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i黑馬導讀：北京時間12月18日晚10點，紐交所交易大廳屏幕上清晰地映射出宜人貸標誌性的藍色LOGO。晚11點剛過，宜信公司旗下P2P平臺宜人貸在紐交所掛牌上市，交易代碼為“YRD”，發行價為每股10美元，開盤價每股10美元。宜人貸也就此成為國內首家獨立上市的P2P網貸公司。

9年前，被稱為“尤努斯的中國門徒”的唐寧告別了有“中國IT業的黃埔軍校”之稱的亞信公司，不再參與早期投資，而是選擇了一個小額貸款的生意。9年後，宜人貸董事局主席、宜信創始人唐寧敲響了紐交所開市鐘。唐寧的宜人貸緣何成為P2P第一股？

下面讓我們重讀《創業家》雜誌2012年11月刊的封面文章所寫的唐寧創業故事：

在一些業內人士看來，40歲的唐寧或許會成為金融領域的馬雲。他六年前創立的宜信，如今已擁有上萬名員工，其平臺放貸規模上百億。

投資機構對它青睞有加。2011年，凱鵬華盈聯手IDG和摩根士丹利向宜信註資數千萬美元，據稱此乃中國小額信貸行業獲得的最大一筆投資。

唐寧所懷者甚大—宜信已經取得全國保險代理資格，正在申請基金代銷牌照。有人問他：“宜信未來是不是要成為一家銀行？”他的回答是：“有一種普遍的偏見，以為凡是沾錢的事都得讓銀行幹。宜信或者很多金融服務領域創業的人，他們的目標是不是要成為銀行？我覺得不一定。為什麽銀行就是終極？”

宜信成長為何如此迅速？“我不一定能完全滿足大家的好奇心。”接受《創業家》采訪時，唐寧一再聲明。

他為什麽如此謹慎？或許，他怕“高利貸”，怕“非法集資”。宜信在做P2P（Peer-to-Peer）貸款，而它很快給這種新興的小額借貸方式賦予了中國特色，或者說，宜信特色。

在P2P貸款平臺上，出借人自行將錢出借給借款人，無需通過銀行，又稱“人人貸”。國外信用體系完善，P2P貸款公司多依賴互聯網平臺；中國信用體系缺失，宜信選擇在線下發力。

宜信沒有發放貸款的資質，但唐寧創造性地設計出債權轉讓模式。他個人先將錢借給借款人，然後從金額和時間上拆細債權，轉讓給出借人。或許，唐寧是中國放貸金額最多的個人。而宜信得以行小額貸款公司之實，同時不必受地域限制。

線下布點必然增加成本，這在一定程度上可以解釋：在宜信平臺上，很多情況下借款人付出的實際年利息相當於30%以上，引來了一些爭議。而宜信巧妙地將部分利息轉化為各種服務收費。

由此，宜信與“高利貸”和“非法集資”劃清了界限。“起碼，宜信現在做的業務，在現有法律制度下是允許的。”清華大學經管學院教授楊德林說。

唐寧曾在美國學習經濟學，在華爾街為投行工作。回到中國，他做的是國有銀行很少做的針對眾多小微企業及城市白領、學生、農民的信用貸款。面對巨大的金融需求，他必須委曲求全，他暫時繞開了禁區。吳英案硝煙未散，唐寧不能預知禁區的範圍是否會突然擴大。法律後果無法確知，如何措手足？如何不恐懼？

唐寧對宜信的風險控制技術很有信心。如果你是一個投資者，你會把錢交給唐寧，做一次明明白白的投資，即使它失敗（唐寧聲稱至今還無此案例）？還是願意放進某些銀行，聽說它變成不良貸款，然後再用自己（納稅人）的錢為銀行沖洗壞賬？

招商銀行行長馬蔚華等意見領袖已經在公開力挺P2P貸款等互聯網金融模式。支付寶、諾亞財富、快錢等公司最終被承認的事實可能也會對唐寧有所激勵。但面對媒體，宜信和唐寧仍然低調無比。

“中國做P2P貸款的公司為什麽都那麽低調？有的已經很成功。怕什麽呢？”華興資本創始人包凡拋出了這樣一個問題。

人海戰術

市場需求無限，供應稀缺，唐寧發動海量業務員填補金融空白。

“一人一天一千，今天你完成了嗎？”在長沙五一路新華大廈15樓“宜信普惠”上百平米的大開間里，一進門就可看見掛在窗戶上方的醒目橫幅。

一年多以前，34歲的長沙本地人周華（化名）來到這里。每天，開完半小時的早會，他便挎著包，和五六十個比他年輕的業務員一起，走向長沙城的大街小巷。

在宜信長沙分公司（包括株洲的業務分部）的業務地圖中，這個城市被劃成網格狀的區塊，每個業務員大致以某個街區為中心開展業務。周華選擇了自己所居住的某公園一帶作為起步區。和保險乃至傳銷之類的生意一樣，宜信基層業務員的生意也是從親戚朋友和其他熟人中開始挖掘。跑了一段時間，周華發現，還得做大量的陌生拜訪才能找到客戶。

宜信的行銷宣傳口號簡單明了：無抵押、無擔保、無前期費用；解決資金需求，最高30萬元。周華說，基本上有幾分鐘的時間，就可以講清楚，與做保險相比，也會讓客戶感覺更親近一些。“畢竟，做保險是從別人手上拿錢，而我們是借錢給別人。”

宜信長沙分公司的業務員底薪1000多元，“提成1-2%，如果一個月只做三萬，業務員只能拿到300塊，收入還是偏低。”周華說，“一人一天一千”的口號，只是對新入職業務員的提醒，不應該是一個業務員的實際業務量。

“我們的團隊里，”周華說，“有的人可能一個月只有一兩千，但拿到上萬的也有。平均下來，應該在四五千上下。”如此說來，宜信的長沙城市經理袁曉在網上貼出的信貸專員招聘廣告中，3000元-5000元的薪金並沒有誇大。

業務員純粹就是拉單，他們通過網上發帖，掃樓發傳單，拜訪陌生人以及熟人介紹等方式找到有貸款需求的客戶，然後上門搜集放貸所需的資料。他們不對客戶的質量負責。信貸員具體負責審核業務員搜集來的資料並分析客戶風險，決定是否放貸。宜信長沙分公司兩百多人的團隊中，信貸員有數十人。

在宜信的一年里，周華用前半年時間從業務員做到了管理十多個人的團隊經理。按宜信的組織架構，長沙分公司有五級人事。從基層業務員開始，接下來是團隊經理、部門經理、城市經理和區域經理。區域經理通常是一個省區或者跨省區的負責人。

現在已離開宜信的周華當年業務量從每月幾單到十幾單不等，而單筆貸款的金額，則從幾萬元到三十幾萬元都有，“小業主的貸款以二三十萬元居多，50萬以上是不能做的。”

周華從宜信辭職未久，成了這家飛速發展的公司的旁觀者。僅在湖南，從兩年前設立長沙分公司開始，其分公司相繼開進常德、衡陽、郴州和嶽陽等城市。宜信官網的聯系名址中，已經有全國72個城市的分公司，其中還不包括嶽陽分公司這樣的新成員。

據業內人士估計，目前宜信帝國的員工約14000人，已經遠遠超過專門在小貸領域耕耘的包商銀行和泰隆銀行—他們的員工分別為6000多人和5000多人。

某位熟悉宜信的業內人士估計，宜信平臺上的放貸規模超過100億元人民幣。英國《金融時報》的報道也稱，宜信平臺上的放貸金額估計在20億美元至30億美元之間。

唐寧接受《創業家》采訪時亦表示，宜信服務幾十萬客戶，其中城市客戶通常每單為幾萬元。宜信2011年9月的聲明則說，其平臺上平均貸款額度為4萬元左右。如此推算，100億元以上的放貸規模自是水到渠成。至於贏利，有業內人士了解到的數據是2011年2.5億元。

為什麽宜信一路飛奔？據清華大學經管學院教授楊德林分析，這是為了占領市場先機。而支撐的因素有兩點，一是宜信有了擴張的資本，而這類公司最大的兩筆支出是人員和房租；二是宜信的業務流程、管控辦法比較完善。北京的模式可以搬到其他城市，好比“弄清了一個細胞里的運作機制，弄清楚之後可以分裂細胞，分出去一個又一個”。

IDG合夥人李豐表示，宜信能夠快速擴張，渠道能力是核心，但大前提是2009年之後，隨著宏觀經濟環境的變化，市場對小額的、面向個人的無抵押、無擔保金融貸款需求飛漲，而相應產品又很少，“宜信正好抓住了這個機會”。

貸幫CEO尹飛特別研究過宜信的快速擴張。“投資驅動，”他說，“宜信在2009年之前只有一百來號人，貸款業務不超過兩千萬元，跟我們現在的規模差不多，但拿到第一筆投資就迅速擴張。”

楊德林也說，2009年他第一次與宜信談合作時，宜信大概有百多人或者兩三百人；到2010年上千人(宜信一份公開資料稱2000多人)，2011年年底則達到12000人。

2010年，凱鵬華盈對宜信投入了“千萬美元級”的資金。一年後，凱鵬華盈又與IDG、摩根士丹利共同註資數千萬美元。宜信稱，來自投資機構的資金只用於公司的業務拓展、團隊提升等運營資金，而絕不參與信貸交易。

唐寧表示，宜信早已實現盈虧平衡。而據尹飛介紹，宜信放貸規模達到20億元時實現了盈虧平衡，而其他小貸公司放貸規模5億元即能打平，原因是宜信“加人太快了”。尹飛還說，這種選擇帶給宜信另一好處，人海戰術實際上變成了廣告。“這跟在央視、在地鐵上做廣告一樣的，宜信不能在地鐵里做廣告嘛。”

做金融要“弄臟手”

“當時我們問每一個人願不願意不用抵押就借錢給陌生人。每個人都覺得我瘋了。”

對於貸款和金融，唐寧並不陌生。1995年，他從北大數學系成功申請攻讀美國南方大學發展經濟學碩士學位，兩年後，利用暑假跟“窮人銀行家”尤努斯學習做小額貸款。“早上起來開張了，問網點負責人，客戶呢？他說，沒有客戶。再問客戶什麽時候來啊？他說，客戶不來這兒，得去找客戶。怎麽找？他說，那個車是給你的（一輛28吋男車），你跟我一塊兒出去找客戶。”那段經歷讓唐寧對“弄臟手”—放下身段搞金融有了切身體會。

讀完碩士後，唐寧曾在華爾街DLJ投資銀行從事金融、電信、媒體及高科技類企業的上市、發債和並購業務，2000年回國，出任亞信科技戰略投資和兼並收購總監。

談及為何參與投資宜信時，IDG合夥人李豐說，中國市場上有巨大的小額信用貸款產品需求，他們也一直在尋找合適的投資機會。唐寧這位創始人的背景吸引了他們，“既有數學又有統計背景，還有金融行業背景，湊巧又懂新商業模式背後那些最關鍵的能力，這個不太容易。”

2003年，唐寧開始做早期投資，先後投了一批培訓學校，達內IT培訓機構、北京遊戲學院等。“當時市場化的學費要一兩萬元，有的學生付不起學費，希望能先就業後付款。”

唐寧一聽學員有“信用貸款”的需求，第一時間就幫著去跟銀行對接。“眾所周知的原因，誰會看到這樣的人群呢？這也是一個契機，那就自己做吧。”

“2006年4月，借鑒國外先進的信用理念和模式，唐寧在北京成立了國內第一家從事P2P小額信用貸款服務企業—宜信公司”。宜信企業發展部高艷輝等人在2010年11月的《管理學家》中國MBA案例征集中如是稱。

