐前這段餐廳流量最差的時間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個晚上能翻臺4次，即使11點去都要排隊。

另一個效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實現最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個營收，就遠遠比100平米的餐廳效率要高。比如我們之前推薦過的周黑鴨，通過大約10平米的小店鋪依然能取得300-400萬的年收入，達到了肯德基在中國的平均水平。還有最近很火的喜茶。年收入能達到1000萬以上，這種坪效就很高，能夠導致喜茶在租金更貴，流量更大的地方來租店面。

前幾天天風零售分析師張露芳做過一個喜茶人民廣場店的測算，按照單店2700萬的年收入，坪效達到了27萬/平米，3-4個月就能收回成本。這個效率就遠遠高於來福里面的店。

星巴克：天生的好生意

從產品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當然這也和其創始人霍華德·舒爾茨的創新力有關。

最早咖啡是在麥當勞，Dunkin Donuts里面賣的廉價飲料。霍華德·舒爾茨開創了“第三空間”理念，通過打造星巴克實體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無論是時間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價在25-30元之間，相當於一個麥當勞套餐的價格。但是星巴克的店面要比麥當勞小很多，頻率遠高於麥當勞。而且星巴克的時間段也基本上飽滿，無論是早上，中午，下午都會有人買。

星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業務，才能大幅提高餐廳的坪效。

歷史上那些大市值餐飲企業，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當勞，Burger King，Wendy's，美國披薩巨頭必勝客，達美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。同時，我們看到去年國金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時間里面坐了很多人，但是很少有人Take Out。拉里雷當時的文章甚至說到，里面有很多類似於筆者這種幹坐的“二級狗”，遇到熊市就喝點水也行。另一家關門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒有人，更沒有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和後者遠遠不能比。

另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點是消費頻次，如果有高頻次消費屬性，即使依靠原來的消費群體，就能維持很好的現金流。許多人對於喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節性，或者不能消費頻次過高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基於咖啡的消費頻次，又通過星享卡和移動支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。

事實上，過去幾年美國許多餐飲都在大力度切入移動支付模式，星巴克在最鼎盛的時候其移動支付占到全美支付量的90%以上。Panera Bread, 達美樂披薩都通過移動支付獲取了更加精準的用戶數據，也解決了用戶等待的問題。由於這些公司的移動支付都在其專有APP中完成，數據質量更高。而不像國內大部分移動支付都是在支付寶和微信支付中完成。

成為巨頭的必備條件：連鎖化、標準化、品牌化

其實連鎖化，標準化和品牌化是合一的。對於任何餐飲巨頭來說，如果產品無法標準化，就根本沒辦法連鎖推廣。

我們看到許多很好吃的飯店，具有很強的工匠精神，但根本沒辦法標準化。都是依靠師傅個人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國內的一些小吃店等。同時，許多超高端餐廳也根本不會標準化和連鎖化，以服務小眾人群為商業模式。這些能活得很好，但永遠無法成為餐飲巨頭。

比如星巴克將咖啡的標準化，麥當勞將漢堡的標準化。在全世界任何一個地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個味道。在今天，身邊越來越多的人重視這種標準化餐飲。過去我們去三四線城市出差，往往都想嘗試當地的地方小吃。後來發現，還是吃麥當勞安全指數最高，因為很多時候地方小吃也是“啃爹”的。甚至今天，周末和太太出去吃飯，我們也更願意去那些吃過無數次的餐廳就餐，因為我們對里面的食物，服務都有比較充分的預期。

特別是在中國，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時間窗口越來越小。我們看到80年代的美國崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時候起來的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑後，未來要打造餐飲連鎖會越來越難，大家的消費和飲食習慣的變化不會像過去20年那麽大。現在打造出來的連鎖，將在未來成為細分領域龍頭。

最後當然是品牌。你說星巴克的味道比Costa好在哪里？你說麥當勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂和百事可樂之間真正的差異在哪里？

品牌帶來的溢價會非常重要。當然，強大的品牌是基於優良的產品，標準化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務。關於星巴克，我們看到已經開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業轉型健康餐飲的公司。

投資啟示：下一個星巴克在哪里？

中國正在進入連鎖餐飲崛起的時代，坪效，時間效率，消費頻次都成了塑造未來星巴克的重要因素。個人覺得奶茶在中國還是一個好生意，消費頻次可以做到很高，坪效很好，客單價其實比許多餐飲都高。

這也是大家都在討論喜茶，一點點的原因。而且奶茶行業已經建立了一定品牌，我們常常看到人滿為患的一點點，而旁邊的Coco奶茶空無一人。這也是喜茶獲得超過10億人民幣估值的原因之一，一點點也根本不開放加盟了。

其他方面，中式快餐，面點的連鎖也有比較大的增長空間，問題在於時間段難以平滑，基本上還是靠午餐和晚餐的時間。周黑鴨目前的市值空間，也有很大成長性，坪效和時間段效率都非常好，品類SKU少，容易管理。

未來看5年，中國連鎖餐飲會走出不少巨頭，如同美國的80年代，為下一次消費浪潮打下基礎。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

那些你招不到的95後，為什麽都跑到星巴克去了？

咖門 2017-07-04 10:14

來源 | 咖門（ID：KamenClub）

作者 | 啡姐

“許多人來來去去，相聚又別離…”這句歌里，唱得分明就是咖啡行業人員流動頻繁的現狀啊！

常有咖啡館老板抱怨，“招人”不容易，留住人更難。

與之形成對比的是，不僅“50萬年薪挖不走一個星巴克店長”（傳送門：揭秘星巴克隱形福利：星巴克店經理為何難挖？），很多“挑剔”的95後甚至在大學期間就喜歡到星巴克兼職。

星巴克為什麽能成為年輕人眼中的“別人家公司”呢？

一

傳說中的“別人家公司”

又是一年畢業季，空氣中彌漫著青春不肯散場的氣息。

有句話怎麽說來著“新人是最銳利的刀鋒”，不知多少企業在這2個月期間摩拳擦掌，想從人才戰爭中搶得先機，為後續可能的發展做儲備。

可是，其中不少在熱鬧中鎩羽而歸，尤其餐飲業——

微博、公眾號、朋友圈，能想到的招聘平臺全發了；

夢想、星辰大海、夕陽中奔跑，海報里遍布青春元素；

或插科打諢，或賣萌撒嬌，或含情脈脈，文案簡直不要太走心。

結果1個月過去了，自己修煉成了“金牌段子手”，“新鮮血液”還是沒著落。

“薪酬要說不算低啊，還管午飯，怎麽就那麽難？”

