📖 ZKIZ Archives

每個人都定目標，但只有少數人可以達陣。管理學者說，信念加執行力是最關鍵因素。

信念來自破釜沉舟、打死不退的堅持，而執行力的訣竅，就在聚焦你眼前的第一個小目標。

撰文‧施禔盈、許瓊文

富邦人壽剛晉陞為處經理的七年級生龔則銘，別人用平均十年時間才坐上的大位，他卻硬是縮短為三年。瓦城泰國料理店經理廖慧雯，不僅比同梯提前掌管一家店，所帶領的竹北店，業績更是集團內獨立店的第一名。

在年輕人苦於無法突破二十二Ｋ困境時，龔則銘、廖慧雯卻未被環境打敗，在荒漠中走出一條自己的路。

龔則銘因為外在的沉重房貸負擔，讓他沒有退路，只能勇往直前；廖慧雯則是在內心對自己許下承諾，若要成功只能全力以赴。信念有了，就是嚴格執行，不斷從行動中學習。

嚴格說來，他們在職場上的「作為」並沒有高深的學問，聚焦、設定具體目標、再用可怕的執行力堆砌能量，簡單三件事做到極致，就會成為卓越有成就的人！

第1件事

聚焦

及早校準鑽入「巷子內」

「聚焦，就會勝出。」聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍提到，現在的年輕人是有史以來最聰明的一代，因為從小就成長在資訊充沛的環境下，但蜜糖裡卻藏著毒丸，蜜糖是豐沛的資訊，毒丸則是無法聚焦必嘗的苦果。「當資訊不斷進來，讓人應接不暇時，難免產生消化不良的問題。所以必須要學會聚焦，只接收『能力』範圍內的有效資訊，行有餘力，才去接收自己『關切』的資訊。」其實每個人的時間和精力都有限，如果把自己分散得太廣，力量就會變得稀薄，所以汲取資訊必須聚焦，在職場上打拚也是應該只做該做的事。龔則銘在大學未畢業前，就已經清楚「業務」是唯一的路，因為還在學，只有兩個業別可選，一個是保險，一個是直銷，但直銷需要花錢，因此只剩下一個選擇：保險。他說，沒退路，成了最好的道路。是的，他從此深耕保險業的一切，不做他想，提早鑽入「巷子內」，熟門熟路的結果，當然成績斐然。

杜書伍回憶大學時代，他曾在補習班任教，因為相當受學生歡迎，退伍後補習班開了高價要他回去兼職，當時他的正職工作月薪七千元，已屬高薪一族，但補習班開出的兼職收入更迷人，每個月四千五百元且免稅。

對於杜書伍而言，到補習班兼職ＣＰ值極高，但他選擇不去，「就算領十年，也是每月四千五百元。但如果我全心投入本業，薪水一定會一直向上滾動。」「遇到好康，不要做出反射性決定，往前眺望、多想幾步，永遠思考最大效益，就清楚了。」這是「捨」與「聚焦」後才有的「得」。

世紀奧美公關創辦人丁菱娟，回想創業初期，因為聚焦做科技業公關，市場質疑聲不斷，「很多人都說我三個月後會倒，但我相信聚焦的力量」，之後國際大廠像微軟、戴爾進來台灣找公關公司做協助，馬上有人指路。丁菱娟認為，定位清楚，把雞蛋放在同一個籃子裡，就會想辦法顧好這個籃子，反而容易闖出一片天。

但若不清楚自己的能力範圍怎麼辦？杜書伍認為，把眼前的事情做好最重要。「你所站的位置，代表你的資源及長處所在。一鳥在手勝過百鳥在林，考上哪個學校、進到哪家公司，不斷校準就對了，到最後你一定會找到核心價值。」杜書伍給了明確的建議。

第2件事

設定目標

力量就出來了

激勵大師金格拉曾提出改變人生的六句名言，其中一句是：「當你把目標設定完備，你已經在成功的路上了！」二十七歲年收入即達五百萬元的龔則銘，就是一位擅長設定目標而且一定達標的業務大將，他曾設定退伍後一個月要晉陞為主任；當升上經理時，又設定兩年後要升任處經理。

廖慧雯則是凡事設定目標，並且把目標化為一張張計畫表的高手。以業績目標來說，她會把長期目標切割成數個中期目標，再更精準地化成短期目標，當每天的目標都訂好了，就是想辦法達標。萬一有一天業績目標未達成，馬上可以隔日補救。相對來說，如果沒有精準切割到每一天的目標數字，又怎麼會如此快速見到不足而盡速追趕呢？