唐寧則告訴《創業家》，他其實沒抄什麽美國、英國的P2P模式。2005年3月，全球第一家P2P網絡借貸平臺Zopa在英國創立；2006年2月，美國第一家P2P網絡借貸平臺Prosper創立。“我後來才知道原來有這樣的事，而且挺巧的。”他說。

如唐寧所講，宜信最初定位在有教育需求、卻沒有能力一次性繳納學費的人。一個個開發客戶是不現實的，唐寧與達內IT培訓機構的創始人韓少雲聊了一番後，兩人一拍即合，達內當年即打出“先就業，後付款”的口號。（參見2009年4月《創業家》報道“宜信：讓窮人的信用增值”）

“他通過這種方式把最早一撥客戶找到了。”楊德林說。唐寧的合作對象不限於韓少雲。例如，唐寧與其北大校友、新東方創始人俞敏洪就在“母校的一次活動中偶遇”，並成功地將P2P助學貸款業務推廣到新東方。

培訓學校的學員學費問題解決了，唐寧將業務逐漸擴展到小微企業主，兼職創業的工薪階層以及農村的貧困農戶。

和Zopa和Prosper等P2P網絡借貸平臺一樣，唐寧也打算開展出借人和借款人直接交易的業務，並從中收取服務費。但這項工作進展緩慢。

宜信企業發展部高艷輝等人披露，2007年10月，宜信P2P平臺正式上線；而差不多一年後，2008年7月，該平臺才實現用戶信息獲取、需求在線註冊；2008年12月，宜信才確定2009年逐步實現借款人和出借人在線自助及在線交易。

巧妙的債權轉讓

“唐寧直接向借款人放貸，再將手握的債權按時間、金額拆細，形成宜信寶等收益不同的產品，賣給想獲取固定理財收益的大眾理財人群。”

實際上，在宜信平臺上，出借人和借款人直接交易的僅是少數。多數情況下，宜信促成的是債權轉讓。

如果依賴網絡上的直接交易，效率和規模增長都是問題。在英國和美國，信用體系比較發達，個人信用信息很容易查詢，這為網絡P2P貸款提供了便利。英國的Zopa成立至今7年半，累計放貸額為2.4億英鎊（相當於24億人民幣）；全球最大的網絡P2P平臺LendingClub成立，五年多來累計放貸額10億美元（相當於60多億人民幣）。當然，它們的爆發性增長程度仍然不及宜信。

而在信用體系不成熟的中國，線上直接交易風險明顯加大。五年多前成立、中國最早的網絡P2P公司拍拍貸，至今月交易量不過5000萬人民幣。唐寧說，信用體系的建立單靠網絡也是不夠的，“在中國社會誠信體系建設的現階段，它很難完全在虛擬世界里實現。”

唐寧還設計出了債權轉讓這一途徑。具體做法是，借款人與唐寧個人簽訂《借款協議》，唐寧將錢直接從個人賬戶劃給借款人，再將手握的債權按時間、金額拆細，形成宜信寶、月息通等收益不同的產品，賣給想獲取固定收益的大眾理財人群，或者說出借人。出借人同樣將錢直接打到唐寧的個人賬戶，出借人和借款人兩端市場的對接由此完成。

唐寧個人出面簽訂協議的原因很簡單：宜信並無放貸資質。中國現行法律體系里，一個法人機構如果以發放貸款作為主營業務，必須得到銀監會的批準；小額貸款公司可以放貸，但只允許股東以資本金放貸，且不能跨區域，民眾難以大範圍參與。而按照《合同法》以及最高法的司法解釋，自然人作為主體去放貸，民間借貸超過銀行同期利率四倍的部分才不受法律保護。

李豐說，宜信的理財客戶基本上是有些閑錢需要理財、但理財渠道和產品選擇余地不大的人群，“宜信的大部分產品，跟在銀行買的理財產品一樣”。唐寧則稱之為大眾富裕階層，“投資金額從幾萬、幾十萬元到幾百萬元，有保值增值訴求。”他表示，和美國不一樣，中國的理財市場缺乏小額（100元-30萬元）固定收益類（信用放貸）理財產品。

宜信專門為這一階層設計了產品，包括宜信寶（最低出借金額5萬元）、月息通（最低出借金額10萬元）、月益通（最低出借金額5萬元）、季度豐（最低出借金額30萬元）、月定投（最低出借金額2000元）、宜農貸（最低出借金額100元）等。

德弘資產合夥人陳宇評論稱，像宜信這樣把時間（比如1個月到一年不等）和金額（比如100元到30萬元）都拆得比較細的理財產品是很容易銷售的，“讓一個人拿出100萬元和讓10個人各拿出10萬元來理財，哪種更容易被接受？”

兩年前，北京市民吳超(化名）拿出5萬元，選擇了債權轉讓方式，投了宜信的一個產品——宜信寶。錢直接打到唐寧的個人賬戶上，他沒有見到《借款協議》，只是與宜信旗下的宜信匯才商務顧問（北京）有限公司簽署了一份《信用咨詢與管理服務協議》。

接下來，吳超每個月都會收到一份紙質的對賬單。在那張單子上，他能看到借款人的名字及身份，比如是農民、學生、白領還是小業主，“但這個人的詳細情況就不了解了”。

在一些投資者或者說理財客戶看來，宜信的年收益並不是那麽理想。來自香港的P2P投資者馬軍表示，他幾乎在所有“大一些”的P2P平臺上投過標，像北京有的平臺，能做到15%。但也有人認為宜信屬於比較穩妥的平臺之一。至今為止，吳超還沒有遇到壞賬，宜信當初承諾的年收益10%也實現了。

貸款費率的爭議

“這三項費用就是變相的高利貸，但是合法化了，變成咨詢費、審核費、服務費。”

在一宗借貸交易中，宜信通過宜信匯才商務顧問（北京）有限責任公司、宜信財富公司向出借人收取服務費（比例不等）、債權轉讓服務費（1-2%）和風險保證金（2%）。此外，它也從借款人那里收取不菲的費用，兩頭通吃。

據寧波的生意人劉宇（化名）介紹，宜信的業務員不停和他聯系，最終說服他貸款。申請貸款時提交了公司租房合同、賬戶流水、營業執照，以及個人賬戶流水、房產證和身份證複印件。業務員特意到他的公司和家里拍了照片，看過上述證件的原件。

劉宇說，他希望看到合同電子版，但業務員要求他到宜信寧波分公司現場簽署協議。於是，他去簽下了宜信提供的《借款協議》，借款人是宜信CEO唐寧。他作為甲方還簽署了《信用咨詢與管理服務協議》，對方是宜信普惠信息咨詢（北京）有限公司（乙方）、宜信普誠信用管理（北京）有限公司（丙方）、宜信惠民投資管理（北京）有限公司（丁方）。

劉宇發給《創業家》的協議複印件比較模糊，只能依稀辨認出，他實際拿到手的錢為25萬，兩年期限，每月還款16723.33元。算下來，累計還款40.1356萬，年利率相當於30%出頭，超過銀行同期貸款利率的四倍（25%多）。

不過，協議巧妙地將借款金額標為354107.65元。這樣的話，按照累計還款40.1356萬計算，年利率僅為6.67%，與銀行差不多。而高出來那部分利率體現在費用當中——需支付乙方咨詢費61423.51元，丙方審核費5205.38元，丁方服務費37478.76元，合計10萬余元。劉宇抱怨：“這三項費用就是變相的高利貸，但是合法化了，變成咨詢費、審核費、服務費。如果我跟銀行借款有這種費用嗎？沒有，就是一項利息。”

另據《濟南時報》報道，市民李女士去年著急用錢，從宜信借到手2萬元，兩年期限，每月還款1299.33元，實際上相當於27.6%的年利率，而貸款憑證上寫的月利率是0.56%（相當於年利率6.72%）。而“李女士所能提供的借據、還款事項提醒函中均沒有任何關於服務費的標準、數額等內容。”

根據《創業家》的有限了解，以及其他媒體的報道，借款人對宜信公開而激烈的投訴似乎不是那麽多。畢竟，他們著急用錢，大銀行不搭理他們，這個時候宜信剛好滿足了他們的需求。

在宜信長沙分公司的電梯里，《創業家》記者見到了來辦理貸款的婁底人老羅夫婦。行色匆匆的老羅就表示，宜信的費率“不高也不低”，“合起來到兩分二三”。他所說的費率，包括了利率和宜信一次性收取的各種費用。

寧波的劉宇和濟南的李女士願意對媒體傾訴，很大程度上或許是因為他們選擇了提前還款，結果算下來相當於年利率40%以上。例如，劉宇在5個月後提前還款，加起來還了300471.02元。

對於貸款費率引起的爭議，唐寧並未回避。他告訴《創業家》記者：“我覺得整體上來講還是很透明、很直白的，沒有什麽所謂的小字印到背面、第三段話沒打上類似什麽的。而且這個行業之中也不是一家兩家機構，有很多很多選擇，彼此都可以知道到底是咋回事。”

他還說，金融創新的重要方向之一就是利率市場化，而隨著信息獲取能力的加強、環境的改善，以及競爭格局的變化，“其實任何一個市場之中都會呈下降趨勢”。

中國最早的網絡P2P貸款平臺拍拍貸創始人張俊也表示，盡管30%的利率不低，但這件事情還是有意義的，因為地下的高利貸通常比這個利率高得多。

如何控制風險

“它並不是類似互聯網領域，不是說大學二年級的兩個同學在宿舍里面想解決什麽有趣的事兒就做起來了”。

與宜信相比，拍拍貸平臺上的貸款利率和費用加起來要低不少。拍拍貸平臺上的平均貸款年利率為18%，6個月以下貸款收2%服務費，7-12個月收4%服務費。而人人貸創始人李欣旺表示，算上服務費和管理費，其平臺的貸款年利率平均在12%-13%之間。

實際上，主要靠線下的宜信，成本比拍拍貸和人人貸都要高。李欣旺說，在線上獲取用戶的成本大概為千分之五，線下則需要百分之三、四，“這就決定了大家的定價不一樣，客戶群不一樣”。

宜信多花的成本，基本上用在了風險控制。楊德林說，P2P個人的小額貸款，很大的問題是管理信用的問題，得有一套辦法審核申請人的信用狀況。宜信前期主要用所謂的工廠模式，就是把整個審核流程分成一個一個階段，每個人負責一個階段的工作。“像工廠一樣，員工只需要把螺絲擰緊就是了。這個工作沒準一個高中生都能做，但我知道他們是大專以上的。”如今，唐寧又找到楊德林，研究如何變革整個審批模式。

宜信做的大多是無抵押信用貸款。“美國有征信局，從出生證明到離婚等均有記錄，但中國的信用資料被很多部門各管一攤。中美的信用市場反差太大了。”在唐寧看來，在中國，找到證明資信的要素本身也是一種創新，“比如是不是在學校里當過班幹部，或者是不是黨員、團員，這些都很有中國特色。”

宜信上萬人的線下隊伍，四處上門搜集各種信用資料。“幹臟活在中國是不可避免的，但挑戰是，你要能把你幹的臟活逐漸積累成系統能力，而不是一味地重複勞動。我今天幹了百分之百的臟活，明天我只需要幹60%的臟活，又能達到95%的效率，這就是個好的努力方向。”李豐表示。

唐寧說，信用技術體系不僅僅是IT平臺，“無論是國際上知名的機構還是地區性領先的機構，根據他們的經驗，這樣的體系沒有幾千萬、上億的資金投入是不可能建起來的”。他沒有透露其信用技術的細節，只是表示，“它並不是類似互聯網領域，不是說大學二年級的兩個同學在宿舍里面想解決什麽有趣的事兒就做起來了”。