提到招聘就心累？

而前兩天，啡姐照慣例在星巴克寫稿子，沒靈感發呆的幾分鐘功夫，看到不止一個學生模樣的年輕人，在向星巴克夥伴詢問招聘事宜。

星巴克近期有什麽招聘公告？我是沒看到；後續他們成功入職了沒？我也不清楚。

但在那短短幾分鐘里，年輕的求職者那種略有慌張又滿是期盼的眼神，令人印象深刻——估計得是多少企業求而不得的。

誠然，餐飲業人才流動大，招聘難不是一天兩天了，但抱怨著“現實”的你有沒有想過，為什麽星巴克成了年輕求職者眼中的“別人家公司？”

二  

95後看好的企業都有哪些特征？

蟬聯各種“最佳雇主”，分析文章比比皆是，論吸引年輕人的功力，星巴克修煉已久。

1.歸屬感：設身處地的關懷

今年4月，星巴克公布了一項新福利——

自今年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低於75周歲的全職夥伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”———由公司全資提供的父母重疾保險。

從“助房津貼計劃”到“夥伴識天下計劃”、“夥伴回家計劃”，再到如今的“父母關愛計劃”，星巴克的福利邏輯，始終圍繞一個關鍵點：夥伴需要什麽。

“通過調查發現，中國的夥伴最關切的是父母的身體健康。這可能是我們在美國沒有的人生體驗。”今年4月，星巴克董事會執行主席霍華德·舒爾茨在清華大學演講中，這樣解釋“父母關愛計劃”設立的初衷。

涉及到員工家人的“夥伴文化”

這種設身處地的關懷，與其說是用福利待遇留人，不如說是情感留人，並且將這種情感，延伸到了親情之中。

2.認同感：能被看到的光亮

伴隨6月畢業季的到來，星巴克中國又有新動作，看上去無關經營——在公司的倡議下，許多門店都為即將畢業的兼職大學生舉行了專屬的“畢業儀式”，成都Alam是其中一位，這個剛剛從大學畢業的姑娘，與夥伴圍坐在一起，手握咖啡，笑得很甜。

星巴克為95後夥伴舉行的“畢業儀式”，用咖啡幹杯

讓我註意的，是她在星巴克的職業履歷：從一個懵懂的大學生，初入星巴克任兼職，兩年後，22歲的她已成為一家星巴克門店的值班主管。

兼職做到門店管理者的崗位，對很多零售業態的雇主來說，幾乎是不會去想的事情，而類似的夥伴在星巴克卻很常見。

曾聽有人給餐飲店支招，大意是說，善於運用兼職員工，能讓門店在高峰期不至於排班上手忙腳亂，並且節省更多的人力成本。

僅僅從雇主本位思考，兼職基本等同於臨時的幫工。而星巴克卻在把等號畫到了另一端——全職員工。

據了解，星巴克所有空缺職位優先對內部員工開放。而且兼職員工與全職員工，在招聘、培訓、考核、薪酬等各個環節的待遇和標準，都是一樣的，甚至包括共享咖啡豆股票的收益，只是工作時間上的要求略有不同。

每一位夥伴都能感受到十足的認同感

3.信任感：滿足個性化的雇傭體驗

信任感首先來自一種品牌力的彰顯。一個勢能強的品牌往往會在大眾心理留下靠譜的認知從而降低選擇成本。這一點，星巴克已經在漫長的市場深耕中先聲奪人。

而新一代的年輕人要求得更多，他們不只希望有競爭力的薪酬，對於雇傭體驗，他們甚至有一套全新的標準。

工作環境與氛圍對不對胃口；是否要處理紛繁的人際關系；原本的愛好將被發揮還是壓抑；有需求的時候企業能不能聽到自己的聲音；或者也可以很簡單，在這里工作聽起來酷不酷……

90後的求職者，要求更加多樣化

所以為什麽你能看到，星巴克的咖啡師幾乎沒什麽專業限制，而是更強調陽光、人文精神、有愛；以及，為了留住人才，咖啡師可以自由申請回到家鄉的星巴克門店，或者通過“夥伴識天下”計劃轉移到更喜歡的城市去上班。

星巴克試圖用各種可能的途徑向夥伴說明：我在傾聽你的聲音並值得你信賴。

只要是具有星巴克“精神氣質”的年輕學生，踏入星巴克工作的第一天就會得到一個“師傅”。在咖啡這個非常強調手工出品的行業，師徒關系最大程度的保留了星巴克需要的文化傳承，也給還未走出校園的“徒弟”們在職場第一站就設置了快車道。

畢業才一年，卻在星巴克工作了5年的杜浩和師傅在一起

4.成就感：自由展現天性和才華

95後是極其多元化的一代，個性十足，這一點或許讓老板們喜憂參半。各地星巴克夥伴中，專業學習藝術、繪畫、民族舞、樂器，哲學、農業和土木工程的都有，而在咖啡面前，這些多元化的背景卻毫無違和感。

星巴克在給予夥伴的個性展示這件事兒上，“尺度”也很大。

比如，在武漢開設的全國第一家融入藝術展覽概念設計的創意天地門店，儼然培養出了星巴克武漢的一支明星團隊，從店經理到管理組到普通咖啡師，幾乎每個人都有那麽幾項拿得出手的才藝；從主持到演出，從臺前到幕後，星巴克的夥伴都可以全部包辦；還未畢業的兼職夥伴與藝術家坐在一起，也能面對上百人，自信地侃侃而談。

更重要的是，他們並不把這當成“工作任務”，而是自己發揮天賦的舞臺。

星巴克倡議的價值觀：欣然接納和歡迎每一個人

三  

結 語

4月11日，霍華德·舒爾茨在清華大學的演講中，提到星巴克的“金字塔結構”，頂層的塔尖部分是員工，中間是顧客，底層位置才是股東。

“仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。”他如是說。

與星巴克類似，一些有遠見的企業已經意識到，要想讓顧客有美好的消費體驗，須先讓員工有美好的工作體驗。

員工服務好的基礎，源於其能感受到好的工作體驗

比如海底撈，認為員工是企業內部最大的顧客，只要做到大堂經理以上，就可以給父母發養老金；

比如王品，奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢大家一起賺；

……

餐飲拼產品、拼服務、終究要拼顧客的體驗感，而顧客的體驗感，來自與員工的每一次互動，可見，員工舉手投足間展示出來的愉悅與否發揮著十足的重要性。尤其在95後員工潮來臨的時候，讀懂他們的需要，才能讀懂顧客的需要。

