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如果能征服生鮮這塊最後的邊疆，電商還有什麼不能征服？

◎ 本刊記者 屈運栩 何春梅 文quyunxu.blog.caixin.com｜hechunmei.blog.caixin.com 丁景濤在網上賣有機蔬菜已有五年，就在大批企業和資金湧入生鮮電商領域的時候，他卻選擇回歸線下。今年初，他創立的優菜網在頻臨倒閉時獲得了幾千萬元投資，但這一次他決定不把錢投在線上，而是發展社區夫妻蔬菜水果店的供貨。

“生鮮電商這兩年表面看起來紅火，其實很多都死掉了。 ”丁景濤對 “優菜網已死”的外界猜測毫不避諱，他坦承線上生鮮需要轉型，要先積累線下再轉回線上。

生鮮電商實際從2003年就已出現，多年來默默無聞，從去年開始爆發式發展。 “平台、超市和農業基地紛紛湧入，但沒有哪一家不難。 ”丁景濤說。

生鮮電商，即為在網上銷售蔬果、肉禽、鮮奶和海鮮等保質期較短的非預包裝食物。目前在國內有平台電商、自有農業基地 B2C 網上銷售、直供地採購網上銷售（垂直電商） ，以及傳統零售網上生鮮業務等模式。

2012年被業內稱為“生鮮電商元年” 。當年5月，順豐速運推出食品電商平台順豐優選，在線上銷售進口食品和蔬菜瓜果； 6月，淘寶農業頻道上線；緊接著，京東商城 CEO劉強東在微博宣傳賣小西紅柿，為新的生鮮頻道造勢；到7月，一衆媒體人發起的本來生活網站上線，主打原產地直供的生鮮食品。

一年後，更多商家加入生鮮業務大軍。

2013年5月，1號店推出生鮮頻道； 7月底，蘇寧易購開賣陽澄湖大閘蟹。而線下零售巨頭顯得有些後知後覺，低調展開區域性生鮮網購配送試驗。樂購選擇 上海，沃爾瑪山姆店則選擇廣東深圳。

永輝超市（601933.SH）線上品牌“半邊天”試運營失敗後，仍在繼續調研。

新一波熱潮的背後是資本的推波助瀾。據財新記者多方瞭解，目前幾乎所有的生鮮電商都在密集接觸投資者。7月22日，中糧旗下食品電商我買網公開了賽富亞洲投資基金數千萬美元的投資，欲布局地方渠道、全程冷鏈系統等領域，成為今年最受關注的一員。另外，上海專攻外國人市場的甫田網已經獲得新一輪投資；北京主打農產品直供的沱沱工社據稱準備牽手三四家投資基金；以農業基地起家的多利農莊則在融資4000萬美元後，擬再融5億元人民幣上市……本來生活網創始人之一胡海卿告訴財新記者，網站上線剛一年，國內能夠想到的大PE們都已經來談過了。

最後一塊 “硬骨頭”

“中國農產品有2萬億元的市場，這意味著生鮮電商未來是一個幾千億元的市場。 ”這樣令人振奮的數字，不止一次地被投資人或生鮮電商運營者提起。一家生鮮電商在給投資人參閱的資料中如此寫道： 2014年，預計農業產品的網上銷售將達到1000億元。

業內人士還會用服裝和3C 電商為參照系，來比較生鮮電商市場的潛質。

“目前，服裝和3C 的電商滲透率已高達15%-17%，而生鮮的滲透率不足1%，市場前景可期。 ”胡海卿說。

胡海卿談到本來生活網建立的初衷非常簡單：周圍有一圈朋友希望吃到安全而高品質的蔬菜水果，而市場上買不到，網上選擇也很少。於是，從浙江一個農業產業基金獲得幾億元啓動資金後，幾個媒體人轉行成為生鮮食品的買手，到全國找產地，到網上賣果蔬。

“去年我們還覺得這是一片藍海，但在籌備過程中就遭遇了順豐優選，跟著淘寶、京東這些電商平台都進來了。 ”電商 “大頭”們看上了生鮮市場的高毛利。電商大戰在服裝、書籍和3C 領域打了幾年價格戰，各品類毛利率被一再擠壓。多位採訪對象告訴財新記者，目前生鮮電商的毛利率在20%-30%，比3C高數倍，比服裝要穩定。

生鮮食品毛利率高是中國特色，中國消費者對食品安全的渴望，優質食品的缺乏，造就了對生鮮價格的高容忍度。賽富基金首席合伙人閻焱曾對財新記者表示，食品安全已經成為當下最迫切的問題，之所以投資我買網，正是相信電商這個平台能夠通過品質控制、溯源等手段保證食品質量。

政策上也有利好。今年年初，中央一號文件強調大力培育現代流通方式和新興流通業態，發展農產品網上交易、連鎖分銷和農民網店。 “投資人本來多以觀望為主，投資上億就了不得了。自中央一號文件出來後，投資人對生鮮電商開始有了熱烈反應。 ”農業流通領域觀察人士魏國峰告訴財新記者。

有市場需求、有盈利前景、有政策支持，這讓生鮮業務看上去如此 “完美” ，但為何卻是電商最後一塊發力的領域？中糧我買網今年6月高調宣佈加入電商戰爭時打出標語： “各位真心不懂生鮮！不做生鮮必死，做生鮮找死。 ”在長微博中，我買網用一系列反問句總結生鮮電商的技術難點： “你們知道生鮮蔬菜只能當天採摘，不能隔夜嗎？” “你們知道凍肉過久儲存會變松嗎？”曾憑線下生鮮業務實現高速增長的永輝超市，其網上商城“半邊天”去年上線不足兩月即悄然關閉。 “永輝的失敗業內一點都不奇怪，商場里賣肉看著割，網上怎麼解決標準化？每塊肉都肥瘦各半？”魏國峰說。