外界很難揣測宜信的信用技術精密到了何種程度。位於北京SOHO現代城C座3層的宜信總部信審中心，是基層海量搜集的貸款申請所要經過的最後一道篩子。宜信的基層業務員和信貸員，恐怕也很難猜透那個信審機器的心思。

“長沙應該一年有上萬筆的貸款申請，但最後能通過的貸款申請不會超過三成。”本文開頭提到的那個叫周華的宜信前員工說，信審機器的效率很高，“如果資料齊全，一般三五天內貸款就能批下來。”

陳宇認為，宜信的風險主要在於其壞賬率，不可能低，更不可能低於1%。唐寧則告訴《創業家》，宜信的產品從百分之零點幾，到2%、3%這樣的水平都有，“不同的產品，面對不同的人群。”

宜信會不會擴張太快，1萬人以上的公司會不會很沈重？風險是難以避免的。不過，在很多場合，尹飛都堪稱唐寧的知音，“唐寧團隊的確有很高的管理技巧；但話又說回來，這也不算什麽秘密，順豐快遞全國是10萬人，5萬人以上的快遞公司，國內有很多家。要解決這個問題很簡單，找快遞公司挖個人就行。”

由唐寧個人出面簽訂借款協議，也存在法律和商業風險。北大法學院張鑫在2012年6月出版的《金融法苑》撰文稱，作為已持續經營幾年的公司，將主營業務建立在與CEO個人合作的基礎上，對公司的持續發展、獨立性和公司治理都有很大影響。這種模式顯得比較異類，對公司經營規模的擴大也有阻礙。《放貸人條例》出臺後，監管部門應該會對個人放貸行為予以規範。

宜信的未來

種種爭議恐怕很難阻止宜信這類互聯網金融新生力量的發展。宜信未來會變成一家銀行，還是一個綜合金融服務提供商？

如今的宜信，已成為P2P信貸（當然它早已不限於此）行業的魁首。凱鵬華盈、IDG和摩根士丹利註資的消息，被宜信制成海報，貼在總部和各分公司辦公室的墻上。在今年6月底的一次新員工座談會上，有新同事告訴唐寧：“和理財客戶接觸時，會跟他們聊三大投行對宜信的註資，讓他們產生信服感。”

這說明，宜信希望更多的潛在客戶知道它，提升公司的美譽度。但另一方面，宜信和唐寧又似乎不希望公眾和媒體過多關註公司的運營模式和運營細節。

“企業一方面需要被了解、被認知，另一方面也要註意自我保護。我如果不負責任地談很多的話，那對不起這麽多同事的創新，因為很多都是我們自己豎起來的門檻。”坐在《創業家》記者面前的唐寧，國字臉、語速平穩、邏輯清晰、滴水不漏。

當記者問到宜信怎麽讓出借人和借款人一一匹配時，唐寧突然坐直，表情有些緊張。

《創業家》：借款的人群跟出借的人群之間怎麽匹配？

唐寧：有（一個配）幾個的，有（一個配）幾十個的。我們配置之後，推薦給出借人，他們自己選擇。

《創業家》：不是別人把錢放過來，咱們再單獨找人去？

唐寧：那不是。

實際上，如前文所述，宜信多數情況下采取的是債權轉讓模式。他先利用自有資金出借給借款人，之後再將持有的債權拆細後轉讓。

員工比老板更小心。長沙小貸圈子對宜信人的一個普遍印象是，關於公司內部事務，他們口風甚緊，即便是從周華這樣已經離職的員工身上，我們得到的關於長沙宜信的經營數據及運作信息都是模糊的。

唐寧非常強調構建“中觀”。他提到的這個介於宏觀與微觀之間的名詞，反映出宜信的政治生態和商業生態。2011年，宜信聯合北大立法學研究中心、人人貸、貸幫等共同成立“小額信貸服務中介機構聯席會”，唐寧希望這個行業協會能起到自律、互律的作用，也希望通過協會與監管部門有更多溝通互動。

令唐寧津津樂道的是，原清華經管學院廖理教授幾年前就將宜信作為EMBA教學的案例，“那時宜信還小，我都不知道”。該案例後來被哈佛商學院報告引用。當年主講宜信案例的廖理教授，今年3月榮升清華與央行合辦的清華五道口金融學院常務副院長，該院院長是原央行副行長吳曉靈。據悉，宜信還贊助過中國MBA案例大賽，金額是50萬元。

《創業家》記者聽宜信內部人士講過這樣一個段子：自從宜信被寫成清華經管學院EMBA的金融創新案例之後，宜信的人再也不擔心“有人會搞我們了！”

宜信內刊顯示，截至今年6月，宜農貸平臺累計向全國各地貧困農戶提供小額貸款2000多萬元。與上百億總盤子相比，實在微不足道。但宜信在對外宣傳中，屢屢借此樹立公益形象。

唐寧的種種努力顯示出他如履薄冰。

2011年8月23日，銀監會發布了《人人貸有關風險提示的通知》，首次對於P2P貸款平臺的風險做出提示，媒體頓時對宜信是否涉嫌非法集資發出質疑。

尹飛聽到過這樣一個小道消息：央行打過一個報告到國務院，報告說社會上像宜信那樣能自己集資、自己放貸的公司，有些做得比小貸公司還大，存在著系統性風險。領導說，你們銀行不給（小微）放貸款，小貸公司也不給（小微）放貸款，社會上有些公司已經站出來了，你們還要把它卡掉，誰給小微企業放貸款呢？尹飛的“消息”真假難辨，但由此可以體會包括唐寧在內的民間金融業者的忐忑心態。

今年8月，中投公司副總謝平完成一項中國金融四十人論壇課題報告，分析了宜信等P2P互聯網金融模式，認為P2P融資模式是現有銀行體系的有益補充，未來可能成為主要的金融模式，不能因為這項金融創新在發展初期遇到一些問題，“就將其扼殺在繈褓之中”。一個月後，天津達沃斯論壇，招商銀行行長馬蔚華也在演講中肯定P2P等互聯網借貸模式。

“我覺得現在來講，這種模式已經成為了主流吧。”唐寧說。

楊德林說，唐寧他們做了這種有些大銀行不願意做的事情，他是看到了趨勢，找到了模式、幫助社會解決了問題。而在李豐看來，在解決這個市場需求的所有人當中，你盡量用了你能找到的正路來解決問題，而不是歪門邪道，“那麽所有的質疑都不足為慮，最終一定會有所謂的規範化的時候。”

李豐並沒有對宜信進行明確的定位，反而樂見其探索的過程以及未來的不確定性。“你現在能準確判斷支付寶是一家純粹的第三方支付公司，還是一家銀行，或者是一個金融集團？現在都還很難講。” 

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標簽 宜人貸 唐寧 P2P

2015年6月15 日，豬八戒網宣布C輪融資26億人民幣，公司估值過百億。這是夢寐以求的拐點。要知道，不過一年前，這家公司在上一輪融資中的估值，還不到如今的十分之一。不過，一家過慣了苦日子的公司，過得好富日子嗎？一個習慣了不斷試錯的團隊，打得好大決戰嗎？一支隊伍在由守轉攻的過程中，是不是能夠始終保持自己的節奏？

本文系《創業家》11月刊封面文章

文/《創業家》雜誌記者 雷曉宇 編輯/王冀 攝影/馬力

2015年6月15日，豬八戒網宣布C輪融資26億人民幣，公司估值過百億。

這是夢寐以求的拐點。要知道，不過一年前，這家公司在上一輪融資中的估值，還不到如今的十分之一。

9年隱忍，伺機而動。在冬天到來之前，豬八戒總算熬到了它的出頭之日。至此，這家創業9年的公司，已經成為中國互聯網企業服務交易平臺有史以來最大的一個融資項目。

勢未起，練苦功。在長達9年的蟄伏期里，豬八戒搞明白了三件事。

第一，在大勢未到，而且商業模式也沒準備好的情況下，防守就是最好的戰略。

第二，服務交易要電商化，不能學淘寶，而要過三關：壟斷買家流量、服務封裝、管控賣家。

第三，傭金模式的變現能力有限，所謂“數據海洋+鉆井平臺”，在海量數據的基礎上為用戶提供延伸服務，整合多邊，這才是平臺的未來。

解決了基本面之後，豬八戒準備再等5年。到了那個時候，“雙創”刮起企業級服務的大風，世界就要呼嘯起來。以豬八戒的平臺效應，千億估值不在話下，甚至成為另一個淘寶也並非癡人說夢。

2015年，微風不過乍起。豬八戒躊躇滿誌，打定主意要有所作為。不過，一家過慣了苦日子的公司，過得好富日子嗎？一個習慣了不斷試錯的團隊，打得好大決戰嗎？一支隊伍在由守轉攻的過程中，是不是能夠始終保持自己的節奏？

“一切都是不確定的，一切都是不困惑的。”

這是朱明躍的原話。這位四方臉盤的中年人，人稱“二師兄”，是豬八戒的創始人。9年前，他還是一家都市報的時政記者，9年後，他有機會進入另外一個神秘的頂尖俱樂部，那里盡是掌握財富運轉秘密的焦慮的聰明人，再過上9年，不知道命運的翻雲覆雨會把他帶到哪里去。 

二師兄的心事

——“他的臉色蒼白，很沮喪，好像內心的能量已經用完了。”

2013年底的一天，重慶，朱明躍敲開了一扇辦公室的門。

“他的臉色蒼白，很沮喪，好像內心的能量全部用完了。”熊新翔向《創業家》回憶說。

熊新翔是這件寬大的頂層辦公室的主人。他是重慶博恩科技集團董事長，也是豬八戒的天使投資人。他比朱明躍大幾歲，算是老朱在商業領域的伯樂和教練。6年前，就在這間辦公室外頭的電梯口，他決定投資豬八戒，給了500萬人民幣。

熊新翔經驗豐富，也善於鼓舞人心。那時候，豬八戒還只是一個安排接私活的論壇，甚至都不能算是個網站，他就能夠半夜給老朱打電話，劈頭就說：“餵，我剛剛想明白一個道理，任何國家的服務業都大於第二產業，你就是服務業的淘寶。把這個位置占住了，將來豬八戒可以比淘寶大，你可以比馬雲牛……”

朱明躍並不當真。他創業的時候，已經是個三十出頭的中年人了，不好忽悠。而且他在《重慶晚報》當了多年的時政記者，也算見多識廣。他掛了電話，跟老婆說，這位老兄喝醉了。

彼時2007年，朱明躍已經辭職創業小半年，豬八戒網站也已經上線了一年多。他很清楚，就算熊新翔的話有道理，那也是不知道多久以後的事情。眼下，他拉了幾個兄弟一塊兒幹，到處找熟人拉皮條，一個月小打小鬧，大概齊能接到十幾個單子，平均一單幾百塊。就這規模，他得先養活自己再說。

放眼望去，豬八戒並不新鮮。這是一類為初創企業和SOHO一族提供服務的網站，被統稱為“威客”公司。簡單講，就是誰需要為自己的公司設計LOGO，或者搭建簡單的網站，都可以在這里發布需求。理想情況下，會有一些SOHO族來接單，最後由買家擇優錄用，支付報酬，而網站則在其中提取大約20%的傭金。當時，全國已經有三四十家類似的創業公司，例如K68、威客中國等等。豬八戒身處其中，並不起眼，交易量也就排名六七。

