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阿里巴巴提交IPO招股書：核心數據全曝光（附馬云上市內部郵件） 百分之十公司

http://xueqiu.com/4285319966/29130007
當地時間5月6日，中國互聯網巨頭$阿里巴巴(01688)$ 集團盤後正式提交在美國進行首次公開募股(IPO)的計劃，這可能是歷史上最大規模的IPO之一。

阿里巴巴提交的IPO申請文件顯示，該公司去年擁有2.31億活躍買家。買家去年在阿里巴巴旗下三個購物網站共消費2480億美元。

根據文件中披露的信息，4月份時阿里巴巴對自己的估值約為1090億美元，分析師給出的估值預期在1360億美元至2450億美元不等。

阿里巴巴稱，計劃籌資10億美元，不過外界普遍認為這只是一個暫定數字。熟悉阿里巴巴情況的人士曾表示，該公司可能在這宗交易中籌資逾200億美元，而且預計該交易最早也要等到今夏較晚時候才會啟動。

阿里巴巴最大業務是淘寶、天貓等三個網絡交易市場，截至去年12月份的九個月中，這三個市場貢獻了總計65億美元的營收中的83%。

文件顯示，阿里巴巴的移動支付交易量正在增長。該公司稱，去年第四季度旗下中國在線購物網站的移動在線交易量佔到了交易總量的20%左右，遠高於上年同期的7.4%。去年12月，阿里巴巴購物網站的月度移動活躍用戶數量達到1.36億。

阿里巴巴沒有說明計劃在哪個交易所上市，但預計它將選擇紐約證交所。

截至去年年底，這家中國公司持有79億美元現金、現金等價物和短期投資，還有49億美元的長期債務——這些是重要的衡量標準，因為阿里巴巴還在繼續著收購狂歡。

文件稱，阿里巴巴計劃將籌資所得用於一般公司用途，這是在股票發行中用到的標準條款。

文件反映出阿里巴巴需要籌集更多資金的可能原因。阿里巴巴說它已經背負了高額債務，去年從一組大型銀行獲得的80億美元信貸額度已經耗盡。

申請文件也揭示出阿里巴巴在公司架構上更多有爭議的細節。馬云是該公司的合夥人之一，而這些合夥人提名的董事佔董事會人數的一半以上。這種合夥人制度是導致阿里巴巴與港交所上市談判破裂的原因，阿里巴巴最初曾考慮在香港上市。

阿里巴巴介紹了公司的28位合夥人，其中22人為阿里巴巴集團的管理人士，另外6人為關聯公司的經理。

現有的內部人也有其他方法維持對公司的控制。軟銀是阿里巴巴最大的股東，IPO後，它仍將持有該公司超過30%的股權。

軟銀只要它持有阿里巴巴15%的股權，就有權推薦一名董事。申請文件稱，雅虎和軟銀總共持有公開上市前阿里巴巴57%的股權，這兩個股東已進一步同意投票支持合夥人提名。但雅虎的持股比例料將下降，因為按照先前的一份協議，雅虎將在IPO過程中出售手中約40%的持股。

阿里巴巴目前的董事會成員包括馬云、執行副主席蔡崇信、軟銀首席執行長孫正義以及雅虎首席開發長傑奎琳•雷瑟斯(Jacqueline Reses)。

招股書證實了目前為止承接阿里巴巴IPO工作的投行名單，它們是瑞士信貸集團、德意志銀行、高盛集團、摩根大通和摩根士丹利。

據知情人士透露，阿里巴巴的IPO規模有望達到200億美元，支付給投行的承銷費可能達到4億美元。

阿里巴巴IPO招股書數據要點：

2013年中國零售平台交易2460億美元

招股書顯示，阿里巴巴擁有全球最大的電子商務交易平台，涵蓋零售與批發貿易兩大領域。淘寶、天貓與聚划算，構成「中國零售平台」；阿里巴巴國際站和1688.com，分別是國際與國內批發貿易平台；速賣通是阿里旗下的國際零售平台。

截至2013年底，淘寶和天貓的活躍買家數超過2.31億，活躍的賣家數大約為800萬。

2013年，「中國零售平台」的交易總額(GMV)達到15420億元，約合2480億美元。這一規模，遠超eBay和亞馬遜，成為全球第一。

2013年，大約有113億筆的交易在阿里巴巴旗下的「中國零售平台」達成，平均每個買家購買了49筆，每一筆的成交額約136元。

這一平台佔據了中國網絡零售的絕大部分市場份額。2013年，淘寶和天貓共產生了50億個包裹，佔中國當年包裹總量的54%。

營收保持50%-60%增長

阿里巴巴的平台生態模式，決定了其收入與盈利主要與平台交易額的增長密切相關。過去幾年，阿里集團的收入和盈利與平台成交額(GMV)走出了幾乎一致的增長曲線。

2012年，阿里的平台交易額和收入的增幅最高達80%。目前，增幅已依然在50%-60%的區間高速增長。

另外，季度之間的財務波動曲線也很明顯。因為消費的季節因素顯著。通常，第四季度為當年的最高峰。淘寶和天貓在第四季度舉行大型促銷活動，賣家也會把大量的營銷預算安排在第四季度。從阿里集團的增長曲線看，上一年的峰值，大致就是下一年的常態。

未來幾年，中國的在線零售市場仍有很大的增長空間。目前，在線零售佔中國總零售市場的份額僅為7.9%。艾瑞諮詢預計，到2016年，中國在線零售市場的普及率將達到11.5%，規模達3.79萬億元。這意味著從2013年至2016年，年複合增長率為27.2%。阿里巴巴旗下的淘寶和天貓平台，佔據中國網購市場的絕對領先地位，預期增速將高於行業平均水平。

2013年移動交易額2320億元

招股書顯示，2013年12月，共有1.36億的活躍用戶通過移動端訪問了淘寶、天貓和聚划算等平台。2013年全年，阿里的移動端商品交易額達到2320億元，佔平台總交易額的15%。

據艾瑞諮詢的數據，2013年，阿里在移動成交額的交易額佔中國移動端電子商務總交易額的76.2%。

手機淘寶是最大的移動電子商務平台。2014年2月份，中國市場月活躍用戶數前五名的應用中，手機淘寶、支付寶錢包和UCWeb手機瀏覽器佔據其三。阿里巴巴系UCWeb的控股公司66%的股份。

淘寶及天貓活躍賣家2.31億

2013年，淘寶和天貓平台的活躍賣家數有2.31億，平均每個活躍買家購買49單。2012年，活躍買家數量約1.60億，平均購買為36單。2011年的平均購買為33單。

淨利潤率達43.8%

據招股書披露，2013年的2-4季度，阿里集團的收入為404.73億元，運營利潤達207.38億元，運營利潤率約51.2%；淨利潤177.42億元，淨利潤率達43.8%。

阿里巴巴集團的收入主要來源於向賣家提供的互聯網營銷服務和從交易額中抽取的佣金。淘寶通過售賣展示廣告、搜索關鍵詞競價等獲得收入，天貓商城、聚划算和速賣通則從商家的成交額中抽取佣金和收取技術服務費，1688和阿里巴巴國際站通過收取會員費和提供互聯網營銷服務獲得收入。

阿里巴巴本身並不直接售賣商品，也沒有庫存。純粹的平台模式下，毛利率水平一直很高。2009年以來，阿里集團毛利率一直在70%上下浮動，最低66%，最高78%。

而且，隨著平台交易額的放大，阿里巴巴的收入規模亦水漲船高，相應的成本和費用佔比快速下降，運營利潤率和淨利潤率則迅速攀升。從2010財年(2009年4月1日-2010年3月31日)至今，阿里集團的運營利潤率從-13.1%上升到了51.2%，淨利潤率從-7.5%上升至43.8%。

註：2012年Q3，阿里巴巴集團一次性向雅虎集團支付「技術與知識產權授權協議」補償款5.5億美元，導致虧損。調整後的淨利潤率為25.8%。

2013年，阿里金融服務的貸款對象超過34.2萬個。截至2013年底，阿里小貸的貸款餘額為約126億元。

截至2013年12月31日，阿里巴巴集團擁有的現金及短期投資約為78.76億美元。

持股架構

日本軟銀集團持股797,742,980股，佔比34.4%；

雅虎持股523,565,416股，佔比22.6%；

阿里巴巴董事局主席馬云持有206,100,673股，佔比8.9%；

阿里巴巴聯合創始人蔡崇信持有83,499,896股，佔比3.6%。

附：馬云上市內部郵件全文

新的機會 新的挑戰 新的征程

　　各位阿里人，

　　幾分鐘後我們將會正式向美國證劵監管委員會首次遞交上市註冊登記書。這將意味著阿里巴巴即將進入新的挑戰時代。

　　15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運的生存了下來。我們活的比我們當年想像的好得多。

　　我們明白這不是因為我們多麼的努力，或者是多麼的聰明能幹讓我們走到了今天，而是因為我們幸運的生活在這個時代。感謝互聯網，感謝生氣勃勃的年輕人，感謝在一路相伴的創業者和追夢人，感謝這個國家改革和開放的進程。。。

　　我們深知，我們生存下來不是因為戰略多麼的宏遠，執行力多麼的完美，而是我們十五年來堅持了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，堅持了我們「客戶第一」的價值觀，堅持了相信未來，相信相信，堅持了平凡人一起做非凡事。