國內上游農業和下游冷鏈物流的雙短板，讓保質期最短的生鮮產品成為電商領域最後一塊難啃的骨頭。

看天吃飯

生鮮電商最奪人眼球的莫過於時令水果營銷。順豐優選選擇了“荔枝次晨達” ，五款南方荔枝專機配送，24小時內到達北京客戶手中。本來生活則在北京近郊選了四種草莓高價賣起了 “四大美莓” ，四小盒（約500克）價格炒到了68元。

然而，在生鮮高毛利的背後，風險四處埋伏。

丁景輝回憶了自己去年的失敗案例。2012年8月，他在山東傳統西瓜產地選了60畝地， “本來計劃賣20天西瓜，剛賣了一天，山東一場大雨，很多西瓜下雨後出現爆裂，不再適合長距離運輸到北京” 。

丁景輝賣西瓜遇雨並非孤例。本來生活今年賣紅杏，已經簽好協議，結果北京大雨後就接著大晴天，所有杏都曬爆在樹上；它還和順豐優選PK（競爭）賣荔枝，廣西的一款產品也因天氣原因造成500多單退款。

網上賣時令水果的銷售大多採用預售制度，即終端消費者先下單，電商再向農民付款提貨。農業看天吃飯的特點意味著有訂單不一定有供貨。雖然電商和農村合作社或公司有類似包銷協議，但一旦遇到自然天氣或災害，電商很難從農民那裡要到賠償損失。

生鮮電商在前端供應鏈上還面臨各種挑戰。艾格農業分析師周文泉總結生鮮電商遇到的上游農業問題：在消費者對食品不信任的情況下，農業標準化還沒有建立，包括有機食品、綠色食品的認證也不規範。

優菜網賣平價有機蔬菜，曾一度受業界關注，但好景不長。丁景濤發現，供應商無論什麼天氣都能送菜來，比如北京連續霧霾天氣的時候也有菜。按照有機蔬菜生長規律，在不用農藥化肥的情況下，沒太陽照射的蔬菜是很難生長的，番茄的個頭就會縮小。他找供應商問詢，對方吞吞吐吐地承認，在沒有有機菜的時候，為維持生意就用普通菜頂替。類似的情況胡海卿也曾遇到，同一個供應商，一個批次的水果農藥殘留超過上一批次十幾倍，後來得知是合作社欠收但仍想賣貨，於是用了其他合作社的產品。

農業技術之複雜亦遠非電商想象。

本來生活從全國四個產地選了十款荔枝進京，其中一款雞嘴荔讓他們吃了啞巴虧。來自廣東高州的雞嘴荔以核小如雞嘴聞名。賣了一段時間後，本來生活卻接到投訴稱核大與其他荔枝無異。 “我們在前端親自看著農民採摘裝箱，這個過程沒機會作假，但問了農民和好多農業專家都不知道為什麼會出大核荔枝。 ”最終一個專家說可能是因為氣溫高造成部分樹提前授粉，發生突變。但這樣的解釋很難得到客戶理解。

很多電商因此將目光轉向國外。國外出口農產品標準化，供應商經驗豐富，已有成熟的產業鏈。順豐優選一開始就主推進口食品，其倉儲部經理王永付告訴財新記者，進口魚和進口肉包裝完備，大小肥瘦非常標準。

但是，目前國內進口食品的供應仍掌握在幾個大型貿易商手中，電商議價權很小，利潤遠不及國內生鮮。 “現階 段還沒有人可以繞開供應商，如果能夠自己開發原產地新產品，利潤將更高。 ”順豐優選市場總監楊軍告訴財新記者。

目前順豐優選正在全球範圍內開展產地直采，已經談定的包括台灣地區的水果。而我買網方面也透露，將依靠中糧在世界各地的貿易網絡挑選產品。

電商的另一條路是往上游走。2009 年成立的沱沱工社一開始做有機食品業務，但很快發現未加工的有機蔬菜非常稀缺，供應商少。最終，沱沱工社選擇 在北京平穀自建農場，雖然常因病蟲害和天氣等原因減產，但自產產品的毛利潤仍普遍高于供應商產品。

自建農場也有風險。艾格農業分析師周文泉指出，自建農場前期一次性投入非常大，動輒過億，投資風險控制成為電商以外的另一塊課題。此外，在大城市周邊找土地種菜，土地流轉問題往往也帶來風險。

從頭學冷鏈

“中國的好食品有很多，但因為物流上缺冷鏈，能賣出來的很少。 ”胡海卿說。

生鮮電商即使解決了上游供應鏈問 題，冷鏈也是繞不開的難題。從農產品收割下樹的預冷開始，此後從產地到庫，從庫到終端配送，每一個環節都需要預冷配合，這使得生鮮電商在物流成本上高出其他品類。

蘇先生在浙江種柑橘，近年開始試著繞開批發公司，在阿里巴巴網站上做B2C 的生意。因為沒有預冷處理，柑橘被全部退貨，還賠上了來回路費。看蘇先生虧得可憐，買家借錢給他租用了預冷設備。中國大部分農產地根本沒有長途售賣水果蔬菜的概念，下樹的果實沒有預冷，沒有包裝，很快腐壞。

本來生活就曾經幫助農戶租用預冷倉庫和設備，卻發現這非長久之計。本來生活最終選擇和冷鏈物流公司合作，而非自建冷鏈。多位業內人士稱，生鮮冷鏈配送僅宅配的成本就高達40元 /單。

為覆蓋成本，大部分電商只能提高免運費的門檻，目前免運費的最低價是68 元，基本上是賠本賺吆喝。

正是考慮到生鮮冷鏈的困難，各大零售商在觸網前猶豫不決。沃爾瑪山姆店2010年在深圳上線，嘗試本地配送，直到今年5月才進入生鮮領域。沃爾瑪公共關係總監李玲此前接受財新記者採訪時曾稱，沃爾瑪發展的重點是冷鏈，將在國內建立多個大型冷鏈倉庫。但現在沃爾瑪在生鮮配送上仍選擇了跟物流公司合作。據深圳本地一家物流公司透露，沃爾瑪生鮮配送生意冷淡，基本上一單要虧30元的配送成本。