朱明躍幹勁很足。既然已經辭掉了《重慶晚報》首席記者的工作，20萬穩穩到手的年薪也就泡了湯，更別提這只鐵飯碗帶來的光環了。現在想想，朱明躍有他的戰略眼光，至少，他比絕大多數記者更早看到了新聞行業的沒落，也更早付諸行動。

“我很瞧不起報紙的流量+廣告模式，想做一個收傭金的項目。”他說，“想想看，假如100萬的單子，就能賺20萬，那多牛啊。”

“那時候，淘寶和當當已經很火了，也不是我能做的。我就琢磨，商品交易需要平臺，服務交易是不是也需要平臺，而且還不用操心物流倉儲。這個我能試試。”

不過，朱明躍沒有商業經驗，不知如何下嘴。為了向投資人表決心，他跟熊新翔說了一個銷售數字。熊笑了，說，你絕對做不到，而且會讓我吃掉你的股份，你的股份還沒有用。

在那個時期，對於初涉商海的朱明躍來說，熊新翔就代表著先進生產力，並且有巫師一般的魔力，能夠指導酋長的作戰計劃。果然，熊新翔直截了當地給了他一個“三步走”的發展方案。事實上，從2007年到2011年，這個方案一直都是豬八戒的錦囊。它不僅幫助這家小作坊式的公司活了下來，而且只花了9個月就做到了這個細分行業的第一名。

第一步，相對競爭，而不是絕對競爭。找一個真正的敵人，讓團隊找到目標。

當時，豬八戒的月單量只有十幾個，行業第一名是K68，月單量有100多。朱明躍在公司里掛了一塊小黑板，每天跟蹤競爭對手的規模、銷售、單價和利潤。只要有哪個銷售人員的單量超過了第一名，當天發放200元獎金。他管這叫“挑戰K68”計劃。很有效，9個月後，豬八戒成了一群小公司里的領頭羊。

第二步，一天一萬，夠吃稀飯。一天十萬，夠吃飽飯。

朱明躍算了一筆小賬。一天一萬的銷售額，提成20%傭金，就是2000塊，一個月下來，就是6萬塊。二三十個員工，這筆錢差不多夠開銷了。一天十萬，那就是不錯的小日子，跟開淘寶店差不多了。

第三步，在事實和名義上做到遙遙領先。

到了2011年，豬八戒的日交易額達到了將近20萬，有五六十個員工，三四百萬用戶，其中活躍用戶有幾十萬。這時候，對手們已經被豬八戒甩在後面。

無疑，相比對手而言，豬八戒最大的優勢是成本優勢。一方面，朱明躍是時政記者出身，審時度勢，謹言慎行。另一方面，同行的下落也讓他有驚弓之鳥的意思。總之，大家都開始意識到，在那個時期，中國最火爆的行業是商品交易（淘寶），然後是個人生活服務交易（58同城），至於企業服務交易，還遠沒到翻牌子的時候。大勢沒到，交易規模起不來，依賴傭金收入的商業模式變現能力就有限。這種情況下，一旦錢花光了，下一輪融資就很難。

慢生意，只能熬。

“他們認為互聯網前期就得燒錢，所以當他們拿到幾千萬的投資時，迅速地去投放廣告，租最好的辦公室，不到兩年就把現金流燒幹了。這些項目後面要麽就徹底關掉，要麽就茍延殘喘。他們最大的失誤就是錯判了形勢，沒有把握好現金流。”

“我何嘗不想攻出去啊？我何嘗不想天天在論壇里面講，那是我最擅長的事情，說句實話。但是，一次一次，包括我的團隊里面，很多人給我提出，說要打廣告，然後要砸市場。有些時候，我也按捺不住讓他們去試水，但試下來的結果都是灰頭土臉，然後回過頭來好好把我們的現金流守住。”

“我非常明白，只有活下來，我才能夠看到這個世界的美好，否則的話，我只能跑到總編那邊說，我錯了！我回去當記者吧！我不願意回去，反正死要面子活受罪，在那兒熬著。”

朱明躍“摳”到什麽地步？熊新翔說，反正，到2011年下半年，4年多過去了，那500萬天使投資竟然只花了100多萬。

這時候，基本生存問題解決了。但在面對未來發展問題時，熊新翔和朱明躍之間出現了重大的分歧。

朱明躍認為，行業起勢需要3年，此刻時辰已到，可以著手做平臺生態，需要快做安排。熊新翔則認為，豬八戒的業務規模和用戶量還不夠大，需要再等半年到9個月，而且最好先把已有的業務往縱深和垂直領域挖掘，增加用戶價值的剛性，而不宜一上來就擴品類。

但朱明躍表現出了極其強烈的意誌力和執行力。2011年下半年，豬八戒拿到了IDG666萬美元的A輪融資。在IDG的支持下，豬八戒收購了一支技術團隊，並且開始大規模拓展服務品類。

後來，這都被證明是不成功的嘗試。技術團隊難以融合，分崩離析。至於新拓展的服務品類，據一位業內人士回憶：“有些新頻道里根本沒人發布需求，就算有人發了需求，也沒有人接單子。這不是真正的圈地，根本沒有轉起來。”

豬八戒主管技術的副總裁朱陶向《創業家》回憶說：“2011年到2013年，那一段時間大家都比較迷茫，不知道該往哪里走，該做什麽。”

2011年底，在一次董事會上，熊新翔和朱明躍發生了直接的沖突。熊新翔堅持認為，豬八戒應該做縱深和垂直業務，點線面一體，而現在的業務方向太急功近利，公司的業務規模也不支撐這樣的擴張。朱明躍的反應則是：“為什麽你總要這樣打擊我們的團隊。”

最後，熊新翔撂下一句話：“反正你有錢了，可以隨便試錯。但我尊重你們的意思，我不管了。”

挑子一撂就是兩年。2013年底的這一天，當朱明躍一臉疲憊地坐在熊新翔面前，恐怕彼此的心情都有點複雜。

朱明躍有心事，壓力重重。這兩年，IDG的錢花出去了，有一些效果，但並沒有達到預期的經營目標。既然業務沒有達標，就會有失落感。

一有失落感，就會有壓力，來自投資人的壓力，來自團隊的壓力，來自用戶的壓力，來自自己的壓力。他決定暫時放下自尊心，向老朋友求助。熊新翔很放松。他看著朱明躍，多少會有“早已被我料中”的得意——對方如今的失落，是證明自己曾經的正確的證據。當然，於公於私，他也確實關心對方的處境。不過，他選擇以一種特別的方式來表達自己的關心。

“我知道，他這時候特別需要我鼓勵他，點他一下。”熊新翔向《創業家》回憶說，“但我沒有。我們聊了三四十分鐘，我裝作什麽也沒看見。他看也沒什麽搞頭，就走了。”

一個月後，朱明躍又來找熊新翔。

“他說，他現在緩過氣來了。”熊新翔回憶說，“他還說，上次來找我，是特別希望得到我的幫助和鼓勵，但是沒得到，就自己回去反思了。他覺得自己沒靠山了，但還是要直面困難，反而安靜下來，開始直面這個殘酷的事實。”

熊新翔認為，朱明躍身為一個創業者，恰恰就在他感到最無助的那一刻完成了心理轉型，而自己看似冷漠的反應，也實在是無能為力的必然。

“如果那時候他抓到一根稻草，說白了，那是一種僥幸心理，還不利於他的成長，不是自己最後那口氣爬上去的。創業者就是高處不勝寒，你最了解自己，你最了解自己的事情，如果連你自己都做不出一個重要的決定，要指望別人，那就說明你還不夠成熟。”

“其實從那一天開始，我覺得他就真正成熟和強大了。像這一次的融資，如果沒有那一次的跨越，幾層皮是脫不下來的，根本扛不住。”

2013年底，對於朱明躍來說，所謂“殘酷的事實”就是——錢也花了，也沒把公司做大。到底要怎麽才能把公司做大？到底要怎麽才能突破傭金模式的天花板？到底要怎麽才能從不溫不火的線性增長進入到陡峭的爆發式增長呢？公司業務規模一直以50％～100%的速度增長，但只有到300％～500%，才能叫作“陡增”。

這時候，豬八戒已經創業7年了。如果這個突破遲遲無法到來，朱明躍的團隊就有流散的危險。此前，已經有兩名核心創業高管離職了。原因沒別的，就是嫌這門生意太慢了，不曉得什麽時候才能翻身。

身為老大，朱明躍過得很不好，但他還不能跟人說。有一次，他開車上了高速，把車窗緊閉，在車里一路大吼。車子到了目的地，他走下來，一切平靜如常。

朱明躍太壓抑了，他需要一次狂喜。

服務電商化要過三關

——“服務交易，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”

狂喜不會無故降臨。創業者總是自己勾畫自己的命運沙盤。

事實上，在IDG的錢進來之後，朱明躍就一直面對一個懸疑：在一個慢行業里，如何盡快把公司業務做大？當然，等風來很重要，但風起之前，也不能無所作為。

在這里，有必要板著臉講講豬八戒的方法論。關於企業服務如何電商化，這是這家公司9年探索、7次“騰雲計劃”推導出的方法論。這個方法論可說是“坑中血淚談”，因為這每一次騰雲行動都以為解決了問題，改變了世界，改變了豬八戒的命運，即將迎來一個陡峭的增長，但實際上每次都是鎩羽而歸。非但如此，幾次下來，團隊流失了三分之一。

從2011年起，IDG陸陸續續投資了一些其他的企業服務項目。在IDG的幫助下，豬八戒定期開閉門會議，進行複盤。最後得出的結論是：“服務交易不能學淘寶，也不能學亞馬遜，要走自己的路，如果用C2C純粹自由市場的辦法，一定會死。”

所謂“自己的路”，有三個關隘。

第一，控制買家流量。

在任何雙邊交易平臺上，都存在一個供需匹配的問題。這種“蛋與雞”的博弈里，最大的問題就是，你有了單子和需求，但是它們得不到滿足，然後你找來了供應商吧，需求方又不用了——始終難以實現動態的平衡，這就是最大的現實。

朱明躍有所取舍。他相信買家驅動。“我堅信，只要在一個雙邊交易平臺上，有足夠的買家，站在這個市場上拿著人民幣說，大家為我幹活吧，我就相信一呼百應，應者雲集。所以，在資源有限、無法兩全其美的情況下，我肯定優先選擇更好地為需求方做好一切事情。”

豬八戒的辦法是，為了降低買家門檻，優化買家體驗，不惜以公司一大半的運營成本，建立了一個“交易顧問”團隊。最開始的5年，這個團隊占公司總人數的一半以上。

在早期，這是個不可或缺的笨辦法。

這跟行業特性有關。企業服務交易是非專業買家的複雜購買，中小微企業主們對互聯網的了解太淺，很難直接自己下單。

比如說，他要跟你描述一個網站用什麽開發語言，用什麽數據庫，什麽功能模塊，什麽前臺、後臺，什麽服務器……這些事情，即使今天，要讓一個中小微企業主描述清楚，也是困難的。

與此同時，另外一個世界里的人，這些工程師，這些產品經理，天天講的都是PHP，是另外一個世界里面的語言。中間要有個翻譯，把兩個語言對接在一起，同時還要懂得第三國的語言，也就是平臺規則。

朱明躍說：“你不會幹的任何事情，交給豬八戒的人幹。通過人工服務了解客戶的需求，不斷標準化、優化。很多人都說這種做法不對，你作為一個交易平臺，必須要規模化，不能人工介入太深。但在當前這個階段，這就是現狀，你無法逾越，你又要做生意，你又要想把交易規模做起來，那你必須要派人啊。”