“員工即客戶”，找回或者創造慣性缺失的價值認同，提升員工自身的體驗，正在成為服務行業的關鍵競爭力。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

自動咖啡機會誕生下一個星巴克嗎？

野草新消費 2017-08-06 20:10

文 | 張曉軍

在消費升級大潮下，自動售貨機受到追捧，一是它能夠滿足消費者便利及時的需求，二是作為點位資源，它擁有巨大的廣告與流量效益。據凱度咨詢調研數據，當人均 GDP 達到 10000 美元時，國人的即時性消費需求將爆發，加上近幾年勞動力和租金成本的快速上升，作為無人、占地面積小的自動售貨生意，無疑將迎來它的重要發展契機。

在自動售貨機發展成熟的歐洲，你會發現，60% 售賣的是熱飲，19% 是傳統冷飲，21% 售賣飲料和零食。這其中，咖啡飲料占到熱飲一半。而在中國，現在咖啡市場是700億人民幣規模，到2025年有望突破一萬億元。

面對這塊巨大的蛋糕，星巴克等傳統品牌咖啡店因投入和運營成本問題，發展相對緩慢，而靈活輕便的自動咖啡機，像新物種，正在快速攻城略地，也成為了資本關註的重點對象。

目前，在自動咖啡機這條賽道上，已經有不少玩家，比如咖啡碼頭、咖啡零點吧、萊杯咖啡、友飲等，這些項目大多還處於早期階段，在各自區域嘗試自己的打法，尚未形成混戰。野草君最近接觸的咖啡碼頭，是其中成立較早，並獲得融資較多的一家。

在舊玩家蓄勢待發，新玩家持續入場的情況下，咖啡碼頭是如何挖掘自助咖啡這個市場的？兩年鋪500臺咖啡機，緩慢路徑背後又是什麽樣的布局？野草新消費試圖從咖啡碼頭這個案例出發，梳理出這個細分行業的一些隱含的價值與判斷。

“選定自動咖啡機”

與日本、歐美國家相比，我國對應的咖啡市場空間很大，但是落實到具體情境中，創業公司又是如何看待自動咖啡機落地這件事情的呢？咖啡碼頭創始人王維告訴野草新消費，早在德國讀書工作期間，他就養成了喝咖啡的習慣，在德國自動咖啡機隨處可見，可以很容易在生活工作間隙獲得10——15元一杯的咖啡，喝咖啡可以說已經歐美人生活的一部分。

1）增量市場

但這個情境放到中國，就發生很大的變異，一是品牌店里的咖啡通常很貴，而咖啡小店魚龍混雜，大多數是不懂咖啡的人在做咖啡。二是目前國人喝咖啡的習慣未形成，咖啡更多是作為咖啡館這種第三空間的一種交流介質，而不是可以隨時切入的生活習慣和需求。

咖啡碼頭創始人王維

不過，對應這兩點，也說明了這個品類潛在的市場需求。如果此前的咖啡消費是作為一種休閑娛樂的存在，那麽，在王維看來，咖啡在消費升級的大趨勢下，它可以演化成一種生活消費必需品，並借助自動咖啡機的形式，來培養年輕人的消費習慣。這相當於打造一個增量市場，而不是和原有的咖啡店市場做切分。

“而且，在國外，咖啡的調性和受歡迎程度並不是單純以價格、品牌來評定的，它和所處的區位和定位掛鉤，借此吸引周邊的人群。我開始也沒有想把自助咖啡定位的像星巴克一樣高格調，而是希望培養年輕人群喝咖啡的習慣。加上我們編制了專業咖啡師團隊，在品質和標準化上也可保障大家喝到更好的咖啡。”王維說。

2）自動咖啡機優勢

除了作為新的品類和市場需求來開發，自動咖啡機在中國的擴展，本身也將凸顯諸多優勢：

一是它可以借助更為便捷的移動支付，取代歐洲目前主要使用的投幣方式。

二是利用咖啡機自身無人、占地小的特點，去開發人流量多的站點資源，並做多種商業化嘗試。

三是依靠專業團隊和機器設備，可以根據用戶口味，開發調制個性化的咖啡飲品，相比以前的咖啡可以更高的提升用戶的切分度。

四是咖啡單品的量足夠大，同時咖啡豆體積較小，可利用掌控的渠道原料做自主品牌，而且它所產生的毛利也比較高，這讓它在各種現制飲品中更容易存活下去。

基於在德國的生活境遇和對國內市場的分析，加上自己多年連續的創業者經歷，王維覺得不能錯失這個機會，在2015年創立了咖啡碼頭，率先做起了自助咖啡的生意。

“從0到1”

將一個自動咖啡機項目還原，無非涉及機器設備的開發管理，配方與產品體驗，以及後期的用戶推廣、站點布局等幾個方面。那麽，在這幾塊，咖啡碼頭又是如何從0到1，並逐漸形成自主經營能力的呢？

1）設備的搭建

做自助咖啡生意首先要有機器設備，王維在剛創立咖啡碼頭之初，當時國內的廠商提供的大多還是速溶咖啡機，雖然他們也在研發現磨咖啡設備，但還處在模型期階段，沒有較好進行商業應用。

一開始，王維也沒想到要做硬件開發，而是對準當時的德國、意大利廠商，希望他們開放設備端口。但在這一初始環節，咖啡碼頭就遇到了障礙。簡單來講，這些國外廠商並不願開放這些能力，同時如果靠他們來做新模型機，得需兩三年。

無奈之下，王維只有咬牙自己組建研發團隊，除了一些重要部件從德國進口外，像現磨、沖泡等需要的技術，都靠自主研發出來。咖啡碼頭大概花了十個多月時間，才基本完成設備從0到1的搭建。