　　相信公司的註冊登記書(內含招股書)第一版公佈之後，我們將會面臨各類評論。15年來，在大量的支持，贊語和掌聲背後，我們從來不缺指責，批評，漫罵和質疑。回應這一切最好的辦法是用我們感恩和敬畏的心態，一如既往的追隨「讓天下沒有難做的生意」的使命，專注工作，讓小企業成功，讓時間讓結果去說明一切。

　　上市從來就不是我們的目標，它是我們實現自己使命的一個重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的認識到資本市場巨大利益誘惑背後有著無比巨大的無情和壓力。只有很少數的傑出企業能夠在資本市場持久馳騁。阿里巴巴這次在國際資本市場必將會因為規模，期待值，國界意識，文化衝突，區域政經。。。。遭遇空前絕後的挑戰和壓力。只有堅持我們的堅持，相信我們的相信，我們才有可能在壓力和誘惑中度過未來艱辛的87年。能夠面臨這樣全球性挑戰的企業並不多，我們榮幸成為其中一個。

　　上市後我們仍將堅持「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。我們相信做任何艱難的決定，不管是在過去還是將來，堅持原則才是對各方利益最大的尊重和保護。上市某種意義上是讓我們更有力量去幫助客戶、支持員工、守護股東利益。

　　最後，提醒大家注意嚴格遵守證券監管法規及集團的保密規定，不要對招股書做任何公開評論，所有採訪須知會集團公關部，通過集團公關部進行協調。

　　至於每個員工的股票事宜，集團HR將會發出處理方案。這是件令人高興的事。我們也必須堅持「認真生活 快樂工作」的原則，請大家處理好自己的財富，在照顧好自己，家人的同時，力所能及的做些回報社會的工作和捐助。謝謝大家了。

　　「興於詩 立於禮 成於樂」，阿里人，過去15年我們過的很艱難，但很精彩。未來的每一天注定不會平凡，不會簡單。今天不努力，我們可能看不到後天的太陽。沒有一家企業會持久順利，我們在堅持我們堅持的同時，必須為客戶而變，為世界而變，為未來而變。

　　馬云

　　阿里巴巴集團董事局主席

　　2014.5.7

傅盛內部郵件：獵豹移動的「四個罕見」 歡聚美股開戶

http://xueqiu.com/3061886413/29167218
#互聯網# 獵豹移動CEO傅盛 新浪科技訊 5月9日上午消息，北京時間昨日晚間，獵豹移動(原金山網絡)在美國紐交所正式掛牌上市，股票代碼為「CMCM」。本次IPO發行價為14美元，總股本為1.38億股美國存托股(ADS)，按此計算，獵豹移動市值將達到19.32億美元。獵豹移動開盤價報15.25美元，較發行價上漲9%，市值約21億美元。
獵豹移動CEO傅盛向員工發表公開信表示，「上市，從來不是這家公司奮鬥的目標，更不是終點。我們夢想是成為世界一流的互聯網公司，為整個行業和世界帶來一點改變。」
傅盛認為，獵豹移動取得的成績可以用「四個罕見」來形容：第一，獵豹移動在移動互聯網領域取得了罕見的爆發性增長；第二，全球google play排名前五十的非遊戲移動應用中，擁有四款產品，在中國所有的互聯網公司中排名第一；第三，通過移動端快速實現彎道超車實屬業內罕見；第四，中國互聯網領域罕見的不但不被幾大巨頭封殺，反而和各大公司的深入合作的新興高增長公司。
以下為傅盛內部公開信全文：
獵豹移動的兄弟姐妹：
我要向大家宣佈一個好消息：就在今天，獵豹移動成功登陸美國紐交所，正式掛牌上市！我特地選取的交易代碼——「CMCM」，寓意著獵豹移動(Cheetah Mobile)和獵豹清理大師(Clean Master)。
這是令人興奮和激動的一天！
儘管在過去的兩個月裡，美國高科技股市急劇震盪，但我們依然得到了全球優質投資人的高度認可，路演時即獲得多倍超額認購。
這一天，我們期待了很久；為這一天，我們付出了很多艱辛和努力。
奮鬥總是艱難的。
五年前，我從一個小有所成的產品經理，變成一個一無所有的創業者。我的一切，幾乎從零開始，沒有退路。
三年半年前，可牛科技和金山安全正式合併為獵豹移動(原金山網絡)，我成為這家公司的CEO，我們面臨著當時互聯網領域也許是最惡劣的競爭態勢。我們前進的每一步，無不如履薄冰。
我記得，獵豹移動成立之初，正遇到競爭對手惡意卸載我們的產品，數千萬用戶頃刻流失；正常的收費商業模式被競爭對手攻擊為不道德，收入持續下降虧損嚴重。兩個公司融合文化碰撞激烈，內部人心浮動。但無論情況多麼複雜，多麼艱險，我們依然堅持為打造用戶世界一流產品的夢想，依然相信只要專注、極致、以用戶為核心，所有的困難終將過去。
正因為如此，我們不僅活了下來，抵禦了血流成河的慘烈競爭，也趕上了從未有過的時代機遇。
移動互聯網讓全球變得更平，我們為什麼不去嘗試成為一家世界級的移動互聯網公司呢？這個夢想讓我們熱血沸騰並讓我們全力以赴！
在這個夢想的指引下，我們用了僅僅一年多的時間，獵豹移動已經成為一家全球最大的移動工具開發商。我們有超過5億的移動用戶，遍佈在全球各個角落。
這個成績，可以用四個「罕見」來形容。
第一個罕見。
過去一年，獵豹移動在移動互聯網領域取得了罕見的爆發性增長。我們產品的月度活躍用戶數從4千萬暴漲到2.23億。我們的移動用戶月度活躍規模，已經與世界巨頭Twitter、Line比肩。在新興一代移動互聯網公司中，這樣的增長速度和用戶規模，堪稱獨一無二。而我們在全球大規模獲取用戶不過一年。
第二個罕見。
儘管只有一年，我們的產品在全球Google Play的排行榜上已經顯示出了罕見的影響力。根據App Annie報告顯示，在全球google play排名前五十的非遊戲移動應用中，我們擁有四款產品，在中國所有的互聯網公司中排名第一。
縱觀全球，也只有Facebook等公司取得了類似的成績。更重要的是，在工具分類，我們是No.1。
第三個罕見。
曾經，我們的競爭對手在PC端的用戶量數倍領先於我們，對我們嚴防死守；但今天，他們在移動端他們的總用戶量早已被我們甩在了後面。這樣的彎道超車，業內實屬罕見。
第四個罕見的。
我們是中國互聯網領域罕見的不但不被幾大巨頭封殺，反而和各大公司的深入合作的新興高增長公司。
這種行業合作讓我們能在不投入任何搜索人力的情況下，單次搜索收入遠超競爭對手。這次獵豹在美國首次公開發行，金山、小米、百度、騰訊又與我們簽署了IPO股份認購協議，總計投資7,000萬美金。我們堅信幫助他人創造價值也能創造自己的價值，而不用四處開戰。古人云：得道多助，失道寡助。有著巨頭助力的獵豹必將高速發展。
上市，從來不是這家公司奮鬥的目標，更不是終點。我們夢想是成為世界一流的互聯網公司，為整個行業和世界帶來一點改變。也許今天，我們離這個目標更近了一點點。但我深深知道，我們才剛剛開始。
我不管你們曾經因為現實的困難有多少次認為夢想離自己很遠，但我真的想用獵豹移動的真實故事告訴大家，只要你堅持夢想，只要你不忘初心，終有一天，dreams come ture！
最後，我要發自內心地感謝獵豹移動的每一位兄弟姐妹的辛勤付出，沒有大家同舟共濟，我們走不到今天。
未來的日子裡，還請大家堅信夢想的力量，保持熱愛，保持激情，全力以赴！
獵豹移動公司CEO 傅盛
2014年5月8日

蘋果 AAPL 收購 Beats -- 是否表示內部研發遇到瓶頸？ CANSLIM歐內爾

http://xueqiu.com/5065013516/29221717
傳聞$蘋果(AAPL)$ 要收購高端耳機廠商Beats, 公司能否繼續創新，從內部研發產品是大家討論的關鍵。

多數分析師都認為，本次收購從經濟效益上是合理的，提供新的收入來源，並且是現有產品線的一種補充。

但是大家關心的是這筆收購是否表示蘋果在戰略上的改變，而這種改變所帶來的重大缺陷。

一直以來，蘋果都避免大型收購，寧願購買小型的技術公司與優秀的工程師。通過這些交易獲得的技術被用於內部開發未來的產品。這種收購讓蘋果能夠保持其企業文化和自身開發新產品。蘋果並不是第一家做一個MP3播放器，智能手機或平板電腦。但它從其他公司的錯誤中學習，並很快利用技術而進步。

這次Beats 讓許多行業分析師摸不著頭腦，不知道為什麼蘋果不去創造自己的耳機和音樂訂閱服務。如果它成功收購，蘋果這次買到的是一個擁有強大的品牌並和音樂產業有緊密聯繫的公司，而不是像以往的擁有的產品質量和技術創新。