自建冷鏈是另一條道路，但一次性投入並非所有電商都能負擔，自建一個占地2000平方米規模的倉庫約需投入4000萬元，需要分常溫、冷藏、冷凍三大溫區。順豐優選因為背靠順豐的物流優勢，即選擇自建冷鏈。在順豐優選的北京倉庫，財新記者看到，實際的溫區分為六個，需要不同的製冷設備。為了控制溫度，倉儲部經理王永付甚至準備了37個冰櫃用于從冷藏區到運出裝車前的中轉。

國內冷鏈“最後一公里”和國外配送區別很大。據王永付介紹，美國一般採用先進的冷藏車配送，溫區分好，裝車就行。但冷藏車一次性投入大，進社區困難，順豐根據物流配送經驗最終選 擇了小車（依維柯和金杯車） ，在北京地區就配置了90輛這樣的車輛。食品包裝後裝入不同溫度的箱子，內部溫度由冰板來控制。

“我們曾經用八塊冰板、一個冰箱送一個冰激淋。 ”講到前端配送成本居高不下，王永付很無奈。一塊冰板需要冷凍24小時才能使用，僅冷媒耗電就非常驚人。為降低成本，王永付正在研究使用新的冷媒。

“最後一公里”的物流和人力成本更高。 “每台車要配一個司機和一個業務員，這與我們在社區里用小三輪車運輸在成本上不是一個級別。 ”順豐優選負責配送設計的畢姓經理告訴財新記者。

順豐自建冷鏈的野心不止于一個順豐優選，還想發展第三方生鮮配送業務。順豐內部人士向財新記者透露，今年9月，順豐優選將在華東和華南推生鮮配送，而冷鏈物流建設也將從優選向集團轉移， “未來，順豐有可能開放冷鏈給其他電商使用” 。

倉儲銷售蹺蹺板

與其他電商一樣，生鮮電商也是規模遊戲，卻不是越大越好。生鮮保質期短，品類多，生鮮電商盈利的關鍵點是找到庫存和銷量的平衡。

目前，相對於客戶規模，業界更看重客單價，客單價高意味著物流平均成本降低。提高客單價方法有二：一是單品的定價提高，但在越來越多電商加入競爭的當下，高定價原則已經動搖；二是提高單品種類，只有選擇更多，用戶的單筆訂單的價格才會更高。

“對於生鮮電商，添加任何一個錯誤的品類都是災難。 ”沱沱工社運營總監杜非在一次電商論壇上說。與3C、服裝品類不同，生鮮電商保質期非常短，且差異懸殊，像韭菜的保質期就一天，洋蔥可以放一個月。品類多意味著庫存管理難度加大。

不同品類商品需要從不同基地運輸，而這部分運輸成本只有通過增加進貨量覆蓋。 “高端蔬菜每車至少運2噸，普通蔬菜則運10噸，才能平衡物流成本。 ”丁景輝說。

進貨量增大後，如不能和前端銷售平衡，則意味著損耗增大，生鮮的庫存損耗甚至可能高達50%。因此，國內幾乎沒有真正意義上的純生鮮電商，都要靠搭售包裝食品來平衡損耗。開發多少品類，找到銷售和庫存的平衡點，是考驗生鮮電商運營能力的關鍵。

財新記者瞭解到，順豐優選的庫存損耗為14%，其中7% 由電商承擔，另一半供應商承擔；本來生活由於專注時令水果，損耗在5.8% 左右；而沱沱工社對外稱損耗已經降低至5%。不過，考慮到農業基地本身的損耗，實際損耗應不止于此。

為避免損耗，我買網採用零庫存策略。其內部人士告訴財新記者，所有生鮮品類都在供應商環節打包處理好，我買網完全省去了入庫分揀、篩選環節。“這種模式是因為背靠中糧這樣的供應鏈支撐，很難有其他網站可以複制。 ”但這樣的模式類似于淘寶做平台，風險低也意味著利潤薄。

日訂單3000個，已是目前國內生鮮電商最好業績，大部分地域電商日均訂單不到1000個。在這樣的銷量下，快速擴大品類不過是花錢占市場。

營銷戰已起

各家生鮮電商在市場拓展上，都自認有核心競爭力，順豐優選靠物流，本來生活靠營銷，而資本充足的電商則加入了廣告大戰。

順豐優選去年5月上線，第一任CEO 劉淼10月就被調回順豐物流。一位接近順豐創始人、總裁王衛的人稱，劉淼和王衛性格很像，低調不張揚， “他做物流很好，做電商就顯得慢，太低調，不會賣” 。此外，王衛需要一個集團高管從物流層面為電商提供支持。

新上任的順豐優選 CEO 李東起是原順豐航空公司的董事長，手上曾握有集團物流配送的近30架飛機。到順豐優選後，李東起做的第一件大事就是用飛機運荔枝。

順豐在廣東增城、東莞、海南等南方荔枝主產區選取了五個品種掛上了網，客戶前一天下單，順豐接單後通知產地，清晨前趁氣溫低完成採摘，上午發往機場上飛機，三個小時候到達首都機場，直接開始卸貨配送，整個過程不超過24小時。

“荔枝次晨達”的營銷效果非常明顯。據楊軍介紹，短短的20多天，順豐優選賣掉了60噸荔枝，荔枝銷售也帶動了其他品類的銷量。實際上，通過單品營銷打品牌、提高客單價的方法，已在業內慣用。