值得一提的是，相比於國外設備的特點，咖啡碼頭沒有一味的模仿，它也做出了改善。

比如智能能手的管理。咖啡機在無人情況下，容易出現不同故障。對此，咖啡碼頭在咖啡機中置入多個傳感器，將零部件所處的狀態輸送到雲端，在總控中心，員工可以借助APP來監測管理數據，一方面就部件出現的問題及時改善，另一方面，就此進行逐步的更新，實現咖啡機的升級換代。

按照自主研發加實時管理的路徑，王維稱，咖啡碼頭的故障率目前只有國內的同行的十分之一，跟一些歐美國家咖啡機成熟的同行已十分接近。

2）配方與產品體驗

有了設備之後，就涉及配料和咖啡飲品的服務體驗問題。在這塊，首先，咖啡碼頭選擇了在供應鏈上發力。現在國內在咖啡原料選材渠道上還比較混亂，價格標準不一。經過研究篩選，咖啡碼頭先把握好供應端，從自己熟悉的德國渠道進口原料，但打通了其中信息差，實際價格是國內三分之一的水平，這就為它後面親民廉價的咖啡服務打開了空間。

其次是咖啡師的研究方案。國內專業的咖啡師團隊比較缺乏，但是要做面向全國擴展的自動咖啡，又不能不考慮專業化的問題，對此，王維費勁心思，專門從國際最大的咖啡貿易商挖來了一支咖啡師團隊。

對於這些咖啡師來說，以前憑借自己的精力，一天最多能做200杯咖啡，但是和咖啡機結合起來之後，他們搖身一變，成為專職的研究人員。日常的話，就根據客戶喜好不斷微調產品，形成貼近客戶的不同品類，然後作為機器的標榜，進行統一的複制推廣。“咖啡師既能讓消費者品嘗到不同咖啡，又能夠擴展到更多的人群，這是我抓住他們的地方。”王維告訴野草新消費。

同時，不拘於咖啡師研究的方案，咖啡碼頭在嘗試針對用戶開放更加個性化的配方。也就是說，在形成基本方案之後，用戶可以在咖啡機上根據自己的喜好，對咖啡濃度、苦味、澀味、奶濃度等進行自主的調味，形成自己喜歡的咖啡風格。在這其中，消費者的喜好就和咖啡碼頭形成了內在的關聯，有助於咖啡自主品牌的提升。

這是咖啡機上的產品設置，社群上，咖啡碼頭也在探索，如何讓將客戶的喜好沈澱下來，形成一種對外輸出的產品能力？咖啡碼頭的APP，目前正在將客戶向社群化發展，即每個用戶可以在社區中，分享自己做的咖啡配方、經驗等，並將之帶到自己所在的朋友、同事圈中，引發更多的互動和消費。

“像是美團、餓了麽也在做社區，但是不同於他們送紅包、禮券，我們基於的是個性化的配方形式，探討大家喜歡的口味，讓大家基於愛好自然而然的分享出去。”王維說。

“慢和快”

當技術和產品兩塊基本成型，放入到互聯網圈，其實現在很多資本或者媒體更為關註的是，借助咖啡機這一介質，後面所能帶來的站點和流量資源，以及多種商業化的可能性。在王維的規劃中，也有同樣的考慮，不過他現階段更在意的是，如何穩定住第一批的站點和用戶，做深度的打磨和運營，然後再進行擴展和商業化，類似於“廣積糧，高築墻，緩稱王”。

1）守住流量

在咖啡機站點的選址上，咖啡碼頭沒有固定的場景偏好，說選在商場、寫字樓或者地鐵其中某一塊，然後進行快速擴展。王維守住的一個核心是不按場景按人流，即在規定時間內有超過1000人流的地方，咖碼頭就去做嘗試。

現在咖啡碼頭基於人流，按照不同的場景特點，已經運轉了幾個模型。在這些模型中，王維認為，關鍵點在於如何抓住一部人的好奇心或新鮮感，通過不斷介入，重度運營的方式，將他們從種子用戶轉化為核心用戶，擴展到周邊人群。

比如說，用戶第一次消費，就可以自動變為咖啡碼頭會員，針對這些會員，平臺會進行優質內容、卡券的推送，培養消費習慣。並借助咖啡機上的電子屏互動，第三方買單邀請好友喝咖啡等形式，來擴大用戶的存量。

綜合來看，這都不是簡單依靠模式創新，可以在短時間內幾何倍增的生意。在涉及設備、飲品服務和用戶培養等多個鏈條後，要做好咖啡機這門新生意，實質上都需要精細化的運營和持續不斷的出新。

2）小步快跑

王維告訴野草新消費，咖啡碼頭目前的布點設備有500多臺，暫時不會進行快速擴展，現在尤為關鍵的是，就這幾百臺設備的運行情況，進行數據和場景分析，針對不同的種子用戶，采取什麽樣的運營手段和促銷方法，鑒定哪些有效和無效，做非常細致的琢磨。當這些數據趨於完整時，才有可能做大規模的擴展。

這種慢步子，似乎與當下正在資本市場熱炒的自動售貨機不太貼合。不過，對於有過幾段創業經歷的王維來說，市場熱度是一個方面，更重要的是，這個行業還剛起步，面對市場發展需要有自己的一套節奏，前期做好點位和飲品，把商業模式走清晰，然後做擴展，才能對市場產生實質的影響。

“現在把料都鋪上，我認為實際上沒有用，包括一些自動咖啡機項目，鋪了很多的機器，做了大量人員擴展，但在設備面前，用戶群體沒有跟上，反而消耗大量的資金，需要不斷依靠融資去存活，繼而面臨更大的業績壓力。”

所以，對於接下來要推進的方向，為了和之後的規模化、商業化相通，咖啡碼頭設立了兩個突破點：

一是在商超、影院等各個商業場景中，做小規模的試品，把咖啡飲品商業模式打通，再按照這種模式擴張。二是和渠道合作夥伴做深度的磨合，將咖啡機的方案嵌入到合作夥伴的發展體系中，確立合作方式和可商業化的路徑。

3）行業重塑者

在近一兩年來，像是星巴克、咖啡之翼等不少連鎖咖啡企業，也在做自動咖啡機的試水。在外界眼中，他們先期擁有線下門店和管理經驗，似乎有更大的優勢。

不過，在王維看來，自助咖啡和門店咖啡的市場其實追求的是兩個方向，價格和服務體系也很難匹配。所以在自動咖啡機這條賽道上，大家都需要做大量探索。尤其是針對不同場景空間，去吸引到在地的消費者，讓他短時間成為你的用戶，並喜歡上咖啡的口味，而不是單憑老品牌的效應。