所以大家在思考蘋果是否已經喪失了其Cool 的基因而必須要去收購一個流行的年輕人的牌子，使他們更接近街頭文化？

另外一點，相信很多的果粉一定是想要那種從喬布斯年代就開始計劃和研發的無以倫比的東西（不好意思，此處要懷念一下老喬，作為鐵果粉，實在是看不慣庫克對產品的追求）。　誰會想要蘋果去推一個已經上市很多年的東西，　那樣就不COOL了，

大家說呢？

觸控科技暫緩赴美IPO，陳昊芝內部郵件稱"我只要大贏"

http://www.iheima.com/thread-6394-1-1.html
以下為觸控科技創始人陳昊芝內部郵件：

各位觸控的負責人

昨天我和Gary做了一個選擇，這裡面和大家分享一下我們這個選擇的思考過程

1、可能有一些人關注到完美世界昨天公佈季報Q1淨利潤2億人民幣，但下跌了9%。源於環比Q4有輕微下滑，同時Q2增長預期有限。但核心的問題是利潤質量，即單純遊戲收入的美國市場估值模型。也就是說一個年淨利潤6-8億規模的公司，刨除現金資本市場給出的公司定價1億美元不到。相當於2014年利潤1倍的PE

2、考慮前一點我們比完美幸運很多，因為我們的移動遊戲業務利潤資本市場願意給出2015年利潤8-10倍的PE，這已經遠高於端游公司的估值水平了。同時，我們以剛剛上市的聚美作為例子，資本市場給出2015年聚美利潤預期的PE是多少呢?17倍。因為電商業務在遊戲和平台型業務之間，聚美又是電商中高利潤、女性用戶群可持續消費的一種特徵，最重要的是聚美在女性化妝品電商市場是老大。因此PE在遊戲和平台之間偏平台定價

3、假設按照我們2015年利潤預期6000萬美金，投行根據他們的預測給我們打個折，按照90%完成度算5400萬美金，給予我們8-10倍的PE我們上市按照10倍是5.4億美金的市值。

如果以2014年Q1作為可比數據，我們僅遊戲業務有3500萬以上的淨利潤，超過中手游(這是攤消了人員、辦公、行政、一切成本後的淨利潤)我們的市值怎麼會低於現在中國手游呢?因為我們還有引擎及開發者平台的業務需要持續投入成本，這部分成本對沖了遊戲業務的利潤。又因為我們目前基於引擎的平台化還沒有實際收入體現，所以無論2014年還是2015年都無法計入我們平台收入作為財務預測，這是我們非常難受或者說吃虧的。

也就是僅遊戲業務我們大於中手游超過6.7億美金市值的業務，僅引擎業務1年前Amazon給我們開出引擎收購的Term是6億美金(當時我們還不是全球第一)，兩個部分相加有超過13億美金的公司價值，我們卻只能被認定為純遊戲公司，且利潤低於同行，按5.4億的定價上市。

同樣假設我們現在上市，會發生什麼呢?大家如果關注獵豹上市會發現獵豹上市所有人持有的期權也就ADS，是按照10股合一股上市的，因為他們上市前總公司設定的股份數超過10億股，而現在上市了僅對外按照1.3億股核算，也就是說之前有10萬股期權的人，現在上市了變成1萬股，而這1萬股每股13美元。13 萬美元和多數人期待的10萬股每股13美元天壤之別。這個遊戲非常多的公司在上市前和上市過程中玩過，最終是員工有苦說不出。

我和Gary可能的確不喜歡忽悠，所以觸控的公司股權一直是很控制的，雖然我們期權的授予量看起來不大。但是對於至今總共只設定了1.6億股的觸控，我和 Gary在過去路演和上市準備過程中一直期望公司在10億美金以上上市，甚至是15億美金以上，這樣大家拿到的期權會在上市的時候有機會1:1轉換成公司股票，最不濟2:1，隨著股價的上漲現在的期權也是貨真價實的。

如果我們現在上市這個比值很可能是4股合1股，的確我們相信公司上市後會大幅上漲(投行也這麼看，因為我們還沒有開始路演已經錄得1.5倍左右的募資規模，而途牛、金山是在香港路演結束也不過這個水平上下。理論上京東這一兩天上市，將會有10倍左右的認購，投行對我們的判斷可能是6、7倍的超額認購。將是上半年僅次於京東的一家公司。我們如果想上市已經具備了所有條件。

我和Gary還是決定暫緩上市，保持F1即公開遞交的狀態，也就是保持隨時可以重新上路的狀態，但給自己幾個Q的時間把業務和利潤質量進行一個梳理。

給大家兩個參考

A公司

2014年 目標收入規模23億人民幣 2200萬美金利潤 全遊戲收入 含部分廣告收入(預測)

2015年 目標收入規模40億人民幣 6000萬美金利潤 全遊戲收入 含部分廣告收入(預測)

上市估值，以遊戲業務定位2015年PE10倍 投行打折 5400萬美金淨利潤上市估值5.4億

B公司

2014年 目標收入18億人民幣

其中僅遊戲業務年度淨利潤有2億人民幣 但是Q1 Q2刨除平台投入僅省2500萬人民幣

其中4月份單月遊戲業務淨利潤1500萬，但Q2總利潤只有1000萬人民幣

這家公司運營到2014年Q4，遊戲業務月均淨利潤2000萬，僅遊戲業務當季度6000萬淨利潤

Q3開始發力外部平台業務合作如向WP8、Facebook甚至騰訊通過引擎和工具幫開發者輸出產品，引擎為基礎接入第三方云服務、廣告、支付分賬，用戶平台提升用戶多次轉化，廣告業務實現利潤

在Q4基於平台業務的毛利潤5000萬，淨利潤1800萬，即平台業務自付盈虧的同時還有300萬美金利潤

2015年 收入目標30億人民幣

其中遊戲業務規模24億，平台業務規模6億(含各大平台分賬、廣告佣金、用戶平台收入)

遊戲業務當年淨利潤3億人民幣即5000萬美金

平台業務當年淨利潤2.4億人民幣即4000萬美金(因為平台業務僅計入分賬收入屬於高毛利高利潤業務)

該公司按照2015年估值 遊戲業務5000萬美金*10 +平台業務4000萬美金乘以20

公司上市估值13億美金。如果是一年後的這個時候上市將按照2016年的預期上市

2016年平台業務利潤將從2015年的40%佔比提高到60%，公司總利潤預期可能是2.5億美金

這個可以自己去算了。

A公司是我們現在 B公司是我期望我們在Q4最晚明年Q1達到的起步狀態。

到香港10天的時間，我增加了對於資本市場的敬畏和理解，但同時也去除了對於IPO過程的恐懼。剛到香港的時候對於如此惡劣的市場環境感到悲觀。因為中概股在過去2個月中普跌40%包括騰訊都跌去了27%。可10天的時間，我們看到非常多的投資人對我們平台和引擎概念的認可，但是沒有收入支撐，他們不可能給出超出市場普遍認知的定價方式。

這裡包括我們現有投資人及一些策略投資人都爭先恐後的下單，給我們最大的支持。

而另一方面如果按照這個價格上市，我們將成為過去5年來成長速度比利潤規模比公司業務的長期PE最便宜的公司(什麼比例呢，假設騰訊今天的估值方式是1，京東是0.7，京東的估值就具備不錯的性價比有30%以上的成長空間，我們的估值比實際價值是0.05，所以我和Gary之前是通過招商銀行貸款1000萬美金希望購入自己的股票，因為太便宜了)，買入即意味高額回報，可他們告訴我，市場環境和公司的階段就是這樣，你們沒有準備好，就必須面對。

我和Gary在這種環境下選擇延緩上市，但這個選擇需要能得到大家的理解和支持

汽車之家 2012年上市時4億美金沒有承銷商解盤，2013年上市30億美金還在哄搶

去哪兒幾次路演的準備 最後上市還是延後了近1年 我們首先要面對的是我們是否已經有充分可以預期的業務增長，有良好的管理，有平台業務的收入體現。其他的已經不那麼重要了

如果按照B公司的模型，我們現在和投行重新核算我們的預期，一方面是平台業務預期無法計入，因為還沒有財務體現，一方面是目前上市的過程需要延後1個月，但估值不一定會提升多少。只是年內的收入規模壓力下調後我們有更多空間推動平台業務。慘勝如敗

我只要大贏

按照Gary的說法，我們終於搞明白競技場的規則了，那就按照他們的規則玩。

我和Gary回來之後，會集中資金和資源在遊戲業務及平台業務的優質業務和優質團隊上，同時會拆分遊戲業務及平台業務，平台業務提高研發、運營、產品的有效性和效率，實現收入模式的突破和快速增長。遊戲業務我們已經摸索到一些有效並且可持續的產品和業務模式，我希望觸控遊戲真的可以讓用戶認可，讓我們自己為之驕傲。

在上述的過程中，我希望可以讓有利潤的團隊獲得更高的回報，讓有預期的業務及團隊獲得更有效的資源和支持。

昊芝

2014年5月21日

姚勁波內部郵件：恐懼是變革的唯一理由

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6964
納斯達克是很多創業者的聖地，但事實早已證明——那裡並不是終點。2013年，58同城遇到有利的時機在美上市，為之前八年的奮鬥交了一份滿意的答卷，無論是投資人、前期付出的員工都得到了不錯的回報。風光上市後的58同城，在股價高漲之後，很快體驗了一把資本的無常，股價遇到了過山車，讓第一次增發差強人意。成功只是暫時的，奮鬥才是持續的。