本來生活從去年以來發起了褚橙（因原紅塔集團董事長褚時健種植而得名） 、草莓、荔枝等多輪單品營銷，甚至利用創始人的媒體資源辦起雜誌，在出租車司機後座上用雜誌打廣告。胡海卿談到營銷時相當自豪： “我們因為會講故事，在營銷上至少省下了幾千萬元。 ”最近，我買網和上海本地生鮮電商美味七七在上海地鐵里打起了燈箱廣告戰。美味七七兩塊廣告牌緊挨著我買網，畫面都是蔬菜水果，不仔細看，還以為是同一家電商。

雖然各大生鮮電商都號稱開發產地直供，大部分成熟的網上生鮮品類實際上非常雷同。營銷的故事再好，最終落地的是產品競爭或供應商競爭。順豐優選和本來生活今年就出現了在同一個園子里搶荔枝的情況。

在接下來的三個月時間里，生鮮電商競爭的主流品類將會是台灣芒果、楊梅以及大閘蟹。雖然各大電商均稱，生鮮只做中高端，價格戰必死，但已有企業釋放出了“危險”信號。比如，我買網上有一款進口車厘子的價格低至每公斤76元，一位生鮮電商投資人說： “這個價格比線下還低，拿了投資就可以這樣

砸錢嗎？”

今個月底，內地一間破產企業將有一筆高息貸款到期，金額達三十億元人民幣，將是中國的資產管理行業及六萬億美元影子銀行系統的測試。這筆巨債屬於一二年底倒閉的山西振富能源。工商銀行（1398）將這些債項包裝成質素好、回報高的產品，銷售予旗下北京私人銀行的客戶。當這些產品成功被賣出，工銀的收益十分亮麗。然而，貸款到期，公司資產貶值，誰來彌補工銀客戶投資失利，是我百思不得其解的問題。內地散戶欠保障

回想起四年前的雷曼迷你債券事件，一些本地銀行輕易向被誘使購買垃圾金融產品的客戶賠償。這些銀行在銷售前有做好盡職審查嗎？大概沒有。它們保證產品的回報嗎？沒有，但它們或暗示有保證。所以銀行有責任補償客戶，而同時為了維護信用，它們還是賠償了。但在中國，事情可能不一樣。工銀有沒有對山西振富或其他高息貸款產品進行盡職審查？工銀有沒有暗示過有回報保證？我們無法知道全面的答案。但這些答案很大機會都是沒有。在香港，當事情涉及很多客戶，而且牽涉公眾利益時，我認為工銀會被強制賠償或結業。但在中國，就考慮進行賠償時，會對投資者有更多層面的考慮，即使他們可能是無辜的。工銀拒絕對客戶進行賠償，因為任何形式的賠償意味着承認犯錯。所以，當這些數以千計、遍布全國的銀行產品出現泡沫爆破時，銀行很可能都不作賠償。很多借款人可能破產，他們投資的項目亦可能爆破。

討厭的內銀股

內銀股價在過去一個月每況愈下，是有原因的。投資者愈來愈關心理財產品、影子銀行、一般銀行貸款、地方政府債務和企業債券，總和可能達五十萬億元人民幣。投資者會對償還能力和證券價值有所疑問，尤其當他們看見涉及的數額時，有懷疑是理所當然。雖然，並非所有債務和證券都質素惡劣，但只需要百分之五或五萬億元人民幣的壞資產，就足以產生極負面的影響。工銀會全力以赴拒絕賠款，來保障自身和中國整體的金融系統。問題是如果工銀在香港面對同樣難題時，中央當局會否插手？坦白而言，沒有人知道。但他們最低限度應該設置準則。較為確定的是，更多貸款和理財產品會被捆綁起來，一起腐爛；而投資者重蹈覆轍，又再購買。我現在真不爽中資銀行。我不想投資內地銀行業，也不想投資遇上中國經濟下滑時備受影響的行業。祝君好運！艾薩 [email protected]

艾薩 Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

「恭喜（新加坡）舒果正式開幕！Applause for Sufood's grand opening！」

五月二十七日上午八點，新加坡萊佛士商場二樓，王品舒果的海外首店正式開幕。這一戰，被王品視為「國際化元年」的序曲，至關重要。但是，在主持人中、英文夾雜的介紹中，站上舞台的，卻不是意料中的王品董事長戴勝益，而是副董事長王國雄。

「這麼重要的場合，應該是要董事長親自來的，」王國雄靦腆笑說。原來兩天前，戴勝益因家中急事，臨時取消新加坡行程。不過，戴勝益的取捨之間，也透露出王品改朝換代的氣氛；據瞭解，因認同阿里巴巴集團創辦人馬雲「把世界和位置留給年輕人」的理念，戴勝益已向內部公佈退休時程，將在二○一八年、他六十五歲時卸任，並由現年五十四歲的王國雄接任。

戴董心中的痛：輸出失敗，攻不下海外版圖

交棒前夕，其實戴勝益還有一個未了的願望，就是王品集團國際化。談到海外，從美國的牛排館Porterhouse Bistro、中國豐滑火鍋，再到泰國陶板屋，不只稱不上成功，更讓王品慘賠數億，王品的海外攻略不像在台灣這麼風光，一直是戴勝益心中的痛。

身為國內餐飲集團龍頭的新掌門人，王國雄接班最重要的任務，就是攻下海外市場，最快在二○一六年達成王品海外營收佔比超過國內的目標。目前，海外含中國營收佔比已達三八％。這項目標，外人聽來容易，但從王品的企業史看來，卻是要終結超過十三年的海外失敗紀錄的一役。

獨資、授權、合資，十三年來，王品嚐盡所有可能遇到的難題；在海外繳的慘痛學費，也終於讓其找出新的輸出模式：與當地合作對象合資成立公司，由對方持股七○％、王品三○％。無論是新加坡舒果，或下一站與熊貓快餐（Panda Express）合作的美國市場，都將循此模式。