當然，機器設備和產品服務正在趨於成熟的咖啡碼頭，對於未來的設想也不止於實驗和磨合，在自動咖啡機這個市場還沒有高下之分的階段，王維認為，將來的自助咖啡市場，會存在著多元競爭，但其中肯定會有1-2家規模相對大。咖啡碼頭想達到的，不是成為自動販賣版的星巴克，而是行業的重塑者，但最主要還是要讓更多年輕人可以便捷地喝到好咖啡，成為一個咖啡文化的引領者。

*本文系野草新消費（ID：yecaoxxf）原創，作者張曉軍。加入消費產業升級群，請加野草君微信（crui12580）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

原來你喝雀巢，現在不也喝星巴克？一座三線城市的小劇場試驗

在多媒體音樂劇《尋常》中，主人公從現代穿越到了桃花源。（尹雪峰/圖）

（本文首發於2017年10月12日《南方周末》）

劇場落成，需要打造一出戲劇。這部戲不能是單純的傳統絲弦表演，而要“能夠站在戲劇高度”上。

“其實三四線城市更需要被訴說，野生的東西全在三四線城市。”

燈光暗了，劇場響起廣播，提醒觀眾入座。一個背著帆布包的年輕人卻徑直走上舞臺，劇場經理和保安趕緊勸他下去，演出就要開始了。

年輕人不聽勸。他叫小常，家住老西門棚戶區，也就是劇場原址所在。他拿出爺爺拆遷前留下的一個盒子，摁進劇場的墻體里。忽然間電閃雷鳴，幕布開啟，小常穿越了。

這是多媒體音樂劇《尋常》的第一幕，2017年9月20日晚，《尋常》在常德老西門劇場舉行了首演。

“一開始，我設計不讓小常戴麥，坐在觀眾席里。另外兩個演員就穿著和外面保安、經理一樣的衣服。”導演馬俊豐在預演之後改變了方案，為了讓常德觀眾理解這是演出的一部分，從服裝和出場方式上，都增添了更明顯的設計感。和戲劇市場蓬勃的一線城市相比，這樣的舞臺劇第一次在常德出現。

不同於旅遊城市慣常打造的“印象”系列，也不同於純商業化的小劇場戲劇，《尋常》用小劇場的方式包裝起了城市傳說：表面上，男主角小常穿梭時空，走過四季，遇見了桃花源、楚國辭賦家宋玉、劉海砍樵和孟姜女尋夫；實際上，戲劇也探討了古今對比下的信息焦慮和婚姻關系等話題。

五年前，浙江烏鎮舉辦了第一屆戲劇節，此後，戲劇市場引起了不少三、四線城市的關註。常德戲劇計劃發端於2016年，不過，這里既沒有一線城市作為票倉，也不是熱點旅遊城市，打開當地的戲劇市場，並非易事。

刻章的老張和補鞋的老陳，還能天天見面聊閑天

坐落在常德市中心的老西門，原本是一個棚戶區。護城河從中穿過，上面覆蓋著兩三層溝蓋板，支起幾根木頭，封上木板，就成了簡易的棚戶屋，“一百米住了一百戶人家”。

時間回到2011年，建築師曲雷和何勍受常德市國有企業城投集團天源公司的委托，從北京來到常德，著手老西門棚戶區的改造。

曲雷回憶，初見的常德比現在更小，街道更窄，“路過農村，到處炊煙裊裊，在車里聞到的都是炭火的氣息，小水泥路邊上全是密密的樹，特別的親切。”

老西門建成了兩棟L形倒扣的高層回遷樓，1600戶幾乎100%回遷，“我們希望破窨子屋里刻印章的張老爺子和街口補了17年鞋子的攤主陳師傅，還能天天見面聊個閑天”。除此以外，整個棚戶區被改造成老西門歷史文化街區，占地約87000平方米，在過去的六年里漸漸成型。這里的每棟建築似乎都有來歷。街區里的窨子屋博物館，是從農村找到了一間窨子屋，標記磚塊挪至老西門，重新設計、還原了這種近乎消失的湘西民居。

拆遷過程中，城投集團的董事長方際三無意間發現，擁有兩個國家級非物質文化遺產保護項目的常德絲弦藝術劇院和鼎城區花鼓戲保護中心也在改造範圍之內。辦公樓里只有排練室，“貌不驚人，條件很差”，團長朱曉玲是常德絲弦國家級非遺傳承人，一直盼著有自己的劇場。“我們去看了以後很有感觸，地方戲劇本來就難以生存，很多已經消亡了……我們希望它得到延續。”曲雷和何勍回憶。

藝術團樓前立著一座碉堡，是抗日戰爭中常德會戰的遺跡。“這自身就有很強的戲劇性，將我們的歷史、戰爭、戲劇共同定制在區域里。”

方際三決定與藝術團合作，建造老西門劇場。六年後，辦公樓夷平蓋起劇場，旁邊的兩棵大樹原封不動。“不值錢，就是（難得）城墻根上能長樹。”何勍堅持把樹保留下來，“你看存下來以後多好，要不然這兒孤零零的，沒有生態。”

老西門劇場的整體形態是一架鋼琴。外圍是拉索玻璃幕墻，幕墻內一排豎直的琴弦，粗細不一、間隔不同，似有不同的節奏，“它是音樂的感受，有韻律，有流動的感覺”。劇場門口是類似看臺的大臺階，建造時用布裹在混凝土上，使臺階表面褶皺不平，“像防禦時候的攻勢，像戰士戰死時的裹屍布”，與門前的碉堡相呼應。

劇場建造及劇目打造的成本達數千萬，短期內很難產生足夠的經濟回報。天源公司與絲弦藝術團合作共同成立了老西門文化發展有限公司，采取企業和文化單位相結合的聯姻模式，企業提供場地、資金和運營團隊，藝術團提供文化資產和專業人才。“這是常德市城區里面最核心的地方，最有歷史文化底蘊，我們不想把這塊地方拿來以後隨便蓋個商鋪，然後把它賣了。”文化公司總經理陳剛說。