從58同城一季度財報之後，姚勁波發的內部郵件，可以看得出，老姚正在已經預知到了情況的嚴重性，他們的對手正在發生變化(可能並不是他們一直強調的那一個)，形式也已經發生變化(戰場在發生轉移)，今年在各種場合，老姚也在一直強調無線的重要性。從這封內部洩漏的出來的郵件中，i黑馬看到了以下三條信息：

1、可能會收購競爭對手

除了騰訊手握微信，BAT以及其他從web2.0發展起來的巨頭們，明顯比草根們在移動端上覺醒得遲了一些。如果自己開始做，是不是已經來不及了，收購或許是最好的選擇。巨頭們早就已經想清楚了這個道理：自己做，能不能成還是個未知數，不如把草莽們收入囊中，於是從去年開始，BAT們進入到了收割季，享受大自然的餽贈。

已經早在移動佈局的58同城，從目前來看除了原生業務。創新業務上其實做得並不夠。已經看清了移動端草莽們的侵略性，是進擊，還是收購，這是一個大問題。58同城把大將陳小華調整為首席策略官，主導創新業務和投資，老姚希望，「如果有什麼東西能革命掉我們的老業務，我們希望這個東西是我們做出來的。」

2、內部主張狼性

周鴻禕也曾經在公開場合說過上市後的苦惱，以前的核心員工，都實現了財務自由，拿到了回報成了千萬富翁，如果他們的人生目標到此為止，則將成為公司成長的阻礙。姚勁波從美國回來，也看到了員工們的變化，下班比以前早了，上班時間會偷偷看股票走勢。基於此，老姚內部郵件強調「狼性」：未來一年內我們會主動淘汰10%的主管和經理級員工，繼續擴大對員工的激勵。

3、希望58能夠成為千億公司的一員

老姚判斷，移動互聯網將會創造一撥千億級別的「互聯網+」公司，抓住移動端這次風口，他希望58會是千億公司中的一員：「如果我們到最後沒把這事做成，我們所有人都會後悔和羞愧，因為我們錯過了一個最好的時代。 」

易車14年，CEO李斌內部郵件：改變汽車網站的媒體運營思維

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圈內人士發來易車網CEO李斌發出的易車14週年慶內部郵件，從中可以看到易車的快速成長、未來佈局和以後的目標藍圖，以下是郵件的內容。

易車十四歲了。

在過去的一年中，我們繼續按照自己的既定節奏不斷前進。根據艾瑞的數據，易車網PC站的覆蓋用戶數在四月底超越我們的主要競爭對手成為行業第一；我們的移動戰略推進順利，移動站和移動App的用戶覆蓋領先所有競爭對手；我們開始了在汽車電商領域的多種嘗試，越來越接近找到汽車電商的成功路徑；淘車網和CIG經過調整後，重新回到增長的軌道；公司營收繼續高速成長，市值比一年前成長了3倍。所有這些成績都來自於全體易車人的共同努力，謝謝大家！

隨著我們主要競爭對手在去年底上市，汽車互聯網行業出現兩強相爭的競爭格局，我們也面臨著比以前更大的競爭壓力。正如我年初在公司年會上所說的，易車是在競爭中成長起來的公司，競爭會讓我們變得更強大。如同賽道上的車手，贏得競爭是易車人的樂趣所在。每一位合格的易車人，都應該用享受競爭的心態投入到工作中，全情投入去贏得最終勝利。

贏得競爭，需要我們很清晰地知道前進的方向。越是競爭激烈的時刻，我們越需要清楚地看清未來的趨勢。

一個顯而易見的趨勢是移動互聯網。移動互聯網甚至都已經不是未來的趨勢，而是我們需要主動面對的現實。5月份，我們給經銷商帶去的銷售線索中，已經有超過55%來自於移動端，這個比例還在不斷提升。這次百度的阿拉丁競標，我們主動放棄PC阿拉丁而繼續合作移動阿拉丁，就是因為隨著PC阿拉丁總體效果和性價比的下降，相比移動阿拉丁，PC阿拉丁已經不具有戰略意義。公司下一步將繼續加大在移動互聯網的投入，以確保在移動互聯網上的領先地位。

另一個趨勢是為用戶購車提供更深入的服務。2000年易車成立的時候，我就說「電子商務就是服務」，從成立的第一天起，易車就有服務的DNA。今天大家都在熱議的汽車電商，成敗的關鍵就是為用戶提供便捷優惠的購車體驗。這需要我們相關的同事改變媒體運營的熟悉思維，切實服務好購車用戶和經銷商客戶。我們新的商業模式，一定來自於我們通過創新的手段為購車用戶以及經銷商、廠商提供了獨特價值的服務。近期，我們的西安運營服務中心將投入運行，這也是我們適應趨勢變化改採取的重要舉措之一。

贏得競爭，需要我們的團隊一直保持在一個戰鬥的狀態。贏得競爭，我們需要時時審視易車共同的價值觀，專業、合作、創新的冠軍車隊精神，希望大家不要只放在嘴上，要真正放在心裡。

各位車手，2014年是我們五年計劃的第三年，請大家一起再次檢視我們五年計劃的三個目標：

1、實現「讓汽車生活更簡單」的企業使命，成為汽車用戶和汽車行業客戶心目中的第一品牌；

2、成為汽車互聯網行業毫無爭議的冠軍團隊，每一個易車人都充滿工作的愉悅與自豪感

3、營收達到全球範圍內同類公司的領先水平。

競爭已經進入到新的賽段，讓我們一起努力，贏得最終的勝利！

李斌

南都總編任天陽內部講話：我們如何轉型？

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天陽

今年3月，經報系黨委會研究，決定對南方都市報進行一次全新全面的優化。為此專門成立了優化領導小組，分A、B兩組分別推進，並向全報社公開徵集優化建議，凝聚智慧，集思廣益。經過包括採編、經營等部門全體員工3個多月的努力，於5月中形成了11萬多字的優化方案。經報系黨委會專題研究批准方案實施，優化領導小組於5月底拿出概念版。6月初，領導小組和編委會進行了審議通過。

現在，已經萬事俱備。就到檢驗大家辛勤成果和南都創新水平的時候了。

南都的這次優化升級，不同於以往任何一次，將不僅僅是內容品種和版面形態的調整，而是因應當前媒體環境，而進行的涉及到思維觀念改變、生產流程再造、人力結構重組的全新變革。

在過去18年裡，南方都市報的發展，貫穿了創新與辨證思想，是創新的成功，是辨證法的成功，是新聞規律與政治規律，市場規律與科技規律的較好結合。

現在，傳媒發展格局劇變，南方都市報又到了一個重要的發展節點。今年初，南都報系黨委書記、總裁曹軻說：「媒體生態在變，南都新聞理想、社會擔當的追求不變；產品形態在變，南都敢為人先、勇於創新的基因不變；組織形態在變，南都全媒體發展、全媒體營銷的方向不變。」明確了南都發展應該的堅持和堅守，也是此次南都優化升級的總綱。

下面，我重點從五個方面談談這次版面優化的情況。

一、優化背景

1、媒體格局正在改變

2014年將是不平凡的一年。當前，移動互聯一日千里，唱衰報紙甚囂塵上，新舊媒體格局繼續呈現既裂變又融合，既轉型又回歸態勢。南方都市報面臨發展史上重要挑戰，南都至少需要回答三個問題：1、南方都市報優勢還將何在？2、南方都市報如何以互聯網思維加入信息傳播鏈條，重構話語空間？3、南方都市報如何建構新的商業模式？

2、紙媒仍然空間巨大

事實上，中國報紙的發展空間遠未用盡。正如不少有識之士所稱：「報紙還沒有資格死」。最為關鍵的是，能否適應新變局，將傳統核心優勢與新的傳播形態、手段相結合，把網絡為我所用。南都將通過打造思想平台、意見平台、批判平台、服務平台、全媒體平台，承擔國家使命和社會責任。

二、 優化口號

這次優化，我們從兩個角度，提出了兩句口號：一是「更慢更優雅，更快更靈動」；一是「頂天立地，縱橫捭闔」。前一個是從傳播形態來講；後一個是從產品形態來講。

首先是「更慢更優雅，更快更靈動」：

本次優化指向包含了兩大平台：報紙平台，也就是南方都市報，以及數字平台，包括南都官方微博、微信、APP、網站等。優化後的南方都市報，將更強調慢閱讀、深閱讀、精閱讀，獨家策劃和獨特視角，以及從內容到形式的從容和優雅；而對於新聞在數字平台的傳播，將更注重傳播的快速、及時、高效、互動。報紙和網絡，有分工，有互動，各司其職，各自有清晰的風格取向和發稿標準。以兩套話語方式，兩個平台，兩個產品體系，管理南方都市報新聞生產和傳播。也體現辨證思維。