「大概是跌跌撞撞太多了，七：三這個比例，我和戴董只談了五分鐘就定案！」王國雄解釋，一定要讓最瞭解當地的對方佔大股，才會盡全力經營；而王品佔三成，除能確保董事席次，也能透過三一Q（三年目標、一年計畫、每季評估）季會，追蹤當地發展狀況。「這是很微妙的比例，六：四太接近，對方會覺得我付出這麼多、賺得卻和你差不多，容易『擺爛』；五：五不知道該聽誰的；若王品只佔一、兩成又太少，無法達制衡作用。」

調整合作模式：七三合資，能在地化又制衡

「七：三讓雙方都能有最適當的滿足感，我想不到能有什麼後遺症，」王國雄說。這個黃金比例是從一次次失敗中領悟，也讓王品充滿了信心。

而從新加坡舒果的成立，外界也得以一窺戴勝益心中最理想的海外輸出模式：走進開幕前的舒果，服務員在舒果中港店店長黃韻璇嚴厲的口令下，正貼壁訓練站姿，或端著蘋果、礦泉水罐訓練端盤和鞠躬角度；遠方，工作人員換上從台灣空運來的黃光燈泡。

餐桌上，是和台灣舒果相同的餐具，湯裡的南瓜丁遵循二．五平方公分的標準大小，前菜的水蓮更是早上才從台北搭飛機落地。就連填意見表的原子筆，都是委託王品的供應商製作，印上新加坡餐廳地址後從台灣運來。

但是走進廚房，還是能看出王品為在地化，不得不妥協的地方。在台灣，不設中央廚房、堅持現點現做的王品，廚房面積多在二十五坪以上，但在星國，因租金是台灣的三至四倍，為維持獲利，新加坡舒果將廚房坪數壓至九坪。食材處理則交由合作方、當地最大中餐集團莆田的中央廚房進行。

此外，莆田也正研擬推出僅五道菜的午間套餐，並將飯菜份量縮減至台灣版的七○％。可以看出，雖持股是七：三，但呈現形式更像是七○％移植，三○％調整。

考驗在後頭：遇大規模企業，談判居劣勢

就連王國雄都笑說，王品雖佔小股，但在洽談過程中，確實是對方讓步多。「不能否認，我很景仰王品，莆田甚至有『小王品』之稱，所以初期我傾向全部複製舒果的成功模式，」莆田總裁方志忠說。

同業分析，雖然新加坡舒果是王品征戰海外的試金石，但是否有參考價值，還須驗證。因莆田年營收僅新台幣六億六千萬元，不到王品的二十分之一，後者自然容易主導。但面對下一個合作對象，營收規模足足是王品逾三．五倍的熊貓快餐，僅二五％至三○％的股份，很可能埋下王品談判的劣勢。

大品餐飲集團總經理蔡威華也認為，海外合資應視代理商的自主程度調整比例，不該從一而終。如大成長城集團與鼎泰豐在中國華北的合作，就因前者有完整的央廚、物流、原料、宿舍，讓鼎泰豐決定給予其七○％大股。但另一案例意利（illy）咖啡店雖也是大成七：原廠三的比例，卻因前者不擅此業種，造成發展停滯。

看來，王品重新揮軍海外市場能否成功，還是未知數。但可以肯定的是，未來極富戴勝益個人色彩的王品集團是否能「無痛接班」，交棒到王國雄手上，海外一役將是關鍵。

【延伸閱讀】進攻海外13年，嘗遍各種敗因——王品海外敗戰錄1.品牌（年份）：牛排館Porterhouse Bistro（2001年）進軍國家：美國形式：王品獨資結果：水土不服，不瞭解當地法規、稅製造成定價失準，2005年認賠上億出場2.品牌（年份）：豐滑火鍋（2006年）進軍國家：中國形式：王品獨資結果：被山寨版打趴，為求快速展店，由高價轉做中價位後流失顧客，遭山寨品牌爭相倣傚，於2010年收攤3.品牌（年份）：陶板屋（2010年）進軍國家：泰國形式：授權，王品負責技術移轉，收取權利金結果：定位模糊，泰方主導，讓日式料理出現泰式酸辣湯，造成品牌定位模糊。原目標5年開10家，現僅開2家，權利金亦只收回當初預期的1/104.品牌（年份）：石二鍋（2013年)進軍國家：中國形式：與快樂蜂集團5:5合資結果：賺不到錢，借助對方的硬體、後勤、物流資源，至今尚未獲利

整理：郭子苓

歷史超過八十年的日產汽車，對於開發環保的電動車駕輕就熟；但面對後起之秀特斯拉，日產絲毫不敢掉以輕心，希望趁著全球環保的趨勢，穩固電動車的基礎，藉此開創新局面。

撰文‧孫蓉萍

特斯拉股東問馬斯克：你提到的第三代車將更像一個大批量產的低成本車輛，我覺得日產LEAF已經有類似的東西，價格大概在兩萬美元，特斯拉在此的競爭優勢是什麼？

馬斯克答：LEAF的行車範圍相當短，除非你只須開很短的距離，否則與同類價位的汽油車相比，其實沒有優勢。電動車的關鍵是可長距離行駛，而且多數人買得起，我希望特斯拉在這方面有競爭力。我也希望日產和其他公司都做出這樣的車子，如果他們這麼做，將更有競爭力。

特斯拉的革命性幾乎讓人忘記它也有競爭對手。去年全球電動車佔有率最高的，並非是特斯拉，而是這位股東提到的日產汽車（Nissan）推出的電動車LEAF。

二○一○年十二月在美國和日本問世以來，LEAF在全球三十五國的累計銷售量達到十萬輛，在電動車市場的佔有率達到四五％，還被選為一一年的世界風雲車。

日產優勢

價格親民 市佔率遠勝特斯拉LEAF的意思是「樹葉」，說明了日產希望淨化空氣的意願，它是Leading、Environmentally friendly、Affordable、Family car的縮寫，也就是走在前端、對環境友善、負擔得起的家庭車。雷諾─日產聯盟董事長高恩（Carlos Ghosn）對電動車期待甚高，他說：「電動車是我們的未來。」日產要達到一六年底前全球市佔率和營業利益率都是八％的目標，電動車將是關鍵。

