俄羅斯通脹創7年新高 還要降息？

俄羅斯CPI大幅超出市場預期，創7年新高。

據俄羅斯聯邦統計局的數據，俄羅斯1月份CPI高達15%，超出彭博此前統計的13.5%的預期。價格水平相對12月份上漲3.9%。

這也意味著俄羅斯的通脹率水平已與俄央行的基準利率水平持平。這對普京來說是雪上加霜，因為俄羅斯國內經濟衰退，該國資產遭投資者拋售。

來自倫敦的咨詢公司Capital Economics的經濟學家Liza Ermolenko在郵件中告訴彭博社稱，俄央行在未來幾個月可能繼續降息：

通脹的大幅上升並不會阻止俄央行在未來幾個月進一步降低利率。俄央行似乎更看重油價和盧布匯率，因此更可能基於這兩種變量去做決定，而不是通脹水平。

此前，普京已經限制了食品進口以回應美國和歐洲在烏克蘭問題上對俄的制裁，加之盧布的大幅貶值，俄羅斯的物價水平節節攀升。

俄羅斯央行上次宣布降息是在一周前，降息200個基點至15%，令市場嘩然。經濟學家此前預計俄央行將維持17%的利率水平不變。

俄羅斯央行行長Elvira Nabiullina降息之後發表聲明支持降息，稱央行決策者正在平衡抑制通脹和重振經濟這兩大目標。

華爾街見聞網站曾提到，俄羅斯券商BCS Financial Group的首席經濟學家Vladimir Tikhomirov認為，降息不是最佳選擇。俄羅斯央行的壓力越來越大，隨著國內經濟不斷墜入經濟衰退的深淵，該央行降低貸款成本的壓力不斷增加。但這最終會制造更大的金融風險，威脅宏觀局勢穩定。

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高盛資管：日元未來兩年還要跌20%

高盛資管亞太區固定收益產品主管表示，日元可能在兩年內下跌20%。

盡管激進的貨幣寬松已經拉低了日元的匯率，提振了公司的利潤，但去年12月日本員工經通脹調整後的薪資連續18個月下滑。 高盛資管亞太區固定收益產品主管Philip Moffitt表示，日元可能在兩年內跌至140日元兌1美元。

從中長期來看，Moffitt預計日本的經常帳將跌入赤字，而這將促使日元進一步下跌。自2012年年底以來，日元兌美元已經下跌超過27%。

2014年，日本生活成本的上漲快於年收入的增長，這為4年來首次。Moffitt表示，安倍經濟學的核心就是通脹的上漲將被反映到工資之中，從而促使工資上漲。

而日本經濟去年陷入衰退，這讓不少投資者對安倍的經濟政策表示懷疑。Moffitt表示：“安倍經濟學中最難的部分是監管改革和重組。我們對日本改革和重組的力度持懷疑態度。”

Moffitt表示，很顯然，公司在提高工資上面臨很大的政治壓力。

Schroder Investment Management基金經理Dorian Carrell向彭博新聞社表示，投資者正希望安倍政府能推動此前承諾的結構性改革。如果安倍推動結構性改革，那日本公司盈利好轉的局面將得以持續。

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滴滴快的想停戰？ 神州租車陸正耀：專車市場還要打大仗

滴滴快的想停戰？ 神州租車陸正耀：專車市場還要打大仗

一財網 邊長勇 2015-02-15 21:57:00

陸正耀明確對《第一財經日報》表示，神州對專車市場的投入不會改變，“你打不打沒關系，我還跟你打呢。”

必和必拓CEO：鐵礦石價格還要跌

據彭博報道，讓更多礦商停工的鐵礦石價格戰首次出現了裂痕。

以力拓集團、必和必拓和淡水河谷為首的礦業巨頭一直堅持實施數十億美元的（產能）擴張計劃，理由是即使在價格崩潰之後，公司盈利狀況仍然健康。

現在，三巨頭之一的必和必拓首次表達了擔憂，稱他們可能在這條道路上走得太遠了。

在公布了鐵礦石部門營業利潤可能下滑35%後，必和必拓首席執行官（CEO）Andrew Mackenzie在周二的分析師電話會議上表示：

我擔心其它競爭對手持有大量資金伺機擴張規模，我們確實著眼於未來，並且看到鐵礦石價格承受著一股下行的壓力。

趁著鐵礦石第一大消費國——中國的需求放緩，為擴大市場份額，必和必拓、力拓和淡水河谷一直在擠壓規模較小的競爭對手。從塞拉利昂的叢林到瑞典的拉普蘭（斯堪的納維亞半島的最北端地區），廢棄的礦山開始點綴全球景觀。