袁進是豬八戒的運營副總裁。他還記得，當時除了豬八戒，沒有一個競爭對手下過這個笨功夫。甚至在2011年左右，阿里曾經計劃把自己的廣告設計頻道拿出來和豬八戒合作，但就連阿里，也沒有這項服務，而是單純讓賣家服務客戶。

“我們那時候還是24小時服務，只要買家提一個小需求，我們一定會跟下來。但競爭對手就不是這樣，他們需要買家非常詳細地提出自己的需求，然後設計一個很煩瑣的調查問卷。這就擋住了很多人，因為他們忘了，買家基本都是非專業買家，他們很可能都不知道自己要什麽。他們說要花5000塊做個58同城，其實只是想做個交易平臺。豬八戒一直做這種臟活累活，就有了相對競爭優勢，拉開了和對手的距離。”

第二，服務封裝。

交易顧問畢竟還是人工服務，屬於非標準化範疇，成本高，效率低，而且過於傳統。到了一定階段，就需要把這種服務需求標準化、流程化、產品化。這就是“服務封裝”。

朱明躍向《創業家》解釋說：“你要把非標準化的服務進行流程再造，把服務封裝起來。你不要讓買家去介入到全過程，你要把最複雜的事情，通過你的系統、算法、規則、產品、人工方式，把它封裝起來打包解決掉。因為他們都是非專業買家，你不要讓他去決定到底是用ASP還是PHP，他來跟你講這個網站的負載怎麽樣，服務器怎麽樣，他搞不定的。”

舉例來說，如果做一個網站，到底什麽樣的網站是合格的網站？其實是沒有標準的，因人而異，所以這種非標的產品最大的痛點是你怎麽去做驗收，或者是怎麽去評價這個產品。在豬八戒，任何一個網站都會有一個相對標準的建議，網站有什麽功能，大致的預算應該做多少，交易的步驟會有哪些，包括簽合同、遞功能列表等等，並且每個功能大概的交付時間是多長，最後交付的東西有哪些，包括原型、設計稿、文檔。定下來之後，服務商就按照這個標準去工作，買家也很清楚接下來我要得到什麽樣的東西。

豬八戒的服務封裝是最難的。因為這個網站是多品類的，有數十、甚至上百個品類，每個品類各不相關，各有其專業度。一個公司，要完成不同行業需求的服務封裝，這固然是挑戰，但叫人為難的是，豬八戒不做多品類卻又不行——因為企業服務是極其低頻的交易，很多公司一輩子就設計一個LOGO，就開設一個網站，若不跨品類，更無法實現規模化，沒有規模效應，傭金便也少得可憐，是基礎設施的極大浪費。

從2014年底開始，豬八戒調整了公司組織架構，設立了品牌發展中心，專門負責服務封裝的業務。這個部門有50人左右，每項封裝有至少一名產品經理和一個行業專家。以前，公司是事業部制，按照品類設置組織架構，因為行業跨度太大，最後發現效率低下，資源浪費。如今改為按照服務的時間流程設置組織架構，有七大中心，二三十個部門，1300多名員工，每日運轉如儀。

另外，豬八戒還在2013年改變了網站的信息發布模式，從單一的懸賞模式變為懸賞模式和一對一店鋪模式共存。

懸賞模式是所有威客網站普遍采用的模式。簡單來說，就是買家發布需求，眾多賣家應標。但是，在這個過程中，供需雙方的心理都很難獲得平衡。買家還沒有得到自己需要的產品，就得把酬勞提前支付到平臺上。一個LOGO可能有100個賣家競標，但最終只有一個被選中，因此99個賣家就做了無用功。

一對一店鋪模式則類似於淘寶開店，由各個服務商在網站上開設自己的店鋪，平臺標註它們的能力、信用、地理位置、規模、收入等信息。這樣一來，一個買家來到網站，如果他夠專業，所需服務夠標準，他可以在店鋪中直接搜尋自己中意的服務商；如果他不夠專業，所需服務比較複雜，則可以直接發布需求來懸賞。

袁進說：“這個轉變就變成了豬八戒真的是從只是買家發需求這樣一個解決小眾問題的平臺，變成了服務商可以來開店陳列，把它的技能分裝成一個一個包裝的服務。”

如今，交易顧問產生的交易量已經從100%下降到了50%，進而達到15％～20%，而一對一店鋪則占了總交易量的70%左右。

第三，管控賣家。

2014年下半年，IDG幫助豬八戒梳理了一輪用戶數據，發現，自從大規模地推廣一對一店鋪模式之後，交易規模一下子起來了，從三四百萬用戶到了近千萬用戶。但是，整個交易平臺的轉化率卻不高，在18～20%左右。

袁進對《創業家》說：“我們發現，很多發布的需求沒有得到轉化，是因為沒有服務商接單。豬八戒是從個人威客網站發展起來的，前期又是買家導向，這導致我們的買家發展了，服務商卻是倒三角，不能夠滿足買家的發展和需要。很多買方是有規模的公司了，但服務商還有很多是個人，無法匹配。”

豬八戒開始反思，是不是過去太註重買家，導致忽視了服務商的經營。這之後，豬八戒設置了一個個行業運營部門，負責把服務商像員工一樣管理起來。此外，豬八戒還設立了子公司天蓬網，專門負責高端買家和服務商的匹配交易，將屌絲客戶和明星客戶進行分流。

“重要而緊急的事情永遠是把這三件事情做好。”朱明躍說，“繼續壟斷買家流量，繼續服務封裝，繼續管控買家。這三件事做好了，專註於交易和數據，形成生態，其他的水到渠成。”

 朱明躍和第一個獲大獎威客

天大的秘密

——“後來，我們發現了一個天大的秘密，在商業模式上得到了真正的突破。”

2011年到2013年，整整三年，朱明躍一直生活在動蕩和壓抑之中。

他對於自己的困境心知肚明。

首先，企業服務的大風未到。沒有O2O的繁榮，沒有“雙創”的興起，沒有中小微創業的繁榮，就不可能有豬八戒的崛起。“沒有成功的企業，只有時代的企業。”（馬雲語）

其次，他越來越意識到傭金模式的天花板。傳統企業利用信息不對稱賺取差價，收取傭金、廣告費、會員費、服務費，但是這種商業模式受制於規模，唯有在海量的規模下，變現能力才足夠強大、足夠迅速。但是，受行業大勢的影響，交易規模又不可能迅速陡峭上行。非但如此，傭金雁過拔毛的性質，經常還會導致供需雙方私下交易的“跑單”現象。

這種窘境在面臨資本和發展的壓力時，就成了一層必須狠狠捅破的窗戶紙。

為了尋求突破，朱明躍去了中歐商學院。別說，教授們的理論和案例還真的對他有啟 發。

“最讓我受到刺激的一個案例是UPS。教授講，你們猜，UPS除了可以做快遞，現在靠什麽賺錢？我們想了很多，但他告訴我們，因為快遞的量足夠大，數據足夠大，它已經基本可以預測到商品的流動。比如說，你要買一個東西，從北京送到重慶，它可能提前就已經預知到，會有海量的商品從北京流到重慶，因此它提前在重慶備好貨，直接從重慶的倉庫給你送上門。這個跨度是蠻大的，它過去老老實實運貨，現在竟然可以做供應鏈。”

“還有一個教授說，實際上產品只是一個入口，獲得了用戶之後，你要看他們還需要什麽。傳統經濟理論說，企業應該專註於自己的核心競爭力，把當前這個事兒做到極致就行了。但在新經濟條件下，你應該在專註於自己核心競爭力的同時，也要去補強自己的非核心競爭力，去根據用戶的需求梳理他還需要什麽，你去整合資源來滿足他。這就是說，企業要具備專註於非核心競爭力的能力。”

在一堂名為“平臺戰略”的課程上，陳威如教授說了一句話：所有的平臺，最後都是用海量的數據來為用戶提供延伸服務。一語驚醒夢中人。下課之後，朱明躍就一直在琢磨，自己豬八戒的用戶數據應該怎樣做深度挖掘呢？這時候，袁進主管的運營業務里發現了一個詭異的現象。

“我們發現，有很多商標註冊公司，在網上註冊用戶，然後以豬八戒的名義告訴用戶說，LOGO設計完了以後應該註冊商標。怎麽有這種人？我們調數據來看，發現還真有很多用戶都到這些店買了這些商標，而且大部分都集中在LOGO設計類的。”

“這個好像是有點兒意思，我們就分析這個市場，原來一個LOGO代表一個企業，必須註冊商標，不然就沒有保護，這是剛需。”

“我們又分析價格，商標註冊是2800起，商標局留800，剩下的都是利潤。哎，我們覺得這個豬八戒可以做啊。”

2014年，天氣還沒熱起來，朱明躍就去了一趟格陵蘭島，在極地圈跑了一趟半馬。這是一趟試圖窺見未來之旅。從格陵蘭島回來，朱明躍就組織了一支“敢死隊”，決心推動商標註冊和知識產權保護的延伸服務。

互聯網的賬很好算，豬八戒做一個LOGO設計服務，如果收傭金的話，均價五百塊錢一個，最高20%的傭金，收入是100塊錢。商標註冊代理定價1500，減去800塊錢硬成本，利潤是700塊錢。豬八戒平均一天有1000單LOGO設計的業務，一天就是70萬利潤。而且，不管是一個200塊錢還是500塊錢的產品都要註冊一個商標。這個賬一算過來，就完全是兩個境界了。

6個月後，商標註冊業務為公司帶來了近億的收入，豬八戒成為中國最大的知識產權代理公司。據統計，重慶建直轄市以來，總共註冊商標14.5萬個，而豬八戒在一年多的時間里就註冊了3.5萬個。2015年一年，預計這項新業務將為豬八戒帶來2～3億的收入。6月的時候，朱明躍宣布，豬八戒傭金全免——這是一項原本一年6000萬的收入來源——但是新業務帶來的無窮想象力，讓這筆錢不再重要了。

豬八戒猶如在水下潛行多年的人，終於找到了通往新大陸的借口。年底的時候，朱明躍在公司內部開會，稱之為“數據海洋+鉆井平臺”戰略。

“這一下把我們原來的商業模式打通了，這就是在數據的海洋里鉆井啊。光這一口井，我們今年的收入大概就能有三個億。依此類推，基於這些海量的數據能不能去打更多的井？”

“我們發現了一個天大的秘密，就是一塊錢服務費的背後，可能是上千塊錢的生意。這就是說，我如果有一百億的交易規模，在交易平臺里面算小的，但是如果乘以一千的話，它本身是具備一千倍的產值，那現在就已經很大了。比如說，一個人在我這兒設計了一個標誌，只花了1000塊，但是他後面是花了十萬塊錢去制作安裝；一個人花500塊錢做了一個宣傳冊，但花了5萬塊錢去做印刷……如果能把這個鏈條生意做起來，那你本身就已經非常大了。”

苦苦尋求多年的爆發點，在長達9年的煎熬之後，終於在不遠處閃光。

很快，朱明躍在公司內部組織了更多的“敢死隊”，試圖在法律文書、會計代賬、職業裝制作、印刷、工程設計和金融領域進行全方位的探索。他從在密閉的車廂里嘶吼的司機，搖身一變成了在廣闊海洋上空巡遊的將軍，指揮下屬努力鉆探出更多的油井。但凡哪一支敢死隊報告說，那里的靜態年收入超過100萬，一旦消息得到確認，那就會是豬八戒的下一個新戰場。