紐約，那里有常德米粉嗎？

劇場落成，需要打造一出戲劇。這部戲不能是單純的傳統絲弦表演，而要“能夠站在戲劇高度”上。

尋找戲劇團隊的過程持續了將近一年。老西門文化公司董事長鐘曉曦特地去北京國家大劇院看了幾場話劇，“我們並不是專業搞藝術的，只要能夠打動我的，可能就是好的。”

他們接觸了多個團隊，包括富有打造旅遊名片經驗的演出團隊，方際三看完方案後認為，“秀的東西太多了，戲的成分太少”。

在上海尋求小劇場建設經驗時，籌備組成員認識了舞臺劇導演馬俊豐，“非常對味”。馬俊豐此前影響力最大的作品，是《鄭和的後代》。此劇由新加坡戲劇大家郭寶崑編劇。

文化公司看中馬俊豐的創作團隊，“利用大上海的資源整合起來很快”。編劇曹路生熟悉常德絲弦，也在1990年代初到過常德，這也讓鐘曉曦放心：“常德的語言氛圍和語言環境，他能理解。”常德話易懂，屬於北方語系，而不是湘系方言，這也為主創提供了便利。

主創們就地取材。總策劃馬一木對這里的第一印象，是一幕很生活化的場景：兩個老大爺在橋上拉著二胡唱京劇。老西門成了常德人的公園，《尋常》的思路與此相扣：“你會發現這部戲和回遷樓是互為文本的”。

馬俊豐好奇老西門街區“文化上的歸屬”。“從這個文旅創綜合體和旁邊回遷的人的親密度上來說，它就是這個樣子：乍一看，它似乎變成另外一個東西，但其實是變成了他們日常生活的一部分。”

他們掰著指頭數，北京有《茶館》、上海有《繁花》、廣州有《七十二家房客》……“其實三四線城市更需要被訴說，野生的東西全在三四線城市。”馬一木說。

最終，馬一木把排出來的那出戲命名為《尋常》，意為尋找遺失的常德，讓追求精神生活成為尋常事。“你為什麽留在上海？常德人為什麽留在常德？它一定有某些可貴的地方。”馬俊豐說。

他們由此引申出一句宣傳語，在去往老西門劇場的指路牌上到處可見：“紐約，那里有常德米粉嗎？”

找丈夫這麽高興，為什麽要哭呢？

有一晚，馬俊豐和絲弦藝術團的演員們去吃宵夜，有人提議讓她們唱一個，“整個店里都鴉雀無聲，她們就是余音繞梁，非常好聽，”馬俊豐回憶，“就是那種感覺——清純感。”一曲唱畢，在場的人齊聲喊：“再來一個”。

執行導演劉溯溪出身戲曲家庭，“對傳統文化在乎”，馬俊豐用手機給他放了一段絲弦，他就加入了《尋常》劇組。

編劇曹路生擅長將戲曲與話劇結合；服裝造型由徐家華負責，她是北京奧運會開幕式、上海世博會閉幕式的造型總設計，擅長加入民俗民風和當地服飾文化；董為傑負責音樂，曾為話劇《商鞅》、動畫片《寶蓮燈》作曲，專長是民族音樂的現代化改編。

《尋常》選取了四個民間傳說，都與常德有關：陶淵明在《桃花源記》中寫“武陵人捕魚為業”，“武陵”即是常德的古稱；楚國辭賦家宋玉相傳為屈原弟子，大約在公元前260年間被逐放常德臨澧；劉海砍樵是花鼓戲知名劇目，改編自北宋初年道家人物劉海蟾在常德遊歷的傳說；孟姜女哭長城，有一說她家住澧水之陰，靠近現在的常德津市。

如何用現代的方式講述這幾個故事，“讓大眾、玩手機的人也能夠進劇場來看一看”，是馬俊豐頭疼的事。“穿越”似乎是個辦法。創作劇本前，馬俊豐問曹路生，“能不能不出現‘穿越’這兩個字？”“不能，說不清楚。”馬俊豐最終接受了：“穿越這個詞已經臭大街了，但是穿越這個概念沒錯的。”

故事里，小常穿越到桃花源，沒有手機信號，桃源的姑娘們語速極慢，讓他很不習慣——這是對信息時代快節奏的焦慮。後來小常遇見了砍樵的劉海，很不明白為什麽劉海“沒房沒車”，胡秀英還是答應了他的求婚——這是對現代物質與愛情關系的焦慮。“它不一定非常常德，但它一定是把常德重新解讀和翻譯。”馬俊豐說。

戲中有大量絲弦演唱，采用《剪剪花》《潼關調》等經典曲牌，填上新詞。董為傑發現，絲弦的唱腔符合常德人說話的語調，“跟常德人的性格、語言好像是一脈相承的，非常自然”。他只是改變了配器的方法，使演奏方式更現代。

絲弦演員在上海錄制配樂，帶回成品，朱曉玲聽了不太理解。她覺得演唱方式“有點偏流行的氣聲唱法”，音調也更低，不是平時演唱時“非常清脆的聲音”。“他們說服了我，”朱曉玲說，“就是要讓現代的年輕人更容易接受。”

舞臺布景中，不斷地升降著幾塊屏幕，4K的投影特效畫面和表演相互融合。在小劇場中難度很高的威亞也被想方設法拿來使用。在傳統戲曲里，“兩個人代表千軍萬馬，轉一圈代表走了十萬八千里路”，這是“演出契約”，“但對現代觀眾來說，他看不懂”。馬俊豐說，“有了多媒體，可以非常輕易或非常準確地實現這種想法”。

對於古典故事的“現代化”改編，並不總是被所有人接受。最受爭議的是孟姜女尋夫，這段故事格調輕松，不像傳統認知中那樣淒慘悲切。

72歲的花鼓戲國家級非遺傳承人楊建娥演了一輩子孟姜女，她看完預演後反應激烈，孟姜女的悲痛“怎麽能那麽演？”說著她就演示起甩水袖的動作。

“找丈夫這麽高興的事情，為什麽要哭呢？”馬俊豐堅持自己的排法：“我覺得那個很悲的氣氛，和當代沒關系。”劉溯溪同意馬俊豐，他隨即補充：“但有一個東西是我們缺失的，就是她的這種堅持。”