為了刺激銷路，日產今年三月宣佈繼去年之後再度調降LEAF售價，最便宜車款售價約二二六萬日圓（約新台幣六十五萬元、含消費稅），價格更親民。

電動車似乎是一個嶄新的概念，但有八十一年歷史的日產，早在一九四七年就開發出電動車，原因是二次大戰結束後，石油短缺，因此政府獎勵車廠生產電動車。當時推出的「TAMA」電動車，續航距離為九十六．三公里，最高時速為三十五．二公里，以近七十年前的表現來說，已算相當難得。

之後日產也有感於新能源與環保的重要性，多年來在這個領域致力研發新產品，一○年LEAF問世，逐步達成日產零排汙（Zero Emission）的夢想。LEAF雖熱銷十萬輛，卻有半數是這一年來售出的，LEAF去年在美國賣出二萬零八十一輛，是前一年的二．四倍。

電動車受矚目的原因之一，是各國加強燃油效率管制，以美國加州為例，政府規定汽車製造商的銷售量中，要有一定比例是電動車等零排汙的車，還在早晚的尖峰時間，讓電動車行駛專用車道。此外，都市的充電設備也逐漸普及，政府也實施補貼措施。

日產乘勝追擊，今年五月宣佈，在西班牙生產第二款電動車「e-NV200」。日產計畫長帕爾莫（Andy Palmer）指出：「這對我們來說是重要的里程碑。電動車現在被認為是主流技術，許多競爭對手才急著要推出第一款車，我們已經比人家快一步。」e-NV200將可供家用和商用（載貨和計程車），屬於多功能廂型車，續航距離為一七○公里，最高時速為一二○公里；若使用急速充電器，三十分鐘就能充電八○％。

特斯拉優勢

續航力強 大勝日產LEAF

日產LEAF擁有價格低的優勢，但它最受到質疑的，就是馬斯克所說，續航距離太短、充電站太少。不過這些困難正被一一克服。除了已經降價之外，日產指出，充飽電時，續航距離增加到二二八公里，性價比增高。目前日本共有五五二○個充電站，高恩指出，「更重要的是，各國政府須多興建充電站這樣的基礎建設。」高恩原本要在一六年底達成全球賣出電動車一五○萬輛目標，因銷售不如預期，已將時間延後到二○年；但日產全球電動車業務副總裁海斯（Billy Hayes）樂觀認為可以提前達陣，原因是各國強化環保相關管制，而且他相信，「開過電動車的人，就知道它的好處，絕不想回頭開使用內燃機的車。」除了LEAF之外，日本豐田在去年發表一款氫燃料電池概念車FCV-R。馬斯克始終不看好氫燃料電池技術，所以他選擇走鋰電池，他認為氫氣是危險氣體，只適合用在火箭，不適合用在汽車上；但豐田則認為，氫燃料電池比鋰電池更輕，加氫速度更快，更具競爭優勢。

確實，豐田這款FCV-R號稱每次加氫氣只須三分鐘就可加滿，每次加滿，大約可以跑五百公里，續航力讓人吃驚。而它預計明年在日本與歐美上市，已成為特斯拉最具看頭的競爭對手。

面對競爭，馬斯克接受專訪時表示：「日產LEAF和通用汽車Volt為電動車做的努力，都值得讚揚；但並不表示他們做出的是非常好的產品。」他說，「這些車商必須不斷改良，才能做出更好的車。」無論如何，安全又便宜的電動車，應該指日可待。

特斯拉跑得遠 日產價格親民──2014年電動車售價和續航力比較

車種 續航力

（公里） 售價

（新台幣萬元）

特斯拉Model S （85kWh） 426 232.2 特斯拉Model S （60kWh） 334 212 兩款合計2013年市佔率全球第二，達20% 豐田RAV4 EV 165 149.4 飛雅特 500e 140 95.4 日產LEAF 13586.4 2013年市佔率全球第一，達43% 本田Fit EV 131 109.9 雪佛蘭Spark EV 131 82.5 福特Focus Electric 122 105.6 Smart Fortwo Electric Drive Coupe 109 60 三菱i-MiEV 9969

註：為美國地區售價

資料來源：美國能源局、CleanTenica、特斯拉網站

整理：鍾怡庭

永豐餘第三代、何壽川長子何奕達接任永豐餘投資控股總經理兼執行長一職，全面接班的態勢底定，何奕達將面臨什麼樣的挑戰？

撰文‧許瓊文

六月十七日，永豐餘投資控股舉行董事會，隔日上午隨即發佈重大訊息，宣佈永豐金控董事長何壽川長子、永豐餘消費品實業董事長何奕達升任永豐餘投資控股總經理兼執行長。

永豐餘消費品實業是永豐餘投資控股一○○％投資的子公司，何奕達此次升任母公司總經理，顯示他的接班之路更上一層樓。

一九二四年，永豐餘在何奕達的祖父何傳手上創立，正滿九十年；如今的永豐餘集團規模達五百六十多億元，除了造紙本業外，旗下多角化經營事業版圖涵蓋金融、生技、科技等領域。

身為永豐餘第三代的何奕達，出身世家，從小與妹妹何奕佳就受到良好的栽培，一路唸到美國麻省理工史隆商學院碩士畢業，在二○○三年回到台灣，進入永豐餘集團，負責永豐餘的各項策略規畫及投資案的開發執行。

曾經擔任何壽川特助，現任台灣絲路總經理的倪美芳說，「他的母親(張杏如)對孩子要求非常嚴格，一直到大學我都看到他們念四書五經，也因此教育出兩個有禮貌的兒女。」倪美芳記得，何奕達在美國唸書時期，會偶爾抱怨家裡給的零用錢很少，由此可知，雖然是豪門，但張杏如對子女的用度會加以節制，不讓小孩養成奢華的習慣。