在朱明躍的新藍圖里，他躊躇滿誌地規劃了屬於豬八戒的四個平臺：交易平臺、工作平臺、教育平臺和金融平臺。他在暢想，自己的公司未來可以為中國上億的中小微企業提供管理工具、孵化平臺、教育培訓機會和金融服務。他早已不管豬八戒叫“威客”公司了，他管它叫作“從起名字就開始提供服務的中小微企業一站式眾包服務平臺”。

半年之後，豬八戒完成了下一輪融資，估值從2億美元到20多億美元，漲了10倍不止。

短短半年，拐點已至。回想起不久之前，朱明躍在熊新翔面前的惴惴無言，實在是天上人間。 

把車飈出去

——“我要打造屬於我的那輛賽車，盡快完成一個速度與激情的表演……但我心里清楚，複雜的戰略地圖也有可能把我的團隊帶溝里去。”

2015年五一勞動節期間，朱明躍帶著手下26名高管，去了一趟祁連山，進行整整3天、82公里的徒步。最後一天，還剩6公里的時候，朱明躍的腳受傷了。所有同事都勸他放棄，但他寧可在眾人的攙扶下一瘸一拐地挺到終點。

“豬八戒終於迎來了自己的爆發點。”他似乎有無限感慨，語言已經蒼白，唯有以肢體來發泄，“創業就是這樣，你以為已經到了目的地，但其實還在前面。”

從祁連山回來之後，朱明躍和他的同事們馬不停蹄地做了兩件事。一個是宣布免傭金，以及宣布26億的融資新聞。另外一個，他確認了鉆井平臺之後的下一步戰略：城市化戰略。

“未來兩三年，豬八戒要把最核心的三件事做好：壟斷買家流量、服務封裝和管控賣家。還要打好五六口井。另外，我們要有兩個走出去：從線上走到線下，從重慶走向全國。”

在企業服務的行業里，豬八戒很難通過互聯網營銷獲得流量和服務商，因為大量的潛在客戶資源都是非專業買家，都在線下。在朱明躍的規劃里，2015年豬八戒將在全國30個城市設點，2016年，這個數字將擴大到100個。

“花了三個月，已經鋪了十幾個城市，招了100多員工。這是非常大的挑戰啊。”他看起來有點憂心忡忡，“豬八戒沒有線下的基因，一做才知道，我們差得太遠了。”

但在熊新翔看來，豬八戒勝局已定。一旦“數據海洋+鉆井平臺”的商業模式得到驗證，沖破了傭金模式的藩籬，未來將有無限的美妙想象，只是速度快慢的問題，或者朱明躍作為一個企業領袖的高度問題。至於那些有可能出現的顧慮，團隊成長的問題啦，學習投資的問題啦，政府關系問題啦，速度和效率匹配的問題啦……他相信：“有了那一次心理轉型，他都能戰而勝之。

“而且你別忘了，他是個學習能力超強，執行力超強的人。過去9年，他帶領團隊搞了7次騰雲計劃，7次轉型，大多數都失敗，但也走到今天，執行力相當驚人——很多創業公司一次轉型就丟了不少家當呢。”

幾個禮拜之前，他見到朱明躍——他倆的辦公室都在重慶開發區，就隔了一條馬路——他就囑咐了老朱一件事。“千萬不要頭腦發熱啊。”他說，“老朱不是個大開大合的人，他很適合把那20%的事情做好。未來兩三年，打好那麽五六口井，一年收入50億，賺20億利潤，有一兩千萬的估值，就已經很好了。”

在創業者里，朱明躍和他的團隊不算什麽好出身。沒有一流的教育背景，沒有完整的商業知識結構，也沒有什麽創業經驗，更沒有牛逼閃閃的個人背景，做的不是主流業務，還不在主流城市。他能帶著一群人走到今天，憑的完全是一股窮人家孩子腳踏實地的蠻力。問題是，這樣的孩子過慣了窮日子，過得好富日子嗎？該不會要麽大手大腳了起來，要麽躲在被子里數錢——這都不行。

熊新翔表示樂觀。“IDG連續兩輪，前後已經給了他一個多億，花了多少了？所以，那三年的空轉也是必要的經驗，否則，直接砸他26個億，他就瘋了。”

也有人表達了謹慎觀望的意思。有消息說，豬八戒在會計代賬領域的“鉆井”，有意通過投資來進行。不過，豬八戒旗下匆匆設立的兩支基金卻尚未運轉如儀。曾經有一個合意的投資項目找過來，但豬八戒派遣財務總監來考察項目，提出必須控股，因此喪失了投資機會。

對於豬八戒的未來，這是最直截了當的擔憂：企業服務交易的狂風，估計還要再等5年。豬八戒已經在靜態市場拿到了第一名，但在動態市場則未必，很多企業服務的垂直領域APP都可能分一杯羹。在此之前，豬八戒最好繼續致力於交易規模的最大化，在高頻、低價值的領域形成壟斷，做好數據和交易，形成生態，而不要一時沖動，做這做那，投資這投資那，過度延展。

26億固然是好事。錢帶來了很多有利條件，可以去並購、議價、換股，後面就好辦事了。關鍵在於，鉆井平臺的商業模式已經抓到了本體是本體——如果沒有它，資本的力量無非也就是鏡中花、水中月，當經濟處於上升通道的時候還可以，經濟一旦是下降的通道，用戶本身的價值沒有了，所謂平臺也就作鳥獸散了。

錢也帶來很多隱憂。本質來說，豬八戒的商業場景是“設計+傳統產業”。這個“+”後面可以是商標註冊，也可以是印刷、法律、會計、工程、服裝，或者別的什麽東西。這樣一個場景，它的基礎設施很燒錢，現金流不斷要往鏈條末端移動。這樣的話，萬一有什麽閃失，26億還不見得夠用呢。

9月底的時候，朱明躍來北京上課，他在中歐的EMBA課程就快要畢業了。在課程間隙，他就坐在酒店大堂的咖啡吧里，車輪戰一般地見人，有求采訪的，有求合作的，有求收購的，有求投資的。這中間，甚至有一家電影公司，希望和豬八戒合資成立一家名為“豬八戒影業”的公司。

朱明躍當面未置可否，但心里五味雜陳。“當年，哪會有高大上的電影人搭理我們這種公司啊。”

抖起來的日子要慢慢適應。朱明躍還沒學會擺譜，因為他心里有個聲音：“我要打造屬於我的那輛賽車，盡快完成一個速度與激情的表演……但我心里清楚，複雜的戰略地圖也有可能把我的團隊帶溝里去。”

對話朱明躍： 我這個人很苦逼，外表風光，內心仿徨

創業家：在一個冷門行業待了9年，從一個小作坊到估值百億，有被餡餅砸到的感覺嗎？

朱明躍：這麽多年，我融了這麽多次資，從來沒有認為融資是快樂的事情。包括這次融二十幾個億，我們都沒有舉行什麽慶功宴之類的，都覺得壓力山大。我一點興奮不起來，因為所有的融資宣布之前，都是經歷了一個漫長的煎熬，尤其是在上億、上十億的資本面前，所有人性的善與惡都出來了，這是肯定的，說實話。

所以說，在這方面我一點成就感都沒有。我早就想忘掉10幾億、20幾億估值，有意義嗎？有意義。沒意義嗎？也沒有意義。

我更在意的是，有足夠多的買方和賣方在平臺上找到了他的價值。當一個小女生在很偏僻的地方，她就在豬八戒上每個月賺到8千到1萬塊錢的收入，我覺得這是挺有成就感 的。

我們當年想免傭金，最大的阻力不是來自公司內部，而是來自一些賣家。有個做設計的夫妻店，他們每個月在豬八戒收入三四十萬吧。他們哭著喊著讓你不要免傭，怕免傭了你們公司會倒下，你倒下我們就沒有生活來源。這種時候，才是真正讓人動情甚至想哭的時刻。而所謂的融資、上市，這樣那樣的，我覺得實在是防不勝防。

創業家：9年不短，最大的困惑是什麽？

朱明躍：困惑啊，存在了太多的未來的不確定性，實際上都已經見慣不驚了。

9年，對於互聯網公司，9年已經是老妖精了。曾經滄海難為水，多少概念都已經過去了。web2. 0、團購、微博、O2O，現在又講創客，等等這些東西，在我的概念里面，都已經麻木了。所以說，我現在終於理解什麽叫四十不惑，我覺得什麽都是不確定的，但什麽都是不困惑的，現在就處於這樣一個階段。

創業家：40歲生日是怎麽過的？

朱明躍：很簡單，很平常，就和家里人吃一頓飯。誰都不請，誰都不去聲張，覺得這就是最幸福的，已經不太會一驚一乍。

當然，這可能不是一個好的狀態。但四十不惑，一家9年的互聯網公司，還是需要在瘋狂與轉折面前，保持一定的鈍感力。你不要今天web2.0瘋狂的時候就去搞web2.0，明天O2O好的時候就去搞O2O，今天“大眾創業、萬眾創新”了，就去幹創客。這些東西我都要去關註，但不會改變我的方 向。

創業家：這9年拒絕了多少誘惑？

朱明躍：那太多了。比如web2.0、SNS出現的時候，我就打算把我們豬八戒用戶中心改成SNS時間軸動態信息流的方式，後面發現，什麽社交啊、動態啊、2.0啊，都他媽是扯淡，其實都與我無關。你還是老老實實滿足買家的需求，能夠讓賣家賺到錢，這個事情就成了，其他的不重要。

創業家：聚焦是對的，但是有的時候對創業公司來講，時髦的概念一個也沾不上的話，估值也上不去啊。

朱明躍：豬八戒今天做的還是那個事兒，滿足的還是用戶價值，但我什麽概念都沾得上。你說我是不是中國第一創客平臺？你說我是不是在做服務的交易？在做O2O？文化創意？全都沾得上，形勢太有利了，反而我們速度太慢了，能不能達到未來的目標，心里有點打鼓。

創業家：但9年對於一個創業公司來說，還是太長了。你有自己的精神勝利法嗎？

朱明躍：還真有。我太太跟我講，你怎麽在家里面老是使勁誇自己。真的！我太太反正現在都已經習慣了。回到家里，我覺得就應該對自己很滿意。你不要把工作、事業上的焦慮帶到家庭里面去，因為人的能量是守恒的，你如果老是處於緊繃的狀態，是會斷掉的。

我前段時間就有差點兒斷掉的感覺。也沒有其他辦法，就使勁誇自己。你想，幾十億的融資，驚濤駭浪，波瀾壯闊，變化太大了。人家覺得百億估值很風光，但哪里知道，我這個人很苦逼，都是表面風光，內心仿徨。

還有，像我這麽重的體重，我還可以忍受長時間的跑步，這也算精神勝利法。我每周跑6公里左右。去年還去北極圈跑了第一個半程馬拉松。

創業家：從傭金模式到鉆井平臺，豬八戒的商業模式還會變嗎？

朱明躍：它還會與時俱進，但大的變化我相信不會有了。因為我們真的算完成了基本的從0到1，我認為我們過去9年，唯一的成績就是這個，真正實現了羊毛出在豬身上。或者換句話說，我們走出了實體電商的陰影，走出了自己服務交易的一條路。我們過去學淘寶，學亞馬遜，後來發現學來學去還是要找到自己的一條路。

我們是一家非常不典型的創業公司，9年都是做防守，不去進攻，使得我們走到今天。如果過去9年只要哪一年真的瘋狂進攻，我們就死掉了。但我們9年都不進攻，這是不是挺神奇的？

創業家：不好鬥，這跟你個人性格有關系嗎？

朱明躍：有關系。

創業家：你是偏保守、不太容易被忽悠的那種人？

朱明躍：對，我覺得自己是記者出身，什麽鳥沒見過，什麽事兒沒見過，忽悠我就不要來那套。這是記者的特性，問題意識特別強，第一時間能看到這個東西的BUG，因為看不到BUG，記者就別提問了。

