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李俊雄存結婚基金，毅然決定創業，善用標準作業流程， 滾出人生第一桶金…來自純樸農家的李俊雄，二十年前為「成家立業」苦惱之際，意外找到創業「驅動力」。一九九六年在台中西屯開起早餐店「蕃茄村」，不但讓他快速賺到第一桶金，還娶得美嬌娘。現在他擁有四億元的餐飲王國，旗下有三個品牌、超過兩百家店，同時跨足中國市場，未來將強攻東南亞。 開店黑暗期 前八個月完全沒收入 二十年前的李俊雄曾待過廣告業，並在大立機器做了三年品管，但月薪只有兩萬五千元，當時有女友想成家的他，卻苦惱：「台中買一棟房子，光憑我一人的薪水，不吃不喝也要花二十年……，要怎麼養家？」加盟便利商店動輒二、三百萬，聽人家說，開早餐店成本只要五十萬，門檻較低，存款只有十五萬的他，便找同事辦互助會，湊足五十萬元創業基金。但第一家店開張，才是挑戰的開始。「對一個男人來說，穿著圍裙、拿起鍋鏟，真的很難熬！」李俊雄坦承，當時怕碰到熟人，總是頭低低地煎蛋餅，一直到店裡開始賺錢，才說服自己是在做正當的生意。 但試煉並未結束，開店沒多久，便遇上長達六個月的修路黑暗期，「頭八個月，扣掉成本費用，一毛收入也沒有！」小倆口每天只能靠早餐店剩餘食材度日。做過品管的李俊雄相信，好的品質就是最好的行銷，日子再苦，仍然堅持用新鮮番茄，而不用成本較低的番茄醬；烤焦的蛋、肉，一定當著客人的面丟掉重煎，「有時連老婆都氣我太浪費！」李俊雄的堅持，獲得了回報，一年後每月進帳十萬元，第二年年中賺進第一桶金。他說：「生意上軌道不能停下來！連老婆都忙到早餐賣到一半，跑去醫院生孩子！」台灣早餐市場眾強鼎立，龍頭麥味登店數破千、弘爺店數破七百家，連○二年才成立的拉亞也有五百店，成立二十年的蕃茄村，全台卻只開出不到兩百家分店，李俊雄解釋：「我是白手起家，必須一步一步慢慢來！」成立四年，詢問加盟的聲音絡繹不絕，李俊雄決定先成立總部。 「生意要做好，其實沒有撇步！」李俊雄除了重視品質、服務，還研發一套選點規則：學校、辦公大樓、社區，至少具備兩項才能開店。出餐速度也有規範，結帳要在三十秒內、現做的餐飲須在五分鐘內出餐。在工廠習得的SOP，融入他的創業思惟。連「煎台」每個區塊要炒什麼，都嚴格規定。 去年加盟的新北中和大仁店店長張惠玲表示，自己都遵照「九宮格煎台哲學」。李俊雄獨創將煎台分作九格，上層可同時煎三張蛋餅皮、中層三塊肉，下層三塊蘿蔔糕。不僅充分利用空間，也讓出餐更有效率。 多角化經營 跨足早午餐、下午茶市場 ○五年，李俊雄手上的六家直營店家家賺錢，他決定開始加盟，把手上的三家店讓資深員工經營，另外三家店當作自己摸索「成功方程式」，凡有新的產品或行銷企畫，就先在這三家店做測試。站穩了中部地區，直到五年前，才逐步拓點北部市場。 「我們常開玩笑說，加盟蕃茄村就是想被管，他們每個月都會有督導來店裡查訪。」新北新莊昌平店店長羅雪華是北部首批加盟業者之一，原本只把蕃茄村當成新興品牌，卻意外被嚴謹管理制度打動。一一年，蕃茄村漢堡的加盟店數近百家，李俊雄為了突破只做「六十元的早餐產品」，他花三年籌備，在一四年推出午晚餐的「八樂那」，以及下午茶「蕃茄與青鳥」。 先行的八樂那兩家直營店，僅二十六到四十個座位數，李俊雄先在「試驗店」摸索經營模式，他說，「調整廚房動線、測試新產品，光是裝潢就改了兩次。」每季推出的新產品，必須淘汰最後幾名，惟有熱門商品才能成為加盟店的菜單。 李俊雄找出「西式餐點」的成功方程式，才能在之後兩年時間，一口氣開出十五家加盟店。 「蕃茄與青鳥」也採同樣模式，被中國公司相中，讓李俊雄的餐飲王國走出台灣，在遼寧瀋陽開出第一家海外加盟店。李俊雄表示，目前「八樂那」和「蕃茄村」分別有馬來西亞、新加坡的廠商來談授權。他希望在「穩紮穩打」的堅持下，集團營業額能在三年後再成長一億元！ 回想創業初期的艱辛，差點被沒收入的日子擊垮。所幸李俊雄並未放棄初衷，「堅持，說起來很簡單，做起來卻很難！」他為自己二十年的創業，下了最好的注解。 撰文 / 黃家慧 | ||||||
一位窮苦出身的平凡退休公務員，靠著不斷投資自我， 精進專業能力與投資理財素養，把二百萬變成三億元、每年領千萬元股息， 他是如何成功打造自己的三利人生？ 微涼的午後時分，讓人萌生睡意，才剛結束上午扶輪社緊湊的活動，今年七十四歲的會計師張金男，依舊神采奕奕，他秀出一張張環遊世界、參與各種活動的照片，侃侃而談自己窮苦翻身的經歷。很難想像，眼前這位友人口中股市投資功力高強的「億元大戶」，在四十三歲前，還是個不斷為錢煩惱的平凡公務員。 「他（張金男）很會做股票，投資比較像他的主業，是我們（景福扶輪社）股市投資的意見領袖……。」熟識張金男、同為桃園景福扶輪社員的新光銀行桃園分行經理林青壕如此形容。 