華爾街投行Jefferies全資子公司Jefferies International的分析師Seth Rosenfeld告訴彭博社：

他們想確保沒有其他人進入鐵礦石市場，並最大化自己的市場份額。他們現在已經做到了，因為只有他們還在擴張，而其他人都不這麽做了。

在此之前，最大的礦商們在日益惡化的鐵礦石市場前景面前連眼睛都沒有眨一下，自2011年來已經在新項目上開支超過1200億美元。

供應過剩

摩根士丹利本周下調了世界四大鐵礦石出口商（必和必拓、力拓、淡水河谷和Fortescue金屬集團）的評級，因利潤下滑和削減分紅的風險在上升。

基於去年88美元/噸的鐵礦石均價，力拓本月表示，鐵礦石價格每變動10%，將對其利潤產生13億美元的影響。今年以來，鐵礦石價格已經下跌了11%。出口至青島港的最新鐵礦石價格為64.01美元/噸。

據澳新銀行，必和必拓、力拓、淡水河谷占到了全球鐵礦石出口的60%。它們產能的持續擴張將導致今年鐵礦石過剩供應達到8500萬噸。

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上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

上半財年凈利潤暴跌50% Esprit的關店潮還要繼續

一財網 劉曉穎 2015-02-26 21:58:00

資本蜂擁通航產業鏈 “起飛”還要邁過多道坎

資本蜂擁通航產業鏈 “起飛”還要邁過多道坎

第一財經日報 陳姍姍 2015-03-06 06:00:00

隨著2010年《關於深化我國低空空域管理改革的意見》文件的頒發，以及國家“十二五”規劃將通用航空發展提升為國家戰略，看中這一產業巨大蛋糕的資本，早就已經開始暗潮湧動。

嘀嗒拼車宋中傑：火拼的時候到底還要不要底線？

宋中傑今年40多歲，也是采訪中表現得最滴水不漏的那個人

第一，我們對當時整個市場最終格局的判斷是錯誤的。我們覺得，團購是一個地域性很強的市場，你這邊強點，我那邊強點，所以不會是寡頭格局，可能是多頭格局，十幾家百花齊放，那麽大家都有生存空間，規模不是那麽重要。

現在來看，在互聯網和移動互聯網的時代，如果你以技術作為產品和業務模式的支撐，就一定會是寡頭格局，而且形成寡頭的時間會越來越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——當然它們都有價值，但老大的價值才會越來越大。

作為公司的老大，這是我當時犯的最大的錯誤。這是最核心的錯誤，帶來後面一系列的問題。

第二，我們精細化偏重了，總想著少花錢多辦事。當我的速度、成本控制和我的精細化控制產生矛盾的時候，我偏向於慢一點，效率更高一點，成本更優化一點。當你這麽去運營的時候，規模一定越來越小。當你小到連融資都很難，沒人願意來看你的時候，就不存在小而美的空間了。

任何一個創始人，他對錢都是很敬畏的，要負責任的。撒錢撒得嘩嘩的，大家都覺得心疼得不得了，在批預算的時候都會想想。剛開始，都會說“沒事，砸，沖，咱們一天把它打下去，誰怕誰啊，拼刺刀幹唄”，誰都會這麽說。可是等到下面把預算報上來，你會想半天，真要花這個錢嗎？你會痛苦地思考半天。很多人可能花了兩三筆之後就會說“哎呀，咱們收一收吧，看看情況怎麽樣”。

現在，雖然我每次批錢的時候還是再三思考，還是膽顫，但到了最後，前面的經驗教訓還是提醒我：“應該花，這時候的錢是成本最低的錢，效率最高的錢。”如果沒有那次經驗教訓的話，我就不會這麽做。所以，大指導思想定完之後，真正操作的時候我們的膽量更大，內心也強大了許多。