創業家： 這9年，你的知識結構和精神結構肯定都有巨大的變化。我很好奇，這中間有沒有跨越式的轉折點，讓你真正意識到，原來我已經不是當年那個記者了？

朱明躍：有。我不會寫代碼，也沒畫過框線圖，也不知道這樣那樣的交付到底是怎麽回事。當我過去還在自學技術的時候，我完全想不到我在現在的產品評審會上，會有完全不同的視角。到今天為止，在豬八戒的產品委員會里，我是權威——這是很難想象的，一個外行的記者出身。

其實，當你在跟這些VC、PE過招，把你的腦細胞殺死，然後把你最後一滴精力都耗盡的時候，你就會發現，你已經完全不是過去的時政記者了，你已經變成了一個新的人。當你坐在中糧廣場星巴克，風在那里吹，IDG的合夥人一個一個下來，搞車輪戰和你PK，然後你心里面瓦涼瓦涼的，第二天就是中秋了，在那一刻，你就會意識到，你根本想不起過去自己曾經是一個記者。

創業家：喜歡現在的自己嗎？

朱明躍：喜歡，必須自戀。

創業家：當年做記者的時候，有自己的偶像或者精神導師嗎？現在呢？

朱明躍：那個時候的我們更純粹，我那個時候的新聞偶像，或者新聞導師，就是我們《重慶晚報》最專業的總編。

說實話，我現在正在困惑當中。我也跟我一個朋友聊這個問題，我現在在精神上是有困境的，失眠，壓力非常大。從理智的角度我知道，這一定要做改變。但我也知道，普通的朋友和同事，是沒辦法幫助你做出這樣的改變的。我認為，我需要找一個心靈導師。

所以，我現在非常理解為什麽馬雲會信李一道長。我現在理解為什麽那麽多人練太極啊，拜星雲大師啊，人是需要心靈導師的，我現在在尋找。

創業家：你孤獨嗎？

朱明躍：創業是世界上最孤獨的事情。甚至比我在格陵蘭島，在北極圈跑馬拉松還要孤獨。後面的人永遠也追不到你，你就在那兒一個人孤獨地奔跑，很孤獨。你就感覺到，你自己是走在那個地球儀的最頂點上，不斷漫步，很孤獨很孤 獨。

但是和創業比較起來，那都不算什麽。因為你知道前面有終點，你知道大概距離終點有多少公里，你知道每隔多少公里就有補給站——但創業你不知道。而且終點一定有人給你戴花，給你獎牌，給你加油——但創業路上有嗎？實際上還是很少的。所以，創業比在北極圈跑馬拉松孤獨多了。

甚至有很多問題，即使你真正的朋友也不能幫你。你也不能跟你的同事講。

創業家：只能人格分裂，自己跟自己對話了。

朱明躍：對啊，只能強作歡笑。說實話，創業不是人幹的。

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標簽 豬八戒 服務電商

2月18日，順豐發布《上市輔導公告》稱，順豐控股（集團）股份有限公司擬在國內證券市場首次公開發行股票並上市，目前正在接受中信證券股份有限公司、招商證券股份有限公司、華泰聯合證券有限責任公司的輔導。有分析師認為，順豐上市的市值可能達到1000億元。

作為行業龍頭，順豐此前對上市一直是消極態度。創始人王衛曾說，“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金”。此時宣布啟動上市計劃，再一次激起了人們的關註欲望。

作為企業創始人，王衛極少在公眾面前露面或者接受媒體采訪，外界對其知之甚少。五年前，《創業家》雜誌記者帶著滿腔熱情尋找這位神秘人物，然而當時依舊沒能見到本人，揭開神秘面紗。

以下是《創業家》雜誌2011年4月刊的封面文章《尋找王衛》：

整個中國都被快遞化了。從北京到上海到深圳，一路尋覓王衛的蹤影，最近距離還原順豐的故事，我們好像行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里。其實，物流大軍就像毛細血管，他們的流動和尊嚴是國家經濟體是否健康發展的晴雨表。

有一天，王衛站在鏡子前面，他看到了這麽一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過於樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和後來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎麽講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎麽說話，沈默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。

你不會想象得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返於順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

看看這些數字，它們簡直就是王衛的“話語權指數”。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司（EMS），在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。

“順豐一定會成為中國的聯邦快遞（FedEx）。”一位順豐的供應商說，“這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也占得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。”

這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞彌漫在空氣中的幽靈。

終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑；還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。

同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了180多個網點，並且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後，順豐才得到市政府的一些優惠政策。

王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的采訪。“你們百分之百采訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我，“有一次，郵政部領導都遞話了，他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐，不是采訪，就是內部交流”，王衛答應歸答應，但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麽幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的註意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位咨詢公司的董事長甚至透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合註資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。

“不過，這些投行都太小氣了。”他一邊喝著桂圓紅棗茶，一邊說，“他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8。”

這真是一個瘋狂的年代。我和這位資深人士坐在上海虹口區某個街角的SPR咖啡店里，他的目光轉向窗外：那里有連鎖的倉儲式超級市場和修理自行車的小鋪子，大幅的促銷廣告覆蓋了一整棟樓面，嘈雜的擴音器里傳出興高采烈的叫賣聲，不過，賣早點的和賣水果的攤主又因為一輛摩托車的擺放位置吵了起來，一只小斑點狗搖著尾巴站在一邊看熱鬧……這些羅里八嗦的日常生活場景叫我很難相信他的話。我很難相信，就在這家咖啡館里，他幾乎每周都約見一兩位投行業者，他們每一個都準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。他們整裝待發，掙大錢的意願堅不可摧。他們隨時準備投入這條沸騰的河流，並且每一個都打定主意，相信退潮的那一刻自己一定還穿著衣裳。

快遞行業正是這群人眼里為數不多的價值窪地。如果他們在2011年春天還想要進場玩滾雪球的遊戲，那麽快遞行業可算得上是他們鐘情的遊樂場。

“目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務。”一位行業人士分析說，“在這種爆炸性時期，行業會整合得很厲害，經歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業，這時候就不做了，轉型成旅遊和電信服務企業。這個時期，沃爾瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。”

快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規軍、軍閥和遊擊隊”這個說法。所謂“正規軍”是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，並且以服務質量高、管理嚴格著稱。“軍閥”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業關系良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢複元氣。“四通一達”（申通、圓通、中通、匯通和韻達）是加盟模式的快遞企業，網點分布全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴（這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶）。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至於“遊擊隊”，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟（COD聯盟），下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。門檻低、投資大、周期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合？坐在這家咖啡店里的時候，幾乎每一個投行經理都會問這位資深人士這個問題。每一次，他的答案都是這樣：

“中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰，美國前四大快遞公司占全行業份額的95%，中國前四大快遞公司占全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領先企業生存下來。”

他還說：“這8家里，順豐和EMS是一定有的。其余的，都還要觀察。”

馬雲應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬雲在北京舉行的阿里巴巴“物流合作夥伴發展大會”上宣布了阿里的大物流戰略。未來兩年里，阿里將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：“未來十年中國一定會有自己的UPS。壞消息是，十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

就連馬雲也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬雲曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。

王衛發家史

如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和幸存者，不過，它們的命運各不相同。

一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的“快遞切片”。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什麽人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。

在上海青浦區北青路的中轉場里，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金杯轉運車里。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車里面的座椅被拆得精光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種“人貨混裝”的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

3月的一個早晨，我從車窗里看著這條馬路。“北青公路”的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥建築群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速，覆蓋整個長三角的樞紐。從這里的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉中心，平均每家占地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。

有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅里。

我朋友的行程則剛好相反。他從這里直接去了虹橋機場，然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有“南華強北，北中關村”一說。這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金杯車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。

幾個小時之後，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜里十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這里，到了晚上，店鋪已經關門，但是快遞公司還在盤點和轉運計劃中。

“我在那里站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來。”

夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這里，開始又一天的重複勞動。

他當天晚上回到酒店就上網查“工蟻”這個詞條：“一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善於步行奔走。”“順豐就是一個工蟻兵團，螞蟻雄兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在幹。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動鼠標的行業背後是一群農民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣。”

王衛也曾經是“工蟻”的一員。他是一線收派員出身，做過“背包客”。不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的註意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順風的一線收派員“才是最可愛的人”。

1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家制造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有一句話：“幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。”大量工廠北移催生了“前店後廠”模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄要花上兩三天。“比如工廠里缺一個什麽急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？”一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。

王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

王衛的一個朋友告訴過我：“他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。”事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天淩晨就開始工作，晚上才離開。“那時候這條街沒什麽人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這里開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。”

“當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。”一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是“割價搶灘”。“別人70塊一件貨，順豐收40塊。”王衛用低於市場均價 30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。

作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，占到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月里影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是“異鄉人”，全都是為了解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網絡的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速，向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老板去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

這三家公司成了行業標本和幸存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有“南順豐，東申通，北宅急送”的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了韓國和新加坡的派送業務，並且擁有順豐自己的兩架757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室墻上的一幅字念給我聽：“路遙無為。”至於申通的董事長陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。

那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這里買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌鬥地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想象的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌，不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。

“我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那麽累。我也不理解王衛為什麽要把自己搞得那麽累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥。”

聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥的老板找他打球。他忙不叠地走了。

獨家探訪順豐物流園

經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四樓還有一個神秘的房間：一整面墻都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

雖然公司誕生於地下室，成長於街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立誌不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。

盡管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。

2003年，一位來自沈陽的大學畢業生來到北京。他的夢想是“成為一名既懂管理又有專業的職業經理人”。在多次應聘失敗的情形下，他老大不情願地進入順豐工作。他應聘的是電腦IT部門的工程師職位。不過，按照順豐的基層體系，每一個新員工都必須在基層實習至少3個月，承擔一線收派員的工作。同時，順豐的所有高管，包括王衛，都必須定期下基層點部鍛煉。這不是說著玩兒的，王衛就曾經在某個早晨的8點整出現在北京三元橋點部的運件車邊。他像個新來的快遞員一樣收貨發件，不過，也沒人認得出他來。

這是順豐在北京的第一個大學學歷員工。大學生在豐臺的一個點部幹了好幾個月。頭兩個月掙700塊錢，第三個月就上了3000。他沒租房子，就支了張單人床，睡在點部的辦公室里。辦公室里有臺傳真機，時不時地，機器里頭就會吐出一些寫滿了字的紙張。大學生拿起來一看，是一個叫做王衛的人寫的文章，文章非常樸素，但都是關於公司戰略規劃、日常管理制度的論文。很快有人告訴他，這個人就是順豐的老板。

“本來打算幹兩個月就走人的，可是看了這些文章，我打算在順豐待下來。我覺得老板是個幹大事的人。”幾年以後，大學生坐在順豐北京區部的營運部門辦公室里。當年，他做了不到半年快遞員就被升為分部主管。現在，他已經是這個部門的高級經理，負責順豐在北京的日常運營管理，包括路由設計、車輛監控、交通預警等。

之所以能見到大學生，聽他說這些故事，得歸功於一個好心的朋友。一個星期三的下午，他經不住我要求，終於答應開車帶我去順豐在北京順義空港物流園的辦公樓和中轉中心看看。我們沿著京順路一直往前開。這是一個春天的下午，四點半鐘，陽光和風都剛剛好。一路我們身邊經過的不是裝載家具的小貨車，就是運送集裝箱的加長卡車，要不就是一些快遞公司的送件車。我有種幻覺，好像我們行駛在一條由貨物組成的現代化的河流里，又或者是一條動脈血管。其實，快遞公司所處理的包裹數量是國家商業是否興旺的重要標誌，幾大快遞公司的營業額就是衡量當時國家經濟是否健康發展的晴雨表。1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：“從我們目前的包裹兩來看，我們正處於歷史上的最佳時期。”