「頂天立地，縱橫捭闔」，要分成前後兩句解讀。

頂天，是指進入主流話語體系。洞察時局、解讀新政、訪談政要，釋放南都輿論傳播力，從而進入主流話語體系，開拓政治新聞，參與到國家治理體系和治理能力現代化進程中，實現南都的國家使命。關於南都如何參與國家治理體系和治理能力現代化，曹軻總裁對此還會有深入的論述。對於「頂天」，本地新聞、省情報導、全國乃至國際時局，要能觸到各自的「天」，甚至影響各自的「天」。上達天聽，是向上生長的力量。

「立地」，是指植根廣深都市群社區。要深入城市肌理，提供增值服務。廣深為中心的珠三角城市群，是南都的安身立命之本。打造以社區報為引領，包括微博，微信，移動客戶端在內的綜合服務平台，將是南都滲透城市神經末梢的一塊嶄新領域。下接地氣，是向下生長的力量。

所謂「縱橫捭闔」，則是強調新聞產品的多樣、新聞傳播的多維、新聞品牌的多元。

三、 優化方向

1、強化報紙核心競爭力

紮實的調查、獨家的策劃、深入的訪談、深度的剖析、獨到的觀點、優美的文本、質感的書卷，這些是紙媒傳統強項。在信息傳播碎片化的移動互聯時代，人反而更需要深度思考，思想資源，深度閱讀產品將有新的市場空間，這就是辨證之一。這些看家本領不僅不應丟棄，反而應該高度強化，使之繼續成為南都的核心競爭力。因此，本次優化，報紙首先要強調的就是提高品質。

調查、策劃、特稿、述評類稿件，將大幅增加，通過開設相應版面予以保證，比如：A1增加「政鑑」、「科學」、「數據」、「朋友圈」、「探粵」等版面，各讀本也將開設類似版面，增加相關新聞產品。將現在的深度週刊、公益週刊、視覺週刊整合為「深週刊」，強化家國使命，強調調查技術，知識累積，厚積薄發，打造成文圖俱佳的深度閱讀類新聞週刊。

2、以互聯網反哺報紙

中國互聯網發展的前20年，門戶網站的內容多為傳統媒體喂養；而今，是到了互聯網反哺報紙的時候了。這又是另外一個辨證。

全面啟動數據生產，普及可視化操作。通過挖掘數據、生成數據、分析數據，從而挖掘新聞，將是未來新聞生產的重要方式之一。在本次改版中主要體現在 ：從A1到各讀本，都會開設專門數據版；數據化、可視化手段，將貫穿應用到日常的稿件採寫和版面編排中；南都數據產品同時成規模、成建制在移動客戶端發佈。

首先，把數據挖掘與分析在南都新聞生產與傳播流程中全面實施。確立「南都數據」產品的概念，即依託南方輿情研究院、凱迪數據研究院、南都民調中心、官方微博微信，通過海量數據調查和分析，把數據挖掘與分析全面應用到南都新聞生產流程中，發佈各個不同領域的數據，開設「南都數據」APP。

比如，日常報導的會議、政策解讀分析、火災爆炸等重大突發事件，改變報導模式，應用數據挖掘工具，，經過數據分析，獲得新的角度和結論。廣州新聞部將「群體調查」這一形式常規化，定期關注廣州不同社會群體，以實證調查的手段、「數據+故事」的形式，發佈廣州社會生態群落調查報告；定期發佈「廣州城市治理榜」，為城市治理提供視角和思路；各讀本已開設「民調」版，就各類民生話題、公共政策等發佈調查數據，為官方提供決策參考；汽車版，則將「汽車消費指數」發佈常規化。

學習互聯網思維。參照社交網絡坐標，量化新聞人物，以全新方式操作人物報導。A1將開設「朋友圈」版，地方讀本也有「圈知道」、「緣圈」版等；另外， 在A1開設「科學」版等。

挖掘互聯網內容。官方微博微信、民調中心等將新增線索收集，借助數據挖掘分析功能，將互聯網上的海量信息吸收、歸納、整理、分析，為我所用。

3、實施讀者向用戶轉變

把讀者變成用戶，是思維的轉型。比如，廣深兩地社區報，打造為社區綜合服務平台，提供增值服務。各讀本增加「圖方便」、「圖明白」等版，通過簡單製圖，直接明了告訴讀者如何使用相關公共政策；經濟新聞部《醫藥週刊》改為《健康週刊》，更多站在消費者角度看待醫藥行業；《品鑑週刊》增加「讀者之選」版，在微信平台收集讀者對近期文藝作品的打分和評價；汽車版定期發佈《珠三角車友生活報告》，為車友提供實用指南等。同時，把各類平台用戶彙集，形成南都用戶數據庫，這將為南都未來發展夯實基礎。

4、與市場同步升級

南方都市報目前不少欄目版塊，當初是因應新興市場門類而設。但現今該領域可能已經衰落，不論從讀者還是從市場的角度，都已經處於「吃力不討好」的狀態，需要關停並轉、升級換代。

在這次優化調整中，綜合市場的情況，經濟新聞中心的《3C週刊》改為《云週刊》，其中「云視界」版全方位報導手機、家電和APP等軟硬件產品的測試；《證券基金週刊》改為《理財週刊》；專設銀行、保險版，加大行業報導；因應人們生活方式的變化，週六城市週刊增加收藏板塊等；在《女性親子週刊》增加一個美容版，加大新聞報導量；深圳讀本，增加「前海」版，「總部」版，增加本地金融版；財經，設置香港區域經濟版。

5、對版面優化集約管理

受部門分割的影響，不少版面出現重複交叉，但平時又各自為政，各自經營，造成了人力和版面的雙重浪費，對讀者閱讀也造成困擾。這主要體現在新聞和雜誌領域。因此，各疊讀本擬對新聞和雜誌進行進一步融合。

深圳讀本和深圳雜誌實行合疊；深度週刊將整合現有公益週刊、視覺週刊，打造全新新聞週刊；地球週刊、週六見報的廣州、深圳城市週刊等也將進行版面改造。

6、開拓沉默的領地

南都的地方版本分區域發行，導致一些信息孤島。廣深珠三角讀者在南都報紙上很難看到粵東西北新聞，珠三角地區讀者難以看到更多廣州深圳大都市新聞。而事實上，粵東西北未來5年省財政將統籌安排投資資金6720億元，呈現巨大市場潛力。

所以，A1疊把「城事」版改造為「都市圈」版，同時新增「粵東西北」版。此外，還將加強對台灣地區的報導，將現有「港澳」版改造為「港澳台」版。適當時機，擬設駐台灣地區記者。

7、制訂報網兩套標準

動態稿件第一時間在網絡發佈，低價值新聞不再見報印刷，選擇在網絡刊發。見報稿件必須與網絡稿是不同產品，開發延伸閱讀。報網發稿將有兩套明確的標準。真正形成「網絡（微博、微信、網站、APP）+報紙」的傳播形態，立體傳播，互為補充（具體流程標準詳見《南方都市報報網新聞生產發佈流程規範》）。

為了強化這一標準，有些版面通過版名予以明確引導。主頁版增加「標題導讀」，發在網絡的重要未見報稿件通過標題和二維碼予以閱讀引導；A1恢復「深度」版；地方讀本開設「政解」、「一本政經」等解讀類版面；體育新聞新增「落點」、「越位」版，前者強調對賽事的解讀，後者則關注賽場之外，不會把見報重點還放在具體比分上。

同時，汽車、樓市等多個部門，都在嘗試開發各自領域的APP。

8、推動官微再升級

建立南都官微矩陣群。推動微信改版，以用戶為中心，建立自己的社交媒體數據庫；提供增值服務，除發佈平台外，更打造成報料平台；開通秒拍、微視等新功能；為進一步的數據挖掘、商業開發打好基礎。

對二級微信嘗試對該領域的微信公號進行整合，通過「找公號」欄目，將領域內有影響力公號一舉囊括，打造南都微信「權威渠道、唯一出口」的品牌。

此外，升級南都數字報系統，建立數字報閱讀牆；開發「輕報紙」，適配平板電腦和手機終端；南都網要做好南都見報內容的挖掘和呈現，以及不在報紙發表的普通新聞資訊的網絡發佈。

9、優化社區報運作模式

通過社區報，開拓增量空間。目前，廣深兩地都啟動了社區報項目，且有各自的運作模式。擬成立社區報領導小組，實現內部整合，減少壁壘，給足政策。各地結合實際，孵化更多社區報項目。

10、版式語言

此次優化，版式設計也有重大變化，總體理念就是力求簡約，乾淨，提高悅讀體驗。比如封面做減法，去掉不必要的色塊和修飾，版權內容移至2版。

四、流程再造

1、 建立虛擬工作室

為保證特色版面的可持續發展，將成立數據工作室、 科學工作室、朋友圈工作室等。由主持人牽頭，相應記者、技術、製圖、美編等不同工種人員組成團隊，建立虛擬的工作室，扁平管理，以選題制的形式運作。