兩個月後，楊建娥來觀看首演，看完後對馬俊豐說，“我可能有點理解你想說什麽了”。

把墻推開，後面是撒歡的原野

首演當晚，宋玉的飾演者黃偉缺席了慶功酒會，她在化妝間里哭了。

臨上場前，她讓男主角陳揚幫她檢查話筒，話筒別在腰間，她的戲服有四層，一層層撩開後，陳揚確定地看見話筒燈亮著。他們趕緊上場。

接下來二人對白，黃偉的話筒卻失聲了。她通過耳麥很快意識到了，之後的臺詞幾乎是喊出來的。事後，工作人員檢查發現一切正常，是演員身上的話筒沒開。

黃偉是絲弦藝術團的演員，進團快十年了，說話帶點常德口音，剛開始說臺詞時有些困難，經過訓練慢慢“摳”標準了。“畢竟我自己是一個老藝人了，這意外是不應該發生的。”

音樂劇《尋常》的二十幾位演員，除了男主角陳揚從上海來，其余都是常德當地的演員。部分是絲弦藝術團的演員，部分是湖南文理學院的學生。劇組去幾所當地大學面試演員，發現學生們“檔期很滿，忙著掙錢”。藝術專業的學生畢業後大多開培訓班、當老師，或在紅白喜事上演奏，很少有機會能在劇場工作。

被挑選上的演員，5月開始了排練。導演為他們設計了一些表演訓練，比如兩個演員手指間夾一個竹竿，練習配合和“分寸感”。大多數演員“從來沒有接觸過那種表演”，黃偉以前表演絲弦，主要是說唱，現在“更多的是語言上的表演”，還要女扮男裝，進入“古代美男子”的角色。馬俊豐希望幫他們“把表演的墻推開”：“推開後發現有個原野，他們在這兒撒歡。”

絕大多數常德人沒有看過話劇，沒有走進劇場的習慣。馬俊豐不喜歡在話劇里說教，但為了讓觀眾能看懂，劇本改得越來越直白。首演前一晚，有人提出還是看不懂四個故事的主旨，馬俊豐和劉溯溪臨時在最後一幕加了一段臺詞，讓小常親口說出穿越去每個地方，自己體會到了什麽。這段臺詞讓他們糾結，很難做到“又不做作，又很順利”。

幾個演員家屬來看彩排，馬俊豐問他們觀戲感受。“哇，刺激，好看。”“還有呢？”“里面有點意思。”馬俊豐說，他們說不出來具體的，但是“心里有感覺”。

過去絲弦藝術團的“惠民演出”，成本低、有政府補貼，票價最多五塊錢。《尋常》的票價一下超過了兩百元。馬俊豐覺得定價太高，與文化公司發生了爭論。

文化公司內部討論票價時，“反複推敲了好久”。成本是個問題，劇場只有141個座椅，座椅間隔比普通小劇場更寬，相當於“每個人都是VIP”。加之“常德本身沒有這種演出的票房經驗”，陳剛說，“我們確實心里沒有底。”

讓常德人接受小劇場話劇，要有一個過程。馬俊豐總是以常德剛開半年的星巴克舉例，“原來你還喝雀巢呢，現在你不是也問我，要不要幫你帶一杯星巴克？就是這個道理，好東西，大家肯定會接受。”

首演後的第二天，主創團隊離開常德，劇場工作人員和演員們要開始真正獨立地演出。作為駐場戲，《尋常》至少會持續演出一年。其余時間，除了花鼓戲和絲弦的傳統表演，老西門劇場還打算引進更多外來劇目、話劇或音樂會。

星巴克創始人：無論商業帝國多龐大，終將不敵愛與仁慈

天星資本 2017-12-19 15:46

來源 | 天星資本（ID：tianxingcapital）

作者 | 筆記俠

本文由《中歐商業評論》資深編輯潘鑫磊整理自舒爾茨作客清華企業家講堂的演講，內容有刪節。

星巴克全球總裁霍華德-舒爾茨清華演講完整視頻

三年前，在星巴克的全球股東大會上，我向我們的員工、我們的股東問了一個很重要的問題：

一家商業上市公司的使命和責任是什麽？

僅僅只是盈利賺錢麽？只是為股東帶來回報麽？如何在商業利潤和社會責任之間實現一種脆弱平衡（fragile balance）？

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們希望把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今，我們的門店已經超過了2.5萬家，業務遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。那麽問題來了：

這是一家用紙杯銷售咖啡的公司，賣的是一杯定價3美元或4美元的咖啡，這些在過去都是從來沒有發生過的，這些成就到底是怎麽來的？

今天我們在中國宣布了一項重要舉措，從今年6月1日起，星巴克為所有符合條件的全職中國員工，全資提供父母重大疾病保險。為什麽公司要做如此巨大的投入（這也許要投入數百萬美元）為這麽多員工的父母購買這份保險？

用這個問題帶領我們再次回到1987年。答案就是：不是每一個商業決定都是出於經濟利益的考量。

一路走來，我們所做的許多決定都並不完全出於經濟利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。

我們最為看重的企業基石，是我們的文化和行為舉止。不論你們相信與否，這些文化和價值觀形成於我的孩童時代。

我從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。你們可能聽說過“美國夢”，一個人的出身並不能決定他的未來。

我的父親做過許多藍領工作，在我7歲的時候，爸爸當時是一名運送尿布的貨車司機，這也許是他所從事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我記得那是一個寒冷的一天，我的父親因路面結冰而滑倒，摔傷了大腿。

在60年代的美國，如果你是一個沒有受過教育的藍領工人，如果你在工作中受傷，你就會被解雇。在7歲的時候，我親歷了“美國夢”的破滅，我目睹了父母所經歷的無助和絕望，我們也因此陷入了巨大的困境。

所以不論今日的我如何成功，幼時所經歷的傷痛，至今歷歷在目。事實上，失敗的恐懼、不安全感和脆弱無助讓當時還是小男孩的我深感羞恥。然而，也由此讓我學會熱誠、富有同理心、自重並尊重他人。

因此，我意識到如果要打造一家可持續發展的偉大公司，我們必須要采取不同的方式，必須要將為股東提供價值和為員工提供價值聯系起來。事實上，我們又反其道而行之。

在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。

1992年6月，星巴克咖啡公司上市，當時我們有大約125家門店，實現了一個季度的盈利，總市值約2.5億美元。當時，我認為我中了頭彩，我打電話給我媽媽，對她說：“媽媽，我們做到了，我們的美國夢實現了。”