年輕時，家庭窮困當洗車工賺學費 苦讀考上公務員的確，走進張金男自家會計師事務所，辦公桌除了堆疊的公文，還有一疊厚厚的股市資料，「第一頁是我精選的觀察名單、這些是交易明細、筆記，我每天都會看資料，思考怎麼操作、如何掛單，覺得賺錢很有趣。」翻閱張金男的交易資料、記帳明細，除了每年領上千萬元的股息，這幾年平均每年都有八位數的進帳，可以明顯感受到，即使財富自由，但縱橫股市多年，張金男依舊對股市投資樂此不疲。 原本低調不願意曝光的張金男說，他之所以願意大方秀出交易紀錄，一來證明他所言不假，二來是想要給總是為錢煩惱的投資後輩，一些正面的激勵。「如果像我這樣窮苦出身，還得肩負養兩家人的經濟重擔，又受過胃癌打擊，都能積極創富，那麼現在許多環境比我好、起步比我早的年輕人，怎能失去鬥志？」時序回溯到張金男的青年時期，老家在苗栗後龍的張金男是農家子弟，身為長子的他，有四個年幼的弟妹，家徒四壁的他，是家裡教育程度最高的人。 為了爭取讀書機會，他向來都是半工半讀，念台中商專補校時期，白天去洗衣店當學徒、做洗車工。上班期間，就利用假日去空中商專惡補學歷，只為了爭取考公務員資格。日夜苦讀，終於在「四千多人只錄取八十八人」激烈競賽中脫穎而出，進入審計部當公務員。 三十四歲那年，張金男白天在審計部工作，晚上則去補習班教書兼差賺錢貼補家用，期間他還抽空準備插大考，攻讀淡江大學會計系夜間部。 中年時，不幸罹癌切除全胃保命 此後更加積極投資只是，龐大的生活開銷，讓張金男即便努力兼職教書、開源節流，還是花了九年時間，也就是一九八五年，四十三歲那年，才存到二百萬元的股市投資本錢。張金男說，這段期間他仍會在忙碌工作之餘，努力吸收財經知識，「雖然我可以投資的錢不多，但三、五張價差交易，的確可以練盤感、保持投資敏銳度。」然而造化弄人，就在張金男四十三歲那年，他得到了胃癌，「死神敲門」的試煉，「當時我曾埋怨老天爺：我這麼努力、還有好多抱負都還沒施展，為什麼上天對我這麼不公平！」但他並沒有沮喪太久，很快地決定接受切除全胃手術來保命。 當時他在心裡暗自立誓：「如果這次大難不死，一定要好好把握機會，闖出一番成就！」「手術休息二周後，我就開始正常上班，晚上還去教課，連教務主任都傻眼了！」經過罹癌的震撼教育後，張金男開始更積極於股市投資。 究竟是什麼樣的投資觀念，讓張金男的財富猶如打通任督二脈、一飛沖天？原來，早在一九八○年代末期，台股狂飆的時代，開啟了張金男投資台股熱情。 八七年，他發現到，當時新台幣兌美元大幅升值，熱錢湧入可望推升股房雙漲，於是，他開始布局他眼中的「黃金股」。 張金男陸續精挑台塑、南亞、台鹽等股票，加上適度融資重押，讓他的資產開始呈現數倍翻揚，「我的投資邏輯是，當大環境不錯、大盤又屬多頭行情，我就會挑好股，在低檔買進適度融資，加速投資獲利。」一九九三年張金男做了一個重要的決定：「申請退休，離開待了十九年的審計部，自行開業成立事務所。」人生下半場，一圓創業夢開設會計師事務所 投資也賺千萬那年張金男五十一歲，但在他心中仍存在著「創業夢」，在職期間考上會計師資格的他，成立事務所後，忙碌的工作，並沒有讓他在台股投資有所偏廢，反而將股票帳戶二百萬元的資本，僅用了三年時間，累積到千萬元資產。股房雙賺的投資理財模式，讓他接下來的十年，陸續買下五棟房子，加速累積出上億元的身價，徹底翻轉他人生上半場的悲情命運，「大器晚成」的際遇，令人眼睛一亮。 只是，在茫茫股海中，「暴富後又破產」戲碼不斷上演，尤其一九九○年以來，台股幾經崩盤與大幅下修，包括二次的萬點崩盤、金融海嘯導致的股市重挫，張金男又是如何持盈保泰，甚至累積出更多的財富？ 股神巴菲特曾說：「投資第一條準則是：不要賠錢；第二條準則是：不要忘記第一條！」而張金男說，「苦日子過怕了，所以有很強的憂患意識，對資金控管與配置相當嚴謹。」張金男會把投資資金分成三套，一個是做短線價差的錢，另一個是做長線存股的錢，第三套就是把賺來的錢拿來買房子，既能保值又能「宣示主權」。 一旦在低檔看到適合的投資標的，除了適度融資，還能增貸資金做投資，「換句話說，就是借低利息的錢，去做報酬率較高的投資，這樣才划算呀！」不過，面對投資人總有無法抗拒「恐懼與貪婪」的時候，張金男說，自己也曾在國票、誠洲（現已下市）兩檔股票大賠近千萬元的經驗，學到了長線投資要對公司經營者的誠信與賺錢能力的評估更加嚴謹。 富足下半生，建議年輕人短線設停損 長線拉回找買點若當初是以短線投資的心態買進，那麼他就會抓一成的停損；若是以基本面長線布局心態進場，那麼，只要認為買進價格夠便宜、公司又能穩健配息，拉回他反而會找買點。 至於長線投資邏輯，他有一套「三高一低二成長」的選股法則。所謂「三高」，就是高股息殖利率達五％以上，且每年穩健配息，高自有資本率七○％以上，及高董監持股比率，若能逾三○％尤佳，但別低於二○％。 「一低」是指股價是否被低估，例如對照金融海嘯不景氣時，公司依舊有配息與獲利，且股價對照當時，仍相差不遠，代表價值被低估。「二成長」則指季營收與連二月營收年增率成長，若產業趨勢向上者尤佳。 例如他在去年八月二十五日大盤重挫過後兩天，就曾大買一千八百萬元的股票，包括中壽、矽格與英業達、鴻海，「像我看好中壽轉投資中國的建信，長線有利可圖，就會時常留意其適合的進場點。以我的經驗判斷，中壽在股價二十六元以下就是好買點，三十五元以上就該找賣點，來回操作波段，也挺好賺的。」張金男說，年輕人要在股市賺到錢其實並不會太難，平日要多做投資功課，學好賺錢功夫，攢好投資本錢，養成良好的投資心理素質，「只要有眼光、有膽識、有鈔票，就算起步晚些也不用怕！」張金男如此勉勵有創富夢的後輩們。 撰文 / 林心怡 | ||||