身為第三代接班人，從出生開始就沒有太多選擇，必須扛起家族事業的重擔。倪美芳觀察，何奕達其實心裡想的不只是「承父業」，還要求自己一定要有比別人更加倍的表現，來證明自己的能力，不只是靠血緣關係而已。

挑戰一：

找到電子紙的創新應用

據瞭解，何奕達進入集團後，完成不少集團整併、轉型、分割的案件，順利朝集團控股的方向前進，帶領所屬各個不同事業群一起往前行，讓各事業發展更加明確。

在永豐餘投資控股董事長邱秀瑩的協助下，何奕達也共同參與集團分割三大事業體，完成控股架構，使集團的三大事業群與子公司總資產，從○四年到一一年增加了近一倍，股東權益也成長了七成。

算起來，何奕達第一個接觸集團內的事業，應該是還在美國唸書時，就協助永豐餘子公司元太科技發展電子紙技術，他接觸麻省理工學院媒體實驗室裡的一家新創公司E Ink，與其進行技術合作，直到後來元太直接購併E Ink，成為永豐餘科技事業的主軸。

目前何奕達也擔任元太科技代理副董事長，外界一致認為將在今年股東會正式接任董事長。據業界人士表示，雖然元太科技曾因亞馬遜推出電子書Kindle而紅極一時，但正因為是單一技術、單一產品、單一客戶，使得企業的發展受到限制。這也是何奕達要帶領元太突破的困境，必須盡快找到電子紙的創新應用，且能夠受到市場肯定。

挑戰二：

帶領消費品事業衝市佔

而消費品事業是何奕達回到集團後，第一個接手的集團三大事業之一。比起母體事業文化用紙以及工業用紙已佔有市場一席之地而穩定成長；消費品事業是最難、也最具挑戰性的市場。這也是何奕達接任後，最受外界矚目的一個事業體。

何奕達曾經在接受媒體專訪時透露，要讓永豐餘成為「兩岸三地的P&G（寶僑）」。為此，何奕達在○七年上任後，不到半年就展現強勢作風，槓上通路大潤發，因不願在價格上受制於通路，將商品（家用紙）主動下架。

在家用紙方面，除了擁有三大品牌：柔情、五月花、得意，在快速求新求變的消費市場，何奕達研發出生物纖維面膜瑪奇亞米（Majiami），且陸續推出美妝保養品系列產品；○九年還推出清潔品牌「橘子工坊」。對何奕達來說，這些都是成為兩岸三地P&G的「切入點」。

近年來何奕達也參與多次永豐餘集團內部整併與投資計畫，其中包括永豐金控與台北國際商銀合併；RFID（無線射頻辨識系統）產業上下游相關投資與策略規畫等，每一步都更奠定他在集團內的表現。

何奕達的美式風格與高學歷，讓他備受外界關注，擁有父親打下來的大片江山，繼承良好的政商人脈關係，都是何奕達的優勢與資源；這條接班路走了十年，如何能夠承先啟後，是他最大的挑戰。

何奕達

出生：1974年

現職：永豐餘投資控股總經理兼執行長、永豐餘消費品實業董事長、永豐餘捷比達董事長、永豐金控董事、元太科技代理副董事長經歷：2003年返台加入永豐餘集團，負責策略規畫，統籌各項投資案的開發與執行學歷：美國麻省理工學院資訊管理學士、美國麻省理工學院史隆商學院碩士

家庭：已婚

二十四年前，蔡宏圖就在兒子蔡宗翰目前的年紀，接下國壽董事長大位；二十四年後，蔡宗翰的「接班學」已經正式開課；只是，這條全台灣最顯赫家族的傳承接班之路，還有多少挑戰，正等著蔡宗翰一一去克服？

撰文‧劉俞青、梁任瑋

「中國市場是蔡宗翰至今沒有碰觸的一塊。」今年三月，國泰金控舉行法說會，當總經理李長庚正在台上報告國泰金控海外市場的營運狀況時，蔡宗翰也靜靜坐在台下翻閱資料，沒有引起太多注意；冷不防地，一位歐系的外資研究部主管，拋出這麼一句關鍵性的觀察。

截至目前為止，掛名國泰金控資深副總經理的蔡宗翰，雖然已經一步步接觸更多經營事務，除了他親自操盤的轉投資新事業之外，例如每個月金控固定舉行的「經營管理委員會」，蔡宗翰一定出席，如果其中有某家子公司的達成率表現不佳，還會被董事長蔡宏圖、總經理李長庚與蔡宗翰「個別面談」，在在顯示這位王儲，已經完全就接班位置。

挑戰

尚未經歷景氣下滑的歷練

但事實上，從整個集團的角度觀之，國泰金融集團是一個以保險事業為主體，橫向發展銀行、產險、證券等其他金融事業，另外還有建設公司、醫院加總而成的超大型集團，如果從目前為止蔡宗翰所涉及的不動產投資、健檢、倉儲等業務來看，推算金額，還不到整個集團的十分之一。

「所以，Joseph還有許多座山丘要越過，很多挑戰要面對。」這位歐系主管繼續說。

「蔡宗翰最大的問題是，尚未經歷過景氣下滑（downturn）的歷練。」同樣的觀點，另一位美系金融分析師也認同。

他舉富邦金控的蔡明忠、蔡明興兄弟為例，經過一九九七年亞洲金融風暴的淬鍊，當時富邦摔得鼻青臉腫，但也因為如此，才有今天富邦金控的規模；而蔡宗翰在二○○八年全球金融海嘯期間，尚未站上第一線歷練，當時國泰雖然在海外投資損失慘痛，但對蔡宗翰而言不夠切身，尤其保險業，受大環境起落的影響更深，他必須要有更強大的意志和歷練，才足以承擔重任。