從台灣麥當勞總裁離開後，轉任頂新集團餐飲事業群副總裁的李明元，目標設定則是以同心圓出發，想辦法拓展圓的半徑範圍。「我記得在麥當勞門市店工作三年後，被公司調到後勤，擔任訓練督導，與我同期的人，有人升上店長，從外界看，我的陞遷略遜一籌；其實我並沒有偏離目標，屬於我的圓持續擴大。」目標設定了，力量就出來了，為了持續讓這個圓開展，所以接任麥當勞執行長之前，李明元甚至主動爭取擔任公司採購副總，最後這個圓如願紮實展開。

從目標設定回溯到現在

有朝一日目標 有朝一日我想做哪一件事？

5年目標 根據我的有朝一日目標，未來５年我能做哪一件事？

１年目標 根據我的５年目標，今年我能做哪一件事？

月目標 根據我的１年目標，這個月我能做哪一件事？

周目標 根據我的月目標，這個星期我能做哪一件事？

日目標 根據我的周目標，今天我能做哪一件事？

現在 根據我的日目標，現在我能做哪一件事？

說明：將來的目的和現在的第一要務連結。

資料來源：《聚焦第一張骨牌》

第3件事

不挑不躲

用快三倍的執行力超車

丁菱娟的職場之路，從最不起眼的「業務助理」出發，雖然，這不是她的第一選項，但中文系畢業可選擇性有限。不過，同樣是業務助理，丁菱娟卻展現出截然不同的格局，每次公司業務要外出拜訪客戶，丁菱娟都會央求前輩帶她出去，並表示願意幫忙做記錄。

之後，企畫部出現職缺，丁菱娟因為表現優異且口碑好，直接被推薦進入該部門，「進入職場，不見得一開始可以做自己最喜歡的工作，但凡事做到至少讓自己滿意為止，那臨門一腳就會出現，把你踢進『想要』的職位。所以二十二Ｋ有什麼關係，重點是你打算多快脫離二十二Ｋ。」杜書伍也強調，要在職場上脫穎而出，不是只有腦筋靈活就辦得到，還要加上「做事踏實」的條件，「凡是一步步踏穩，執行上不跳躍，像機器人一樣，沒有情緒地走過每個步驟；這樣，苦果裡的仙丹就會出來。」龔則銘打破富邦人壽的紀錄，以三年時間晉陞處經理，他付出的最大代價就是時間。天天八點半上班，三年下來沒有一天遲到或請假，日日工作十六個小時，無一例外，尤其聽話照做，如此超過一萬小時的投注，自然把他推向超凡。

但李明元要年輕人注意的是，最好的執行力，來自於實踐自我，「唯有不斷檢視自我的工作、生活、人生價值，找到喜歡、有興趣、可以自我實現的舞台，才能用執行力超越ＫＰＩ（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）。」「所以每個人都要想辦法把『渴望』驅動出來。」丁菱娟強調。「渴望」象徵「一定要」的決心，擁有決心，內心就會變得強大，就像廖慧雯大學畢業後與工讀生一起從最基層的端盤子開始，雖然起步晚，但她有「渴望」做驅動，渴望穿回套裝、渴望晉陞管理職，所以用快三倍的執行力超車，照樣成為職場上的搶手貨。

聯強國際總裁兼執行長 杜書伍你所站的位置，代表你的資源及長處所在。一鳥在手勝過百鳥在林，不斷校準就能找到核心價值。

頂新餐飲事業群副總裁 李明元最好的執行力，來自於實踐自我。當找到自我實現的舞台，才能用執行力超越KPI。

世紀奧美公關創辦人 丁菱娟進入職場，凡事做到至少讓自己滿意為止，臨門一腳就會出現，把你踢進「想要」的職位。

台塑、中鋼，分屬台商投資越南金額第一、二大集團，台塑是越南最大單一外資，中鋼住金越南冷軋鋼廠則是中鋼歷年海外最大投資案。中鋼與台塑在越南互相持有五％股權，使得它們在這波越南排華暴動中，緊密互動。

以下是中鋼住金越南公司董事長兼總經理翁朝棟，描述事發當天的危急情況、兩家公司如何互相通報、以及緊急應變：

在越南的台商企業有一個互相防衛（互防網）的聯絡網絡，十三日，我們在這個聯絡網上看到台塑仁澤廠、台灣興業那邊有狀況，馬上打電話過去詢問。電話一直打，打到半夜一點多（十四日凌晨），發現失去聯絡，他們都沒有人接電話，我們就覺得有狀況。

他們說已經攻進來，還放火燒，狀況嚴重了。這群人從平陽開始蔓延到同奈，同奈隔壁就是我們頭頓（中鋼鋼廠所在地），還好台塑讓我們知道，如果我們不做什麼，早上暴民就衝過來了。