金融海嘯後面對最大股東撤資危機，馬自達決心「做異類」，專攻熱愛駕駛的小眾市場，沒想到卻成它逆境再起的關鍵。 轉型，是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時，我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎？這是一問車廠在逆境中突圍的故事。 從去年到今年六月為止，馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中，成長率最高的品牌，今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣，馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中，全球銷售成長率最高的一家，也是唯一在日本市場銷售成長的車廠（見左頁圖）。 該公司成立近百年歷史中，曾經三次瀕臨倒閉，金融海嘯後，更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資，兩年內持股降到僅剩三·五%，使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。 金融海嘯後不到七年時間，能在眾多車廠中突圍，是因為馬自達在谷底時，選擇了一條與主流不同的道路。 認清「我們是小公司」 不拚主流，改攻小眾鐵粉 當市場主打油電混合車，豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前，停止販賣純汽油引擎車款時，馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠，旗下超過七成車款有柴油車型；當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時，他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。 主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」，都是因為馬自達要的，是「享受開車過程」的顧客，而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。 馬自達走一條非主流道路的背後，是因認清自己的「小」。 「我們是小公司」，彷彿馬自達管理階層的口頭禪，從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人，受訪時無不把這句話掛在嘴邊。 該公司去年全球營收逾新台幣一兆元，員工約四萬五千人，以規模而言，已經是相當於台積電的大型企業，但放在全球車廠範疇中相比，每年逾一百五十萬輛的銷售量，僅約豐田的六分之一，的確不大。 但九〇年代時，馬自達並沒有身為「小公司」的體認，反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型，導致消費者無法辨別，銷售下滑，讓該公司在九〇年代末期財務惡化，瀕臨破產。 這一次，脫離福特這棵大樹的庇蔭後，確立自己是間「小公司」，不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決，馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說：「我們只求每一百個人中，能有十個人是熱愛我們的粉絲。」 小公司動得比巨人靈活、成長性更高，似乎理所當然？但論規模，三菱、大發的銷售量其實更少。 「小」，是馬自達營運翻轉故事的起點，該公司衝出重圍的關鍵，是在谷底時抱著置之死地而後生的決心，開始一次「從零開始」的改款計畫。 打破常規當「破壞者」 花六年研發，內外全改款 二〇〇八年金融海嘯，該年全球汽車銷量衰退約六%，又適逢福特撤資，屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢，反而踩緊油門，展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等，整車重新研發的新世代改款計畫。 