事實上，蔡宗翰對保險本業也著力甚深，一直以來，國內保險業最在意新契約保費收入（ＦＹＰ）排名，但國壽近年來該項排名滑落，據悉就是在蔡宗翰主張下，說服爸爸蔡宏圖，應該更重視「真正會讓國壽賺錢的保單」，因此，蔡宏圖在國壽五十週年的慶祝會上公開表示：「長期以來，台灣習慣用ＦＹＰ做保險業的排名，這和其他國家的方式有很大不同。」據透露，這段發言的背後，正是蔡宗翰的主張。

國壽是台灣最大的保險公司，保險業面臨的所有困境，國壽無可避免首當其衝，包括第一，台灣保單的普及率已高，未來很難再出現高成長的走勢；第二是長期利率偏低且國內投資管道有限，海外投資又得面臨匯率波動風險；第三當然還是利差損的問題；而此刻所有國壽麵臨的難題，未來，當然都是蔡宗翰要頭痛的問題。

挑戰

中國只有據點 缺實質業績此外，中國市場的開拓，又是國泰金另一道難解的題。

今年五月國泰金控的法說會上，國泰人壽宣佈已經在全中國設有三十一個據點，領先所有台灣的同業；但事實上呢？

「因為策略錯誤，許多據點根本只剩下一個人留守，據點是沒關掉，但業務在哪裡？」一位國泰金控前副總經理直言指出國壽遲遲不願面對的真相。

根據國泰金控去年底的財報，上海的國泰人壽在中國與上海陸家嘴金融發展有限公司（簡稱陸金發）合資的公司，到去年還是虧了八千多萬元台幣；從○五年率先登陸至今，國壽在中國的發展，始終陷在走不出虧損的泥淖中。

過去國壽在中國有兩大問題，一是原來的合資對象東方航空長年虧損，根本沒錢增資，使得佔股權五○％的國壽，單方面想要增資也無法如願，但這個問題已經在日前終於獲得解方，因為在國泰奔走下，東航總算在今年四月，順利將股權賣給了陸金發，據悉國壽與這位新的合資對象，已經立即著手研究增資計畫，在最近應該就會宣佈，一旦確定資金到位，新業務才能就此拓展開來。

但另一個問題，才是國壽的重大挑戰，因為過去上海國壽採「遍地開花」的方式，在沿海城市廣設據點，「但事實證明，這個策略錯了！」只有台灣經驗的國壽，一下子要在中國拉開戰線，一開始據點越開越多，看起來頗有斬獲，但是日子久了，卻沒有轉化為實質的業績保單入帳。

保險畢竟是「人」的事業，「從人員管理、業務員的訓練，到適應各地不同的民情，處處都是問題。」這位前副總說，未來，上海國泰要如何深耕大陸市場、打造品牌知名度、重新擬定戰略、聚焦鎖定市場，將是蔡宗翰全面接班之後棘手的挑戰。

挑戰

階段交替 如何安撫前朝老臣當然，「接班」豈止是業務，「人」的問題更是棘手；曾經一路陪著父親蔡宏圖守住江山，歷經兄弟分家、人事交替的老臣們，以總經理李長庚為首，未來會是王儲最重要的輔佐大臣？還是包袱？

聰明如蔡宗翰，在他的想法當中，「老臣是穩定國泰金控營運非常重要的支柱，改革必須以溫和的方式進行。」因此，縱有「小老闆與老臣摩擦」的耳語間歇傳出，但截至目前為止，理性有禮的蔡宗翰與老國泰人之間的磨合，還算平和。

最後，是企業文化的問題。過去的國泰總給人穩重有餘、衝勁不足的形象，要如何打破這個既定的框架，是「小王子」的責任。

挑戰

﹁凡事問老闆」 主管不扛責國泰內部員工形容，目前國泰主管普遍仍存在「凡事都要蔡宏圖、蔡宗翰父子決定」的思惟。舉例來說，一名中階主管要不要換人，其實蔡宗翰未必會有意見，但底下的人想一想，「這件事問一下老闆好了！」「如果蔡副總沒有意見才做」，因此很多事情一拖就是好幾個月未定。

諷刺的是，蔡宗翰傾全力推行的「登峰計畫」，主要精神即是強調員工要「誠信、當責、創新」，但是中階主管仍然普遍存在「凡事請示老闆」的觀念，「一定要蔡宗翰同意之後才做」，很難落實「當責」的精神，久而久之，就形成「沒有人點頭的事情，最好不要去做」。

「接班」是一堂沒有教材、難以學習的課，只有靠自己慢慢摸索前進；當年，蔡宏圖就在蔡宗翰目前的年紀，在三十八歲接下國壽董事長，如今，事隔二十四年之後，蔡宗翰要以何種姿態接下這個重擔？這個全台灣最顯赫家族集團的「接班學」已經開課，小王子的表現勢必將成為各界矚目的焦點。

國泰金控 小檔案

成立時間：2001年12月31日

董事長：蔡宏圖

總經理：李長庚

資本額：1196.5億元年度 2011 2012 2013 2014

上半年

營收（億元） 2547.87 3787.62 3828.77 1673.00 稅後純益（億元） 111.29 170.02 290.20 306.10 EPS（元） 1.07 1.41 2.5 2.54

資料來源：國泰金控

製表：梁任瑋、楊政諭

調整策略，力拚轉虧為盈！—— 國泰金控在中國發展現況

國泰世華銀行：

＊上海分行、閔行支行已開業，上海自貿區支行及青島分行預計於今年開業。

＊計畫設立第3家分行於深圳，並申設中國子行。

大陸國泰人壽：

＊目前已有31個據點。

＊調整組織結構，業務指標逐步提升。

大陸國泰產險：

＊已於18個城市，設立20個網點。

國泰康利資產管理公司 ：＊管理資產規模達10.1億美元。

資料來源：國泰金控