25年過去了，星巴克如今的市值從2.5億美元變成了將近900億美元。如果要分析成功的原因，我可以肯定地告訴你們，這不是因為我有MBA的學位，因為我並沒有；也不是因為我讀了其他商科學位，因為我也沒有，而且我已經不可能再獲得。

但我確認有的是我的生活閱歷。我去過的每一個地方，我做的每一件事情，我試圖永葆好奇，並且我要跟你們說，要保持絕對的好奇心（be damn curious）。

讓我來給你們舉個例子，6個月前，星巴克準備在南非開出第一家門店。此前，我從未去過南非，因此我感到十分興奮。我們準備在那兒開兩家新店。顧客在我們的門外排起了長隊，並且要排2小時才能進店。

我參加過許多星巴克新店的開業活動，卻從未目睹過這樣的景象。沒有廣告，沒有促銷，只因為是星巴克。

在新店開業前兩天，我一如往常地和一群即將第一次穿上綠圍裙的年輕人圍坐在一起交流。為什麽會有這樣的傳統？很多人認為星巴克是一家獨特的，市場營銷做得非常好的公司，然而，我們並不是一個致力於市場營銷的公司，甚至並不那麽善於市場營銷（we suck at marketing）。

我知道這麽說我會惹來麻煩，但我這樣說是 因為我們是基於門店體驗而打造的品牌，靠的是我們的夥伴和顧客之間的情感連接所帶來的體驗。身穿綠圍裙的夥伴才是星巴克的核心。

所以，在南非的約翰內斯堡，我想要和那些即將穿上代表我們品牌的綠圍裙的年輕人坐在一起。圍坐著的有50個年輕人，我請他們每一個人輪流分享自己的故事。我們沿著圓桌開始分享，他們告訴我的第一件事情是在小城鎮里的生活景象。

我說過，我出身貧窮，曾經住在政府公屋里，當我到訪這些城鎮時，我感到很難受，為他們貧困的生活條件和艱難的居住環境而心碎。

然而，這些年輕人卻表現得如此幸福、滿足和快樂，因為他們的家人。當他們逐一講述自己的故事時，我反複聽到一個之前從未聽過的非洲詞語，他們很多人都講到了這個詞。後來，我鼓起勇氣問：這個詞什麽意思？“Ubuntu”，你們一直在說的這個詞是什麽意思？

他們迫不及待地告訴我，“Ubuntu”是曼德拉曾經多次提及的一個詞，意思是“我之存在，因為有你”（I am because of you）。

這是一種無私，這是一種分享，這是對他人的責任感——個人的價值因其身邊的個人和團隊而體現，最好的成功是與彼此分享。那是我第一次聽到他們講述“Ubuntu”的意思以及對於年輕人意味著什麽，以及是如何地適用於星巴克。

今天上午，我與一部分星巴克中國的夥伴進行了面對面的交流。在星巴克，我們把員工稱為夥伴，因為每個人都是公司的股東。他們有人也帶來了父母。過去五年，我們每年都會舉辦這樣的夥伴及家屬交流會，會上不談我們的銷售額、利潤率，也不談盈利和股價，而是慶賀家人的團聚。

在上午的交流會上，我們了解到其中一些夥伴們親歷了父母患病，甚至經歷過父母的逝去。

幾個月前，我們對中國的夥伴做了一次調查，發現父母的身體健康是夥伴們最為關心的，他們也很擔心自己的經濟承受能力。交流會上我們甚至都流淚了，因為聽到了夥伴生活故事的分享，從他們的分享中感受到他們的勇氣。

所以對於星巴克這樣一家公司而言，當我們聽到了夥伴們發出的請求，我們是無法拒絕的，這也是為什麽今天有這樣一個重要的發布，這是我們邁出的里程碑式的一步。

在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司，這也是為什麽我們提供住房津貼、提供咖啡豆股、與宋慶齡基金會有11年的合作夥伴關系的重要原因。我們所做的這些事情，不是營銷，也不是新聞發布，而是因為這是星巴克公司價值文化的精髓所在。

我剛才談到了，並不是所有商業決策都是出於經濟利益的決策。

我知道你們從學校畢業會加入一些企業工作，會有壓力。這個壓力就是賺錢的壓力。如果是上市公司，你就會有發布季度財務報告的壓力。

但是，如何打造一個基業長青的公司？我們要把眼光放長遠，這就好比，如果要在未來獲得回報，你必須現在開始不斷在你的賬戶上“儲蓄”，而每次你因為短期的壓力而“提款”後，你就得存入更多。

在過去的5年、10年、15年里，我們做了很多打破傳統的決策，都是出於我們存在的目的。

不久前，我們宣布在全球為1萬名難民提供就業機會，為什麽？我們為星巴克每一位美國夥伴都提供亞利桑那州大學的4年免費教育獎學金，為什麽？

這是因為雖然我們是一家盈利性的上市公司，但我們堅信，我們最核心的責任不僅是賺錢。應該這樣說，我們是一家以人文精神為基礎的績效驅動型公司。

每周我參加管理層會議時，都會想像有兩把空著的椅子，一個坐著星巴克的顧客、一個坐著星巴克的夥伴。

所以我會每天問自己，我們的戰略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的夥伴真正地驕傲。如果這是一個短期的決策，它能夠給我們帶來更多的金錢，卻不會讓我們的夥伴和顧客感到自豪，毫無疑問這就是一個錯誤的決策。

仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

我認為，在絕大多數情況下，如果一家企業的文化和價值觀不能夠和這些美德融合，它們將很難吸引並保留優秀的人才，不會朝著大家都認可的一個更偉大的方向努力。

反過來想，你有很好的戰略，你把這些價值觀作為你的指導原則，在企業里打造信任和愛的文化，所有的員工都對自己的使命和工作有認同感，每一天他們的工作都能夠實現一種價值，而管理層又是“服務型領導”（servant leader），那你幾乎是不可戰勝的。

說到領導力，在很多不同的教科書里對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對於男性。人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認錯誤並道歉。

在過去這麽多年里，我學到的是，你越脆弱，會有越多人幫助你。所以，脆弱也是領導力的一個特質，作為企業的領導人，尋求幫助也是一種力量的表現。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布