「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die，」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶，當時管理階層們很清楚，如果什麼都不做，或只一味降低成本，很可能面臨倒閉，於是高階主管們便拿著這份研發計畫，奔走於各銀行團問請求注資，讓公司「績命」。 「這改觀了消費者對馬自達的印象，」車輛研究測試中心副理高銘汶認為，這一波研發改款，從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升，讓油耗降低約三成，是該公司成功再起的一大關鍵。 整台車從引擎到外觀均重新研發設計，等同從零開始。為了貫徹改變，該公司負責研發的董事藤原清志，當時第一步，是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。 「我是來抹除你們既有想法的，我是個破壞者，」當時藤原對所有的工程師說。 他舉提高引擎的壓縮比為例，該數值越高，代表引擎效率越好、越省油，但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高，容易爆震。 「有開發經驗的人都知道，壓縮比提高到十二，引擎就幾乎要爆炸，每一個工程師都想把壓縮比升到更高，但沒人會這樣做，因為測試器材很貴，弄壞器材要寫悔過書，沒人願意，」藤原表示。 但他不願妥協，一直反問自己：「為什麼把壓縮比提高就會爆炸？事情一定是這樣嗎？」 藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法，快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯，使壓縮比提高後，引擎也不會爆炸，這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比，「類似的事情不斷重複，打破大家心中常識的障蔽，一個個突破，這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間，」藤原說。 除了心態上破壞固有常識，營運管理層面，馬自達也採取顛覆性做法，以破除企業內不同部門的隔閡，使改款計畫能順利執行。 顛覆部門間運作慣例 三年消弭研發、製造隔閡 通常，車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命，是不計成本，開發出完美的車子：製造部門的任務，卻是降低生產成本、提高良率。 馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示，組織內常有看不見的牆聳立，越大的組織，牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分，兩個部門便會有爭執，」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。 一般而言，多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款，馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事，反過來讓每位製造部門的新進工程師，到研發部門進行長達三年的研習。 「製作東西的人，如果從來不知道消費者要什麼，蒙著頭做，沒辦法滿足顧客。因此，將製造部門的工程師派去研發部門研習，他回到製造部門後，才會知道自己打造的零件有哪些價值，」藤原對《商業周刊》記者表示。 二〇一二年後，馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年，該公司銷量成長二四%。所有設計統一，降低生產成本的效果也反映在營益率上，去年營益率六·七%，在規模為王的汽車業中，勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時，豐田也看上該公司優異的引擎技術，雙方於去年結盟，交互授權技術。 面對困境時，權衡現實、掌握自身優勢，以不改變則死的决心，不拚量，而是立志成為「唯一」。這種精神，讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣，該有的體認。 馬自達 成立：1920年 社長：小飼雅道（圖） 成績單：2015年營收逾新台幣1兆元 地位：2016年日本車廠財會年度中，全球銷售成長率最高 文 吳中傑、鐘承諭 | ||||