2、建立報網兩套流程

改版後報紙網絡將設立兩套發稿標準，要設立相應機制，完成網絡版和報紙版兩套稿件的生產和發佈。

五、 配套制度

為了保證改革到位，配套制度必須跟上。

1、成立項目領導小組

包括廣州社區報領導小組、深圳社區報領導小組。同時，各部門對APP的研發，需要報社提供統一技術平台支持，亦需成立協調機構。

2、 制定虛擬工作室制度

對虛擬工作室賦予一定考評權限，和適當經費扶植。梳理制定配套的工作制度。

3、制定網絡發稿考核制度

全面推行網絡發稿，建立一套新的績效考核體系。

同事們。

再過幾天，南方都市報全新的優化升級系列產品，就要正式亮相了，我們滿懷期待。在此，我對全體採編人員提三點要求：

一、 確保6月16日打響第一炮。切實按照南方都市報優化方案，從現在起進入倒計時，務必安排好選題、版面、產品、流程、印務，取得開局成功。

二、 把完美方案變成完美產品。方案是理想的文本，把方案變成產品，還需要做艱苦細緻的大量工作，要做長期準備，不能畢其功於一役。此次優化是貫穿全年的中心工作，不僅僅是版面優化，還涉及移動產品生產、流程再造、資源重新配置等，更是一個長期工作，需要進一步細化磨合，最終形成成熟的模式和產品，希望把工作做實做好。

三、繼續創新。創新是南方都市報成功的最重要源泉，優化是開始，不是結束，還要在實踐中不斷優化完善方案，為下一次版本升級做好接口和準備。

• 來源：道哥論道新浪博客

我所親歷的金融巨頭內部創業四大弊病

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3月離開呆了7年的搜狐加入一家土豪金融集團，到5月底辭職離開，短短兩個月時間堪稱自己職業生涯的最大敗筆。究其原因，在於對「內部創業」四個字的想像過於美好，谷歌之類的內部創業成功故事壓根不適合中國企業。

而現在，很多傳統企業和傳統互聯網企業都喊出了「內部創業」的口號，從電信、海爾、長虹到360等等，個人對各大企業的內部創業戰略到底是產品戰略還是公關戰略不做評價，只是希望自己能復盤過去兩個月的經歷，給同樣準備從互聯網投身傳統企業改革大潮的同學們提供一個反面教材。

首先要介紹的背景是自己投身的這家金融集團，也屬於戰略上比較激進和開放的，至少在我所在部門的整體構建上，基本上都是從騰訊、噹噹、新浪、搜狐、樂峰等一線互聯網企業挖來的各種骨幹。在部門內部，上到boss，下到普通一員，大家的背景類似訴求一致，都是衝著「內部創業」這樣的承諾進來的，恩，還有不菲的薪水。

一.理念撞擊：大象VS獵豹

如果用動物來做形象代言人，那麼創業公司一定是獵豹，所有的行動都要快，走在所有對手的前面，走在市場的前列，這樣才能吃飽肚子，保證不死。而傳統公司應該是大象，體量大身子沉，每一步都驚天動地地表發顫，但是很難提高速度。

而具體到某一個大公司的內部，並不是無法組建起牛逼的內部創業團隊，而是這樣的團隊生態環境過於惡劣。

當內部創業團隊需要協助時，「哎呀，他們團隊不是牛B麼?怎麼還需要別人的接口?」

當內部創業團隊決定自給自足時，「哼，都不知道他們挖來這麼多人，每天都在忙什麼?」

並且由於之前的背景和環境的不同，內部創業團隊和原有團隊對於同一事件的理解和判斷有著天壤之別。之前，和一個其他部門的人談一個產品細節的修改需求，在會議結束時，我們都達成了「馬上改」的共識。回到座位，我等了5分鐘，發現還沒有改完，當電話追過去，那邊非常詫異的說：「馬上改難道不是明天給你改嘛?」 無語竟凝噎……

所以大企業孵化出的內部創業項目，就像哪怕大象裡選出博爾特，絕對速度還是比不上一頭營養不良的獵豹。特別是有些大象還容易在大老闆走神的時候，左腿絆一下右腿。

二.戰略撞擊：錘子VS錐子

沒有任何一個人能在創業之初就說自己有改變世界的雄心壯志，因為那本來就是一條白骨纍纍九死一生的道路。現在我們經常在各大媒體看到創業成功學，這本來就說明了成功的數量之少。例如你從來不會在媒體上看到《我是怎麼活了30年而沒死》。

而現在的傳統企業，之所以紛紛提出內部創業概念，首先是因為時代的變化讓他們感到凌冬將至，怕跟不上時代。但是讓他們完全拋棄傳統的業務收入而轉型，卻又沒有這種壯志斷腕的決心，所以希望能用最小的代價來引領企業的未來。

面對攔在面前的一堵牆，很多企業是希望用所謂的內部創業團隊形成一柄錘子，一錘擊出，圍牆倒下，露出一個只有武俠小說裡才會存在的暗道，讓企業能出其不意。但是哪怕是內部創業的典範谷歌，他們也不會把自己的企業希望放在眾多不靠譜得內部創業項目上，他們裡面的GOOGLE X實驗室更像是一柄柄不同的錐子，在牆上反覆敲擊試驗，說不定哪把錐子就捅出了一個光明的未來。

例如我所主導的內部創業項目方案，PPT修改了26版，最後我終於在PPT上實現了創業項目的兩年收支平衡，第三年盈利。其實我還準備在PPT上做到第四年去納斯達克敲鐘呢，但是怕嚇壞其他同學才作罷。

三.心態撞擊：獅子VS兔子

之前看過一個描述，說的是為什麼《人與自然》裡，很多時候獅子出擊捕食，兔子能逃脫。因為對於獅子來說，失敗僅僅是少了一頓午餐，而對於兔子來說，失敗就沒命了。

那麼對於內部創業團隊來說，乍一看，條件很好很優越，背靠大樹資金不愁，拿著高薪去搏一把創業項目的高收益，哪怕失敗了，原有的級別和待遇也不會有太大的影響。

但是這種心態下的團隊，所形成的理念就是無法擰成一股繩，無法孤注一擲，沒有人願意擔責任。當內部創業團隊也有了這種靠頻繁開會統一思想的大公司病，那麼前景將一片暗淡。

前天晚上，在城鄉結合部的一個小廣場上，旁邊是跳著廣場舞的歡快大媽們，我和兩個兄弟三個人坐在滿是蚊子的台階上討論產品技術細節。這是因為出來創業的我們沒有退路，那麼這時，是在星巴克還是在街邊馬路牙子早已不再重要，重要的是時間和效率。

四.文化撞擊：倭黑猩猩VS獨狼

哎呀，不知道用倭黑猩猩擬人化一出，會有多少人暗地裡畫小人詛咒我……

搜了一下維基百科對倭黑猩猩的定義，說這是除人類之外，會正面交歡的動物。其實很多內部創業團隊不也是這樣麼?很多時候想到的不是產品如何讓用戶更滿意，而是如何先讓老闆滿意，讓老闆覺得內部創業這一步棋走得太英明了，讓老闆覺得這個產品放到市場上一定會天翻地覆，讓老闆覺得給這個團隊高薪股權投入都是值得的……

所以在很多時候，傳統企業和創業團隊在企業文化上就是相斥的，盲目的改造只會變得不倫不類。就像我在進入金融圈之前，信誓旦旦要用改造青樓的理念去改造金融企業，讓他們變得更OPEN更放得開。

但是當穿著T恤都在金融公司如同異類，HR小姑娘總是可憐巴巴的跟我說「你參加會的時候能穿襯衫打領帶麼?」再後來，他們都不邀請我參加會了……

後來的某一天，一個MM找到我，說集團大BOSS想找幾個新人開個座談會，談談互聯網思維啊，集團戰略啊之類的。當時我果斷的說「不去」，MM的臉色一下子變了，很詫異的看著我。

記得我當時的原話是「一聽這種座談會的名字就是扯淡，真有互聯網思維的話，BOSS應該裝個陌陌，打開附近的人，找一個看起來頭像最誘人的90後女員工，約個地方好好聊聊。」

我就知道，MM絕對不敢把我的原話複述的，她一定會在郵件裡說「產品主管某某某日以繼夜忙於新產品的研發，所以非常遺憾的無法參加座談會，他本人痛哭流涕痛失如此好的探討機會。」

而真正有戰鬥力的創業團隊應該是獨狼，在自己負責的領域裡一往無前說一不二。

所以，我們回頭望去，真正因為內部創業而完成改造的企業又有幾個呢?當年盛大研究院裡，有明星相和牛逼團隊的項目如此之多，現在活下來的還有幾個?

