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一條電話線，能牽出多少商機？答案是至少三十億元。 道路救援服務起家的全鋒事業，正是靠電話線，將一輛新車落地後所有服務，幾乎一網打盡，去年締造近三十億元營收規模，坐穩國內汽車移動服務平台龍頭寶座。 如果你是台灣的開車族，一定不陌生「TMS全鋒」這個商標，因為，國內七成以上的道路救援服務，都靠它提供。 多元業務從救援到載車，全都能賺 走進全鋒位在台北市忠孝東路四段、全年二十四小時無休的客服中心，這裡不但是平均每天超過千趟拖吊車的派遣中心，扮演國內道路救援系統的神經中樞；同時也是國內八成以上汽車品牌的末梢神經，包括賓士（Benz）、奧迪（Audi）、豐田（Toyota）和福特（Ford）等車商，夜間與假日的○八○○值班客服電話，也都接到這裡。 換句話說，不必等故障或事故，全鋒也能賺到國內數百萬車主服務商機。這還僅是該公司的部分業務，這處客服中心更兼機場接送調度中心，一個月搶下兩萬趟次的出車業務；就算你不開車也不需它接送，一通電話，全鋒也提供宅配車輛到花東，甚至載運自行車隊單車至定點等的客製化服務。 「從兩輪（指單車）到二十二輪（聯結車），我們都提供服務，」連國防部軍備用品的特殊規格運輸生意，也不放過的全鋒董事長紀春錦，如此定義自家公司的業務範圍。前滙豐汽車總經理李榮華指出，國內經營拖吊業務全鋒不是第一家，但它卻發展出最完整的行動價值鏈，其經營效率，甚至勝過資本雄厚的裕隆等車商，所發展出的行動加值服務。 去年起，和泰汽車也把凌志（Lexus）和豐田部分時段的○八○○客服電話業務，外包給全鋒，和泰顧客服務部經理楊湘泉表示，「做客服它比我們有經驗，最重要的是成本也低。」 不管是道路救援、車輛派遣，或客服電話代接業務，全鋒在國內汽車服務業，建立起有如7-Eleven便利商店般全年無休的平台功能，虛擬貨架上的產品亦持續不斷擴充，舉凡保養券、加油卡，保險代理都相繼納入，而其核心業務只有一個，就是解決用車族的不方便。 長線經營從大賠到回本，苦撐十年 也和統一超商成立7-Eleven前七年連續虧損一樣，二十五年前紀春錦創立全鋒，一開始也是連年虧損，投入的資金直到第十年才回本打平。 「第一個月只有三件（道路救援）生意上門！」紀春錦說，當年見國內以汽車代步為主的生活形態成熟，導入美式會員制道路救援服務，並率先自美國引進專業拖吊車輛，然而生意卻做不起來，並非人們沒有救援服務需求，而是經營形態太先進，「當時多數車主認為車子故障，繩子綁一綁就能拖了，何必白花錢找人來拖呢？」他苦笑回想。 慘澹經營到第七年，眼見一般消費者接受度仍低，當時也經營貨櫃運輸業的紀春錦，轉而開發企業客戶，主動接觸信用卡發卡銀行，上門推銷業務，幫銀行想出「辦卡送免費道路救援」的促銷點子，兆豐銀行前身的中國國際商銀首先埋單，引發同業跟進，適逢新銀行開放設立，業務量頓時暴衝，最高紀錄全鋒同時和三十家銀行簽約，「TMS全鋒」才開始廣為一般消費者所認識。 紀春錦形容，如同晶片大廠英特爾（Intel）之於個人電腦產業，喊出的「Intel Inside」商業模式，成為信用卡合作夥伴後，銀行發給車主卡友的貼紙背面，因印上全鋒商標，也趁此建立「TMS Inside」，全球其他市場罕見的道路救援獲利模式。 但畢竟這只是搭銀行順風車的商機。一來，發卡銀行挾卡友規模，具議價主導權，毛利率年年遭降；二來，卡債風暴後發卡銀行緊縮優惠項目，加上油價高漲車市低迷，用車需求大減，拖吊業務亦同步萎縮，導致五年前全鋒營收不增反減，逼迫紀春錦再度思考轉型策略。 多重商機從外包到品牌，轉型成功 這回，他轉攻企業車隊加油卡，成立業務團隊，開發中小企業客戶的車隊管理業務，目前光是替服務的一千家企業客戶車隊代購油品，每個月至少就經手八百萬公升油料的現金交易金額，進一步衍生出保險、保修等多重商機，發揮一魚多吃的平台優勢，並且讓全鋒過去四年的營收大增逾七成，從二○○九年的不到十八億元，跳躍式成長至去年逼近三十億元大關。 紀春錦指出，雖同樣經營企業客戶，但銀行帶進的卡友車主，終究還是屬於銀行的客戶，然而，中小企業車隊客戶，每一個都是全鋒自己開發來的，「有屬於自己的客戶，才能建立真正的品牌價值！」 展望未來，紀春錦認為，全鋒的優勢來自建立電話線這端，可同時支援奧迪等高級車品牌服務的全方位客服團隊，但素質佳的人力，成本只會越來越貴，「特別是少子化後，就業市場人力資源越來越缺，但客戶對服務品質的要求卻越來越高，這是在台灣經營服務業的最大挑戰，」他隱憂道。 | ||||||