應變門口用拖板車擋住，暴民沒有辦法進來

當下，十四日凌晨，我找主管開會，陸籍、日籍員工利用電話開會。這個會議中，決定了幾件事。第一，十四日不上班，但中鋼主管都要來上班，越籍員工不用；第二，生產線暫停生產，並安排復工後的生產；第三，為避免暴民入侵，決定十四日一大早就把載貨的拖板車擋在大門口；第四是把公司門口招牌上「China」的字眼用紅布條遮住，免得暴民以為我們是中國公司來砸公司。

幸好我們有做這些準備，十四日有兩、三百個騎摩托車的闖過來，但因為門口已經用拖板車擋住，他們沒有辦法進來，在外面叫囂了二十分鐘後離開。

然後，我們全部退到行政大樓的三樓，把安全門關上，觀察這些群眾。後來他們在我們這裡插國旗，我們也跟著在門口插滿越南國旗，儘量不要去刺激他們。

驚恐台商禁不起再被燒燬掠奪

這真的是前所未見啊，連越南人都講前所未見，二、三十年來從來沒有發生，台商也沒有發生過這麼可怕的事情。泰國還比較溫和，這邊是殺人欸，生命安全啊，唉，也不知要怎麼講。

我們天天開會，把最新的狀況回報給台灣總公司。十五日上午，鄒董（中鋼集團董事長鄒若齊）跟我們開電話會議，決定把眷屬撤回台灣，從十五日晚上開始，三十三位、分三批回台灣。六十位中鋼外派人員，以及日本新日鐵四十四位外派人員，一共一百零四位人員留在這裡，決定死守越南。

昨天（十六日）早上我到省政府開會，十四日先跟這邊地方政府開會，十五日跟這邊的工會、廠商、公安開。昨天早上一大早八點鐘跟韓國廠商、工會開會，然後一起去拜會省長，省長還召集了公安、副廳長、邊防部隊司令跟我們一起開會，如何幫助工業區在面臨週日（十八日）的示威大遊行，防備這些人侵入。所以鎮暴警察就先到工業區門口，設拒馬、柵欄，嚴格管制車輛進出，這樣會產生一種嚇阻的作用。

說坦白，他們（越南政府官員）沒想到事情會演變那麼大，整個平陽被燒了以後，台塑仁澤廠、包括河靜之後，他們才覺得事態嚴重。他們把公安的部隊，派到南部來支援逮人。省長昨天跟我說，他確保可以做到九九．九九％保護這些外商企業跟台資企業的安全。我跟他說，我們還有○．○一％的風險，我們禁不起這種風險；我們投資這麼多，你（越南）跟中國的問題，結果造成受傷害最大的是台商。

中鋼投資五％的台塑河靜鋼鐵廠，結果焦爐也給人家破壞、高爐也給人家破壞，台商企業對越南政府是最友善的，結果卻是這樣，情何以堪？越南官員說會盡全力來保護我們，我們還是要靠自己，禁不起像平陽這樣燒燬掠奪。

憂慮我擔心的是產業群聚，不然鋼鐵要賣給誰？

台塑電廠還可以運作以外，其他的廠真的搶的搶，電話、伺服器都被砸了，很多電控系統也被砸了，恢復要一段時間。台塑在河靜投資很大，一百多億美元，河靜省省長還陪著台塑河靜鋼廠總經理楊鴻志在旁邊坐鎮欸，還有八百個軍隊在那邊，暴民照樣進去，你怎麼辦？好慘欸。

中鋼不可能往回走，因為越南剛好是RCEP（區域全面經濟夥伴協定）跟TPP（跨太平洋戰略經濟夥伴關係協議）的黃金交叉，中鋼一定會往前走，台塑也會往前走，我擔心的是產業群聚，中下遊客戶願不願意再出來？汽機車聚落、馬達聚落，人家願不願意再出來？如果沒有產業聚落的支持，我的鋼鐵要賣給誰啊？我們這個大投資案，中鋼只有勇往直前，台塑也是只能勇往直前了啦！

我也跟越南政府表達，你一定要做斷然的處置，不然你怎麼再吸引外資進來？頭頓省政府六、七月還要到台灣招商，你如果不幫忙解決問題，怎麼招商啊？第二個對受損的企業是不是要做補償，做稅收上的減免，如何再加強未來的投資保障，處理好，還是會吸引台商到越南投資。