上面所說的，也僅僅是基於我個人的短暫經歷而產生的一點兒感悟。也正因為上述的原因，讓我毅然決定了獨立創業。

從離職到今天已經23天了，每天清晨起床，我都要對著鏡子裡的中年人說一句話。

「我CAO，小夥，努力吧!這個月沒人給你發工資了!」

作者：快刀青衣
來源：徐富記

創業企業快速發展如何解決未來的內部溝通問題

http://news.iheima.com/show-9-144018-1.html

從今年春天開始，URX 團隊已經擴大到了 20 人，馬上就可以進行快速擴張、快速增員的階段。但是，URX 的總裁 John Milinovich 為什麼每天晚上都無法入睡？因為他正在想方設法讓 URX 的內部溝通能在企業規模擴大之後依舊像小團隊一樣高效，而不是像其他創業企業一樣「崩潰」。在科技創業圈裡，有很多剛剛準備騰飛的企業在擴大規模之後內部溝通「垮塌」。因為公司發展的太快，規模越來越大，員工不知道該如何是好，產品勢必也會受到影響。Milinovich 決定讓自己的企業避開這種結局。

要想避開內部溝通崩潰的問題，他必須先去見見自己的投資者和導師，這些人都是有經驗的創業者，讓他們為公司保持信息暢通指點迷津。Milinovich 認為：如果個人能夠努力進行自我提升，那麼企業也可以。為此，他準備了四種策略來讓 URX 應對企業擴大後內部溝通崩潰的問題。

唱反調時間

從公司創辦初期開始，Milinovich 和聯合創始人就優先錄用「願意給予、接受批評」的人。有時候，他們在招聘的過程中會設計一些批評的機會，這樣可以找出最合適的人。他們想聘用對於 URX 至關重要的員工，能夠建設性地接受別人批評的員工。但是作為企業，也得有一個地方來讓自己反思，接受批評。公司裡每個員工辛勤工作時刻不停，幾乎沒有時間來反思做對了什麼、做錯了什麼。

於是，他們就想出了一個「唱反調時間」。每個週五的下午，團隊全體成員集中在一起，每個人都可以在這裡分享自己的觀點、傳播負能量、諮詢問題，所有人都可以將他們要做的事情完全顛倒過來思考。之所以是「唱反調」，就是要讓員工說出想法，討論熱點話題。用 Milinovich 的話說就是：「這個時間裡，所有人不僅允許把事情弄得亂七八糟，還讓他們大聲喊出來。這個時間還可以讓員工不把責任自己一個人扛著。」

「唱反調時間」用來解決 URX 出現的任何工作問題，從一名特殊的客戶到股權分配，從福利到假期政策等。在這個時間裡，員工可以敞開心扉，探討他們對公司債券、股權等內容的看法。

「最好的組織不僅僅能徵求到建設性的反饋，還要能按照反饋來做。」

Milinovich 說，「我們告訴員工在辦公室門口時檢查自我意識，企業也要這麼做。」URX 有一個領導小隊，他們負責接管問題然後做出有意義的回應（即便需要做額外的調查或對產品進行改變）。

「我們希望員工在進入辦公室辦公的時候，能表達自己的感受，而不是把事一個人扛著。這樣做只是想把企業做好。比如說，我們有一名員工在度假之後發現融資團隊從來沒有放過假，他對此事感到很愧疚，而當時企業也沒有完善的休假制度。隨後，我們就問了還有沒有人跟他一樣感到愧疚，然後安排時間和他們一起制定了一個詳細的休假制度。這樣做，可以把對一件事情最有激情的人聚集在一起來解決這件事。」

「唱反調時間」規定為 1 小時，所以有問題要問或者要發表觀點的員工要勇敢地站出來說，對問題有答案的人可以在事件結束之後立刻解決或者多花點時間來解決。

領導團隊會利用 Google Moderator 來收集問題和主題，估算時間的花費。「如果我們知道有 10 個問題，那麼每個問題就要控制在 5-6 分鐘。」

所有在「唱反調時間」裡提出的問題都會記錄在 URX 的內部百科中，在這個百科中可以找到答案、採取行動、讓員工對於變化有所瞭解。只要一件事情結束了，百科中這個條目就會更新，最後會被標註為完成。公司內部的人都可以清楚地知道公司發生了什麼事情。「不管你是誰，都可以看到是誰被分配到一個詞條上，以及他們是否選擇對了詞條。」

「唱反調時間」也讓新員工快速地瞭解 URX 的反饋加速模式。新照片的員工從第一週開始就要參加「唱反調時間」，URX 總裁也說達到了預期的效果，因為「員工剛加入公司就立即參與進來。新人的加入帶來新鮮的目光，願意以新手的身份大膽地問一些不熟悉的問題。我們知道，這將成為並永遠成為我們企業文化的基石。」

當然，唱反調結束之後會進入一個慶祝時間，無論事情大小，都可以慶祝。Milinovich 知道在一週就快結束的時候有必要來一點積極的、充滿能量的內容。不管前面的 1 小時有多麼負能量，這個時間裡，員工都可以來慶祝自己的勝利，恭喜自己的同事，讓別人認可自己的工作。批評和表揚這麼緊密地團結在一起會產生復合效應，帶來透明獎勵。

科技談話

URX 的一個核心原則就是終生學習。這個理念是想創造一個理想的公司，它比所有人的知識的總和都偉大，能夠動員所有員工來拓展他們個人的能力。

Milinovich 說：「我們對學習的看法已經超越了如何讓員工更好的工作或者是從錯誤中學習，而是以知識為名進行學習。」

整個團隊一般會在午飯時被邀請去參加科技談話，一週數次。談話中會有一個人來教授團隊的其他成員，內容可能與他們正在做的一個項目、展示或者感興趣的相關主題有關。在過去的兩週內，科技談話裡涉及了 Python 編程、Google Glass 產品演示以及如何獲取早期用戶等。雖然說這種談話都是可去可不去的，但是這種形式的談話還是吸引了很多人去聽。

這種策略的一個好處就是讓員工獲得「教師」的雙重身份。許多人願意花時間和經理來準備討論的材料，對於不瞭解的人也願意耐心給他們講解。對於那些在特殊功能區域的員工來說，能夠展示、教學、指導給了他們生涯新的工具，無論是在 URX 還是去了別的公司。

Milinovich 說：「我們希望鼓勵團隊能深入瞭解在做什麼，無論是對 URX 本身還是對大的技術挑戰還是從市場得來的反饋等。科技談話將整個團隊帶到一起，讓員工可以展示出他們其他的才能。」

這種談話加強了公司技術團隊和商業團隊之間的溝通交流。很少有機會能讓這兩批人在項目上互動，所以科技談話給他們提供了可以在一個主題上交談的機會。讓全公司能對挑戰有一個大致的瞭解之後會造成一個有趣的想像，那就是公司上下能齊心協力想出技術、產品和銷售過程如何取悅、服務消費者。在很多情況下，回答問題的答案會給公司帶來新的想法。

「我們將團隊天生的好奇心當成競爭優勢，它能幫助我們創造新的市場。」

說好的 1 對 1 談話

「我最重要的工作是做成一個反饋循環，一個在產品、市場和團隊之間的反饋循環，」Milinovich 說，「這樣，我們建立起了快速發展的企業文化。」

Milinovich 說的也就是一對一談話。Milinovich 計劃跟每個員工都單獨談話，還承諾會持續到可見的未來，即便公司員工超過 100 人。或許 Milinovich 要重新安排自己的日程表，但是他說這樣做保留了他和公司的核心價值。

除了和 Milinovich 的單獨對話之外，所有 URX 技術團隊的成員都要和 CTO、聯合創始人 Andrew Look 一對一談話。現在，這種技術層面的一對一談話每兩週進行一次，Milinovich 和商業團隊成員的一對一談話每週一次。

「在『唱反調時間』裡有的員工可能覺得問題還沒有大到可以說出來，但這些事情以後可能會變成大問題。我和 Andrew 都覺得一對一談話要在一個安全、保密的環境中進行，讓他們敞開心扉把工作中、工作外的事情都說一說，這段時間內他們可以隨心所欲。」

「開始一對一談話最常用的是『你心裡在想什麼？』」

Milinovich 說，「雖然這是一個簡單的問題，但你會被答案的範圍和深度所震驚。有些人會深入地跟你講他們在工作中遇到的技術問題。有些時候，他們會說出一些生活中、社會關係中、身體上正在干擾他們專心工作的事情，我們給了他們掏心窩的時間。很多時候，員工會遇到如何克服問題或者跳出來思考的情況。在這種情況下，我們希望員工能毫無保留地說出來，好讓我們幫助他們。」

絕大多數情況下，員工都想知道他們做的工作能否讓公司成功，他們還能提供一些比 CEO、CTO 更好的觀點，比如說如何操作、需要什麼、如何幫助等等。「這就是為什麼我要和每個人都見一面的原因，只有他們跟我談話之後，抓住公司的脈搏，找到公司前進過程中他們可以處的合適位置。」

「沒人願意在充滿戒心的環境中工作。我們的目標就是讓他們儘早地放下戒心。」

想讓別人掏心窩，自己得先把心裡話說出來，Milinovich 說到。他自己是一個極度開放、誠實的人，他願意公開自己遇到的問題、對企業業務的擔心，都可以對公司上下所有人說。

「當 URX 已經有 9、10 名員工時，我第一次知道了整個公司可以因為我的情緒而發生變化。當我壓力過大的時候，員工會過來跟我說他們壓力也很大。這提醒了我，原來我的感受可以影響每個人。」

這種常見的現象很多創業者都沒有注意到，一個簡單的動作或者聲調的變化都可能帶來焦慮、不安甚至是公司內部的混亂。通過一對一的談話，Milinovich 可以直率地跟別人交流，確保每句話、每個動作都能清楚地傳達。「尤其是在一些我不是很自信的事情上，這種做法尤其重要。一對一談話給了我詳細解釋事情的機會，也讓我樂於和這群人在 URX 一起解決問題。」

當有人在談話時說了一個專業問題或者疑惑，Milinovich 會像看病一樣來解決。「看到症狀很簡單，這些都是表層的東西，但是要想真正弄懂深層含義，需要花些時間。跟他們單獨交流可以讓我挖掘深層原因，分析問題的起因，然後我們想出解決方法。」