打撲克的時候，你玩的是籌碼，誰都能充大頭，誰都英雄好漢、豪氣沖天。但是真金白銀放在那兒的時候，就不一樣了。只有經歷過，你才可能那麽堅強，那麽堅定。

第三，在這個生態系統里，到底是用戶重要還是商戶重要？雙邊都很重要，但要真那什麽的時候，誰優先？我們在團購的時候認為，商戶第一，用戶第二。因為我們覺得，最終的服務是由商家提供的，只要商家的服務好，我就不愁用戶。所以，我們很偏向於商家的服務和支持。

那時候，王興明確說了，“用戶第一，商家第二，團隊第三”。現在看，他是對的。用戶是上帝，他花錢消費，你只有滿足他，讓他的體驗最好，你才能夠獲得用戶，他才願意在你這兒花錢。你有了這些用戶，商家一定還願意跟你合作。

當時我們犯了錯誤，花了很多時間做商戶這一塊。我們找了一些做提案的人，為商戶做市場方案，用戶群體啊、定位啊、怎麽吸引人流啊，弄一大堆。早期的時候，我量不是最大的，只是六七名，但商戶都願意跟我合作。可是，合作了一兩個星期之後，他們就不願意跟我玩了，因為我的量太小了。人家還是願意跟量大的合作，說你確實給了我一點價值，但是那麽多團購平臺我都去弄，多煩啊，服務員得培訓記住這個是嘀嗒團來的、那個是美團來的，四五個下來他就記不住，混了。

到今天做拼車，這個事情就變成是，乘客更重要還是車主更重要？我們的態度是，一定要讓乘客能打到車，讓乘客的利益能夠得到最好的保障。這個觀念並不是每個人都認同，或者認同了也不是這麽執行的。但我們很多決定都是按照這個來的。

比如說，在嘀嗒的系統里，乘客有權隨時取消訂單。原先，我們規定半小時之後就不許取消了，後來想想，既然都可以取消了，何必還半小時不半小時的呢？只是說，車主這邊可能跑冤枉路了，我平臺再補償他就完了嘛。這麽著，我連30分鐘的限制都沒了。

於是，會有車主向我們表達不滿，說我都開那兒去了，幹嗎給我取消啊；或者說，憑啥乘客可以取消訂單，車主不能取消訂單啊。我們都聽進去了，就是車主被用戶放鴿子了白跑路，這個問題怎麽解決？我們在產品上提了無數次方案，無數次被否定。因為一評估，整個流程走下來，還是會造成很多交付上的問題，讓很多正常的情況變得非常複雜。所以，現在我們只能提供人工服務，力所能及地對車主進行補償和安撫。

第四，我們以前在技術上投入不夠，用人堆。那會兒人最多的時候1300人，比起三五千人的還是毛毛雨，但是對於一個小團隊來說還是挺多的了。當時的思路是說，哎呀，為了快對吧，上人唄，不行起碼先弄起來。我的客服、支付、運營、編輯，人用得都挺多，全國有小兩百個編輯。

後來我們發現，從中長遠來看，成本又高，效率又低，出錯比例還大——人嘛，免不了出問題。我們的後臺在所有團購里面是最弱的，也很難規模化。

現在，我們能用技術和產品解決的事情，決不用人。以前我們1300人的公司，技術就十幾個人。現在公司60多人，技術有20多個，遠遠不夠，還要加，加大技術投入才有效率保障。只有技術不可能解決的，比如地推，我們才會毫不猶豫用人。

第五，以前我們比較偏重於規範和流程，因為我們外企出來的比較擅長這個。但是後來發現，如果你剛開始規模小的時候，特別是發展快的時候，過於規範和嚴謹，反倒是一個掣肘。

這不光是影響你圈地的問題。其實，你要規範和嚴謹，無非是希望效率高、少出錯。實際上，在高速發展、規模不大的時候，你過於規範的話，不光是把速度拉下去了，就連高效率也沒看到。你得在合適的階段配以合適的規範、合適的流程。這個沒有一二三，很難很難，但至少我們意識明確了，不能照原來那麽幹。

第六，我們原來什麽都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折騰半天，速度也不夠快，也不夠專業，亂七八糟的。

現在，我們幹脆把客服外包（註：截至2015年4月底）。如果外面能夠提供很專業的服務，又不是我們十分核心的，就盡量用外部資源，以合作的方式去做。我們自己的人就可以更加精幹，管理得更好，也更加高效。