小國銀行別想躍上國際跟大銀行一較高下嗎？星展銀行告訴你出身「小」也能進軍國際市場。

跟歐美相比，新加坡的人口和市場都相形見絀。出身新加坡的星展銀卻能在金融調查機構SNL Financial今年一月公佈的全球百大銀行名單上，名列第七十九名。

因此，當金管會喊出，台灣銀行業要在三至五年內，催生出至少一至兩家可活躍於亞洲的區域銀行時，外界就以打造「台版的星展銀行」來比喻。

六月二十日，星展銀行執行長高博德（Piyush Gupta）來台，接受《商業週刊》獨家專訪。

秘訣一：海外購併快速進入亞洲，抓成長契機

星展銀國際化的第一步，不走建立分行從事消金財富管理等服務，而是跟隨資金流，賺取跨境貿易的服務費。

星展銀快速切入亞洲各地的做法，就是購併。台大財務金融學系教授沈中華指出，星展是先透過購併做大規模，它在香港購併廣安和道亨銀行，而在台灣則購併寶華銀行，進入市場。

這決定抓住了亞洲國家高成長契機。一九九八年星展銀行的營收和獲利約等於當時的兆豐銀行（編按：一九九八年兆豐銀營收新台幣三百五十一億元，星展銀營收新台幣三百九十一億元），去年星展銀行營收和淨利更將近是兆豐銀行的四倍，有近四成營收和三成以上的淨利來自海外。

但是隨著金融海嘯後，購併法規轉趨嚴格，加上過去購併泰國和菲律賓等金融機構成效不彰，高博德在二○○九年到任後，即改為自行成長。

秘訣二：開拓當地客戶捨消金高利，專做企業放款

仔細觀察星展在各地營運，除了新加坡外，星展鮮少以消金、財富管理和投資銀行等一般外商認為高利潤的業務為主。以台灣為例，一半的業務來自中小企業，放款利潤率不過才三％，比起發信用卡利率動輒五％至一八％，算是低利賺慢錢的事業。

高博德解釋，「有時選擇不做什麼，比起選擇做什麼更重要。」消費金融需要大量布建分行，財富管理雖然獲利較高，但是需要規模經濟，他統計星展的規模，無法競爭，能力不到不如放棄。

他還縮減了在倫敦和紐約等非亞洲區業務，在主要的亞洲市場增加了十五家分行，一減一增，把雞蛋放入最可能成功孵出小雞的保溫箱。

台大管理學院教授莊正民分析，星展是從瞭解自我缺點出發，找出進軍國際成功機率最高的路徑。

他解釋，誘人的成長機會隨時引誘著領導者，但是如果不知道內部能力與組織能力的極限，國際化多會失敗，星展先從「潮水往哪走」找出趨勢，再用消去法找出能做什麼，「弱水三千隻取一瓢。」

選定了成功機會高的領域，第二步則是如何打天下。

過去五年，星展銀行國際營收約佔整體營收的四成，跟國內兆豐銀行差不多，組成卻有差異，台灣的銀行國際營收多在做本國人生意，而星展在海外的營收多是以當地客戶為基礎。

莊正民認為，企業國際化最初原因都是為了跟隨既有客戶，但是新加坡和台灣都面臨本國市場狹小的問題，遲早得學會開拓當地客戶才可能成長。

秘訣三：地方分權用當地人才，自行決定分紅

上任後，高博德花了兩天開共識會議，定義清楚總部和各地區的權利義務。讓各地分行負起營收穫利責任，地方分權，而非像是花旗等國際級銀行一樣，以中央集權為架構，這讓各地市場必須為了存活找尋最可能成功的業務切入。

這背後的挑戰，則是怎麼找出切分權利和義務的那條線。高博德給了簡單的原則：「誰帶來價值，就由誰決定。」

例如，他上任後授權在一定金額內，分行可自行決定是否放款，不須由總部同意。

過去只有兩成的貸款由分行決定，但是現在有超過一半的貸款由分行放行。同樣，分紅決定權也由總部和分行共同決定，由總行撥給分行一定額度，分行主管自行決定紅利分配。

外銀多找老外當家，為了做在地生意，星展大量採用在地人才擔任高管。這不僅讓星展找到最適合當地發展的業務，也增加營運的效率與速度。

台灣星展升格為子行不到三年，就能跟老大哥渣打銀行競爭中小企業的放款龍頭寶座，是台灣五大外商中小企業放款總額前兩名。

星展是在國際化過程中，找到了在地化與標準化間的平衡，反過來建立它的競爭門檻。對國際型銀行來說，地方分權會大大增加協調成本。相反的，星展僅佈局亞洲六個國家，反倒用自己的「小」找到管理的彈性和速度的優勢。

星展證明出身再小的企業，只要認清自己優勢，都有機會站上國際，也是台灣未來想養出國際級銀行最好的借鏡。