例如，如果有人說他感到壓力很大、很緊張，不知道為什麼，「我問他每天的哪個時間段會覺得特別緊張。然後發現壓力的起因，有可能是開會、見到一個人或者是某種特殊工作，都可能導致壓力過大。」

一對一談話的另外一個秘訣就是傾聽。他說：「有時候，最有效的方法就是專心傾聽，讓他們知道不管我多忙，不管我一會兒要做什麼，在這個時間段內都只和他在交流。」就這樣，一對一的交流時間給了 Milinovich 對員工的深入瞭解，給了他們繼續工作的動力。「有些人在談話前不做任何準備，只是聊天。有些人會帶著詳細的問題來討論。通過交流，我知道他們如何能最高效地工作，以及他們最擅長哪個項目。」

Milinovich 說，他想把一對一的談話變成散步談心。「這樣可以讓談話變得不正式，更像是朋友之間的對話，這樣員工更開放。情景的變化讓員工變換一種交互形式，他們的身份也從員工切換成自己。」

作為 URX 的總裁，和別人交談能帶來巨大的好處。「我把各種會議上收集的信息聚合在一起，將部分組合成整體。我會聽到不止一個人問同一個問題。比如，之前，三個員工問我我們如何傳播產品，我發現如果再有人來問的話，我還是會重複之前的話。我覺得需要對整個公司進行大範圍的廣播交流。只有三個人問並不意味著只有三個人想知道答案。」

當然，這聽起來不錯，但以後企業快速發展時 Milinovich 有什麼對策，一星期花幾十個小時來進行一對一談話肯定無法承受。對此，他有兩種解決方案來讓員工能及時地聯繫到決策者：

訓練經理，使其成為一對一談話的接班人。當公司發展到需要經理層的時候，新的領導層需要約談團隊中的每個成員，分享價值，共同進行主題討論；分析問題根源，而不僅僅是解決問題的症狀；讓人們能自由、安心地分享個人生活問題和專業問題。「現在 Andrew 已經這麼做了，與整個工程團隊成員進行一對一的談話。」

Andrew 說，「我肯定還是會和每個人都交流。」但是他的計劃會隨著公司的發展而改變。根據工作上的親密度、工作相關度，他會和員工每週、雙週、每月、每季進行交流。這可能需要在時間安排上花些功夫，但他說這樣最優化的時間投資。當然，如果一對一談話時無話可講，那就不需要談話，可以節省時間。他說，「員工可以和經理保持連續關係，但是依舊可以選擇和我進行對話，我願意拿出時間來一對一交流。」

所有事情規範化

從一對一的交談中 Milinovich 總結出了 URX 的第四個自我提升的策略：嚴苛的內部文件。「有時候會遇到很複雜的問題，有時候相同的問題和事情需要重複多次，這就需要寫下來做成文件讓新人可以自己學習，每個人都能參照相同的文件來辦事。」

這一切都源自 Andrew 的一篇 5 頁長的文章，上面寫著從公司創立那一天開始的所有產品變化。它不僅枚舉了所有的產品變化，還包括背後的原因和原理，讓有疑問的人能夠明白為什麼要這麼做。

今天，這個文章和其他過程、發現文件都可以在 URX 的內部百科上找到，每個人都可以查看、編輯、評論。

Milinovich 說，「我們放在內部百科上的文件都有一定的標準，要讓新人一開始就願意看，能夠理解的內容。」

讓信息更容易被發現是另外一個要求。「隨著數據、員工越來越多，機構越來越複雜，我們得讓文件存放更有依據、更容易被發現。有些是所有人都需要知道的內容，有些事特定小組需要知道的內容。我們創造穩健，所以員工可以在任何時間都能接觸到最相關的信息。」比如，小段代碼對於工程團隊的人來說容易理解，消費者領導列表對於商業開發團隊更容易理解。這種結構將隨著企業的不斷壯大而進化，但是原則將繼續堅守。

URX 使用 GitHub 來運行內部百科，不僅允許員工查看內容，還允許在此之上進行迭代開發，所以，如果有員工真的想深入瞭解企業和產品的進化，他們可以沿著時間順序來進行追溯。

寫文件這件事是 Milinovich 每天工作的重要部分，每天他會花 10%-20% 的時間來寫東西，這對於保持內部交流的健康非常重要。同樣，合夥創始人 Andrew 也在他的技術領域每天做相同的事情。

「我們正在開發一個市場上從未出現過的商業模式和產品。不會有前人給我們參考。很多時間我們都花在了『我們究竟要幹什麼』，『為什麼我們的產品有價值』，『它可以給人們帶來什麼』上。把這些內容寫下來，然後放在內部百科上讓員工也提供一些內容，我們就能發現隨著時間的推移會事情會發生至關重要的變化。」

「製作企業文件就好比建立自我意識。」

Milinovich 不斷地在嘗試各種進行自我提升的方法，他也相信，這些方法可以應用到企業的提升上去。

「我覺得是可以建立一家具有自我意識的公司的。這需要做很多事，比如建立起反饋循環，不斷地審視自己的位置和觀點，構建無需監管就可以順利運行的機制。當完成這些時，成長和不斷地進步將可能同步實現。」

任正非內部講話：遇到金融危機 華為怎麼辦？

http://news.iheima.com/show-9-144052-1.html

一、如何應對金融危機?
 

1、各個基礎單位一定要有效益，未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

2、堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利;二、要有戰略貢獻。

3、不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

我們不能籠統來看戰略制高地，要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。
 

三、推動幹部的流動性
 

華為未來要加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。
 

以下為任正非內部講話全文：
 

首先要感謝大家!這兩年世界經濟在衰退，今天我們之所以還能坐著開會來討論未來架構，與全體員工做出的很大成績密不可分。我們不僅要面對過去的歷史來總結經驗，還要面對今天的現實來確定明天的戰略目標。
 

華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄我們的變動成本，就一 定有利潤。當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎?肯定不會。現在這種慣性思維在公司裡還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售 額裡，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那麼今天我們可能不是坐在這裡開會，而是讓 大家回家了。
 

所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型，當然我們的預算轉型不夠，再過一段時間，還會發生一些變化。
 

一、應對金融危機，我們到底有什麼方法?
 

在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢?現在不能肯定。如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這麼大的波動，華為怎麼辦?財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢?
 

第 一，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。
 

第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分必要條件：一、要能使所在部門盈利; 二、要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。 現在我們選拔幹部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利於公司的發展方向。
 

第三，不要在一些非戰略機會點上計較， 否則局部利益會牽制戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說,你們有沒有可能搶佔?所以不要說考核殘酷。有人說「我還可 以」，我們不是僅僅要「可以」，我們對不同幹部有不同要求，你們要思考怎麼擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你 沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。你不如真正拿出自己的戰鬥能力，加強學習，加強對事物的認 識，從而找到機會點。
 

我們現在工資、獎金的分配也有可能不公平，因為我們才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是我們慢慢就會摸到合理的線在哪兒。但是因為你沒有做好而少分，我不同情你。
 

二、如何抓住超寬帶時代的戰略機會點，搶佔戰略制高地?
 

如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶佔到戰略制高地。超寬帶時代以後，還有什麼帶?我們不知道。董事會北京民主生活會時討論，若我們在超寬帶時 代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什麼。就目前來看，我從有 些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。
 

在公司戰略沙盤的68個戰略機會 點中，我不知道有幾個機會點是我們有把握的?(丁耘：現在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進入，難 度比原來又要高一個等級。中東、亞太、非洲的格局還可以。)如果我們不做這個戰略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯。做了戰略沙盤才知道別人怎麼那 麼聰明，我們怎麼那麼笨。剛才丁耘也講到，價值區域、價值資源和價值城市，別人早就佔領了。你們別總說顛覆互聯網，去試試看能不能顛覆，不是那麼簡單。
 

100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量裡，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士?我們不知道。
 

我 們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。即使無線佔不到優勢的地方，支撐系統 能否佔有呢?公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。
 

兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應我們參戰未來大數據流量機會點的戰鬥結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。在這個歷史時 期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術戰略上強調「針尖」戰略，正因為我們這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像「烏龜」一樣慢慢地 爬，才有可能在幾個領域裡成為世界領先，但現在領先的只是技術，並非地盤。
 

三、喜瑪拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河?
 

我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個 機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥?一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題?這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
 

加強重裝旅、重大項目部、 項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們 加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用;如果打失敗了，不要項目的錢，自帶乾糧，吃完就走了，從而使得幹部能加強循環。不然 阿富汗的幹部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起 來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢?所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不 腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。
 

所以，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者 為本，多勞多得。你幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在這3-5年裡，公司的改革任務是很重的，有可能促使我 們在戰略機會中獲得前進，我們要鼓舞這個隊伍前進。這些年人力資源體系工作總體做得還不錯，金字塔模型穩定，他們還要改良，希望爆發潛在的力量。我們導向 衝鋒，從基層員工到中層、高層的幹部導向都是成功，大家高高興興去衝鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再衝鋒。我看到有人穿馬甲發 帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分 紅，又去外面二次創業，那是不行的。
 

以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說「不要給我貼標籤，我還不到40歲，以後不要叫老總，要叫小總」。所以，各層級幹部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，衝鋒不止，一定要戰鬥到我們搶佔到戰略機會為止!