第七，千萬別到沒錢了再去融資。那時候你可能有點抓瞎，就不從容了。應該在子彈還比較富裕的時候就去融資。

當然了，你的估值和融資到底怎麽平衡啊？非得要一個高估值，還是說隨行就市，錢拿到再說？這不是個新鮮事兒，大家都在說，但是呢，這些事發生在你身上了，想法肯定就沒那麽從容了，就沒那麽聰明睿智，說好我就拍了——我也會那樣啊，當然拿錢最重要，我不在乎估值什麽的。但事情真擺到眼前的時候，又不一樣。這就是人性，誰都想利益最大化，誰都想估值高稀釋少。

原先，我們預估團購這個市場競爭沒那麽激烈，發展沒那麽迅速。所以，我們設想的融資節奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然後到2011年底再融一筆錢。等融到這筆錢，就把原本的代理商收回，改成直銷的模式。

結果，人家拉手網在2010年12月底就完成了兩輪，到2011年1月，人家宣布10億美元的估值融了1億。當時我們覺得，吹牛吹得還挺大，太離譜了。結果人家是真的啊，想著下半年就上市了。所以你看，我們當時對於競爭強度的估計，對於發展速度的估計，都太那什麽了。

知道人家是真融了1億，我們就開始緊鑼密鼓地去找錢，那當然手忙腳亂了。人家拿到了，你就沒有了，而且人家拿到了，發展速度噌就上去了。2010年12月的時候，我們的交易量還是第二，有14個城市。但人家融到錢之後嘩一下就弄到100個城市。我們就瞎了，規模一下子也拉開距離了。

原本有一家要投我們，三千萬美元，都談好了，就差簽字，最後一哆嗦了，又沒有了。最後IDG給了我們600萬美元的貨銷貸款，所以前前後後加起來，我們一共就900萬美元。

這也是之前一個很大的經驗。如果沒有這個經驗，我再去做的時候還得犯錯誤，還得糾結，快慢啊、節奏啊、老那麽快幹嘛啊⋯⋯你想想我們現在，嘀嗒拼車去年7、8月份A輪，今年1月B輪，5月C輪，D輪我們也得這麽幹。

O2O拼的就是產品、執行力和錢。你前面兩個再優秀，沒有子彈你也會死。當然，很少看到前面兩個不行還拿到錢做成了的，那是烏雞變鳳凰，沒有。本來就是鳳凰，再弄來兩個金翅膀，就助力飛起來了。
 

大戰在即，幾乎每個周末，嘀嗒拼車的辦公室里都有人

最後，這幾年，我對速度、規模和效率的理解是有變化的。以前剛開始做的時候，肯定是效率第一，其他兩個跑後面去了。現在，我們肯定說速度第一，規模也是第一，要以最快的速度達到最大的規模，效率要擺在後面。你會發現，在這個時間段里效率可能是低的，但在更長的階段里，這個效率是最高的。

這幾年，從千團大戰到拼車大戰，從一個風口走到另一個風口，感觸還是很深得。這個行業規模大不大？是不是能夠迅速地做起來？這兩個判斷成立的話，所有創業者和投資者都會蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團隊要足夠拼，要足夠冷靜，別到時候被一個勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿、固步自封的錯誤，或者別人出了一個什麽招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當所有這些問題都發生的時候，壓力最大的人是我。那時候，我就一個人去爬香山，把腦袋放空，什麽都不想。因為你一想就腦袋疼，天旋地轉的，好家夥，怎麽想也想不出解決方式了。你要在公司待著呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。版權聲明：本文述者宋中傑，文雷曉宇，編輯王冀，攝影紀珂，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

黑馬說：面對“野蠻人”Uber無底線式的競爭，本土公司該如何應對？

嘀嗒拼車創始人宋中傑曾經創辦嘀嗒團，但最終失敗。他認為“拼車大戰”和“百團大戰”有相似之處，而上一次的失敗就是這一次的聖經。

口述 | 宋中傑
文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀
圖 | 紀珂

幾年前，我從Google出來創業，做團購。花了900萬美元，把嘀嗒團做到市場前十。但在千團大戰里，我們失敗了。現在看起來，我們犯了八大錯誤。這些錯誤對於現在做嘀嗒拼車，都是珍貴的教訓。