假使單單從數字上看，我們的確正處於歷史上的最佳時期——不管我們生活的國家還是順豐這家企業都是如此。我們要前往的物流園坐落在首都國際機場邊上，占地7000多畝，耗資110億人民幣。這是一大片坡度平緩的水泥森林，由一棟又一棟積木一樣造型簡單的建築組成。它們不是灰的就是白的，線條也絲毫不優美。在建造者和擁有者看來，它們也根本不需要美，只要足夠大就好了——這正好象征了我們這個時代的價值標準。順豐的領地大約有300多畝大，位於整個園區的中央。經過宅急送的院子，再在UPS的院子邊上拐彎，就到了。它的對面又恰好是TNT的院子。據說，圓通快遞剛剛在這兒買了一百多畝地，一畝地70多萬人民幣，還不包括設備和建築物。這麽一算，這項物流地產少說也價值幾個億。

我想起幾天前一個行家告訴我的話：“中國的快遞行業已經走到第三個階段了。上世紀90年代是第一個階段，原始積累。二十一世紀頭十年是第二個階段，信息化。現在是第三個階段，資本密集。如果不花大價錢買地，買自動化的中轉設備，買飛機，你就玩不下去。”

順豐能夠在這里擁有一席之地，說明它已經是個名副其實的現代化企業了。從管理架構上說，這家公司由營運、資科（IT）、行政、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若幹個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。

大門口有一群年輕人在排隊，門衛挨個數著數放他們進去。不過，我們並未為此稍作停留，而是直接把車開進了有數百個停車位的停車場。有人告訴我，這些年輕人都是來面試應聘的。“這幾年順豐擴張得很快，管理人員很缺。今年年初又是用工荒。這個行業的員工流失率平均有70%，順豐已經算好的了，50%左右。”他說，“不過來挖人的也多。有的公司直接把招聘啟事貼在順豐點部的大門口。早年間FedEx進中國的時候也挖過好多順風的人。當然，順豐也挖他們的人。這一行，有點兒保密防諜的意思。”

辦公樓里，有位熱情的客戶服務主管接待了我。在他的辦公室外面，足足有170多位接線員，她們全都是年輕女孩，全都穿著白襯衣和黑西裝，全都坐在辦公桌格子間里，全都戴著耳麥和耳機，全都在電腦上敲打著。雖然每一個人都在說話，可是因為整齊劃一，還是讓人有莊嚴肅穆的感覺。

如果你撥打順豐的4008電話，那麽接你電話的有可能就是她們當中的哪一位。除了接受客戶咨詢，她們還得接聽投訴電話。這不是一份特別輕松地工作。如果是老客戶的電話，如果12秒鐘之內不能有效接通，那麽就要扣業務分。接通電話之後，得牢牢記著總共達29項的標準流程，每個流程又包括多種情境。你得根據客戶的需求迅速判斷出他的問題屬於那個流程的哪種情境，然後作出反應。

“我還可以通過電腦系統查看每一個客服人員的工作狀態。如果電腦顯示她積累了幾個單子還沒有處理，可是電腦又在一直被使用的話，就說明她可能在聊天兒。”主管打開電腦，又把電腦屏幕轉向我，“你看，這是阿修羅系統，菜單里有12個功能：車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。我們每個人都有自己的登陸賬號和密碼，每個賬號的權限又不一樣。像我，報表查詢我就可以看，時效管理我申請之後也可以看，結算系統我就看不了。像這樣的電腦軟件系統，順豐有上百個。”

總的來說，這四層辦公樓並無特別之處。單從表面，你甚至都看不出來這家公司到底是幹嘛的。一樣是飲水機、辦公格子、電話和電腦組成的高級流水線。不過，這家公司的企業文化還是和別家略有不同，不止一個地方彌漫著標準、趨同、整齊劃一的氣氛。除了這個客服中心之外，四樓還有一個神秘的房間。房間里有一整面墻都是劃成一格格的黑白屏幕，每個屏幕上都是正在收件的快遞員或者倉管。這是順豐的實時監控系統，這些格子屏幕連接的是北京136個點部的工作攝像頭。

幾乎同樣的設備在6000多輛運件車上也能看得到。通過車載GPS，坐在辦公室里的人能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外，司機是否在偷懶，車輛在半道兒上有沒有被劫持……這樣的車輛，樓下就停了有好幾輛。從2006年開始，順豐導入CI識別系統。他們把這些面包車刷成黑色，輔以紅色的波浪線條。這樣的顏色使得這些車輛看起來更加保守，也更加專業，並且在馬路上行駛的時候顯得更加幹凈，像是在執行什麽神秘任務。

每到晚上七八點鐘，這些車輛就會把樓下中轉中心的門口給堵死。“浩浩蕩蕩有一百多輛在排隊，可壯觀了。”那個鐘點是北京的136個點部完成一天當中第六次、也是最後一次貨物中轉的時候。每個點部把從客戶那里收到的貨物清點打包，由這些送件車送到中轉場來。包裹們在傳送帶上流動，工人們把他們根據流向分撥，最後裝上不同的車輛，拉到機場。再晚些時候，就有飛機把它們運送到深圳或者上海的中轉中心。工人們連夜清點分撥好貨物，第二天一早6點，再由當地的送件車送往各地點部。北京區部的業務規模在順豐排全國第四，每天中轉6次，處理300噸，共15萬件包裹。

中轉場是個巨大的、扁平的長方形空間，內部環繞著自動傳送履帶。工人們剛剛處理完一批貨物，這里顯得空蕩蕩的，幾乎說一句話就要有回音。一擡頭，是交錯在一起的鋼梁架屋頂，傍晚之前的最後一點陽光從縫隙里透進來，跟塑料味、灰塵味混雜在一起，叫人很不好受。再晚一點兒，燈就會被打開。是那種燈光球場、舞臺和機場特有的刺眼的照射燈。我想，如果半夜我一個人待在這里，很有可能會感到害怕。不過，當然，我的恐懼感對這個精密、勤奮運轉的大系統是微不足道的。

一個快遞員的一天

看得出來，王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開辟空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關系上的夥伴。

從一開始，我就打定主意要去快遞員們生活的地方看看。順豐是一家擁有8萬名員工的企業，每年的勞動力成本占總體成本的40%左右。這其中的絕大部分是來自中國農村的農民工。他們有做過黃牛黨的，有做過建築工人的，也有剛剛高中畢業的。他們工作方式分散，但是規模巨大。如果王衛出臺一個考核制度，那麽它馬上就要進入一個數萬人的汪洋大海，有數萬人和他博弈。王衛面臨的是一個任正非、柳傳誌或者馬雲都不曾面對的管理學命題。

我得在早上八點半之前趕到北京望京的一家順豐點部。整個北京區部分成26個分部，望京是其中之一。每個分部下面又分成若幹個點部，望京有3個這樣的點部。整個北京有136個這樣的點部。每個點部有10-100名收派員和倉管，再搭配組長和經理。他們每天完成得收派件量有15萬之多。

我並沒有得到確切的地址。聯系人只是告訴我，它位於宜家商場背後的某個菜市場里。我很快就找到了那個菜市場，不過尋找順豐也花掉了一些時間。最後我發現，它是由一大一小兩間平房組成的，大的作暫時存放包裹、收取包裹的地點，小的是一間正常的辦公室。平房的周圍是一個廁所、一個小垃圾站和幾家小吃店的後廚房。

我到的時候，20幾個快遞員已經開完早例會了。每天早上8點，他們要從北京城的各個地方趕過來。早例會由組長檢查大家的儀容儀表，簡單傳達公司的命令。比如最近，大家就被要求學習北京兩會期間的交通快遞方案。

房間里非常安靜，快遞員們沈默又迅速地把自己片區里的包裹收好。能塞進背包的塞進背包，不能塞進背包的就綁在助動車的後座上。這種簡易實用的交通工具價值1500元人民幣，是每個快遞員自己購置的。他們八點半就要出發派件，按照“收一派二”的規定，在十點半之前，他們要派完第一批件。12點左右的時候，會有同城其他點部的小三輪車過來，完成一次同城小中轉，把收到的同城件和天津件就近轉派一次。黑色的送件車一天會從機場中轉場來5趟，再拉6次包裹回中轉場。這家點部並不算大，平均一天收發2000件，快遞員一天得往外跑上十幾趟。

快遞員沈默地把東西裝好後，又沈默地一個個出發。沒人顧得上跟我聊天，他們都在爭分奪秒地賺錢。一方面，如果做不到“收一派二”，被客戶投訴，有可能會被扣分甚至辭退。另外一方面，假使他們能夠抓緊時間多送一個件，就能多提成兩塊六毛錢。這是一個小小的責任承包制的循環，每個快遞員每天都在這個循環上努力奔跑。

事實上，順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司。這是順豐至今為止跟其它公司最大的區別，也是順豐的收派員為什麽流失率相對較低的重要原因。順豐的每一個收派員只有700-1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢里有一個固定的比例是歸他的。順豐的每一個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定，可以隨著他的個人努力不斷增長。2011新年前後那條關於順豐的熱門微博是一種戲劇性表現：“剛才順豐的快遞員在我司發飆了。‘我一個月工資一萬五，會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗麽！’整個公司，一片寂靜。”

這是順豐最有特色的管理制度，它把整個企業的機制體系確定下來，讓所有人都能夠看到自己報酬的上升路線。在順豐，一個做得好的收派員是不願意當倉管、組長甚至經理的。而且每一個順豐的快遞員其實就是第一線的市場人員。他們非常有動力去發展新的優秀客戶。曾經有天津的快遞員堅持每天早上7點去寫字樓義務幫忙掃地，就是為了拿到對方公司的快遞業務。一旦拿到，他就多了一筆固定的提成收入。

“有個老哥們，工號前頭5個零，他是跟王衛一起創業的十幾個人里頭的。王衛重感情，要給他高薪養著，他不幹。他就守在華強北，老婆孩子一輛面包車，收快件，一個月5、6萬。”

陳平把順豐的薪酬體系比作他哥哥陳東升在泰康人壽的保險代理制。他說：“順豐的收派員和企業是分配關系，不是勞務上下級關系。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。王衛是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。”

我打算跟著某一個收派員走一趟。我期待那會是一次漫長、沈默、疲憊但是充滿刺激的城市旅行。組長是個27歲的小夥子，他熱心地幫我安排了他們年紀最大、也最可靠的一個收派員老曾。老曾不老，他不過33歲，但早就結婚了，有個剛上小學二年級的女兒。他是江蘇宿遷人，原本在老家做廢舊塑料生意。2008年金融危機，當地的加工廠借不到訂單，都倒閉了，他的生意也做不下去了。他帶著老婆孩子來了北京，投奔親戚。有老鄉介紹他來順豐工作，現在一個月能掙4、5000塊。

這個點部被分成了11個片區，老曾和兩個同事一起，負責望京佳境天成片區。他負責的路段有兩家大學、幾個住宅小區、兩個大型國營單位。如果要說勞動量，其實並不大。老曾每天騎著助動車走的路段都是固定的，來回也不會超過十分鐘。我坐著車，跟著老曾發了一回件。兩天前，有個中年男人從淘寶買了一雙皮鞋，老曾給他送了去。

“350，找您1塊。”他說。他收下幾張鈔票，疊好，裝進上衣兜里，再把扣子扣好，準備一會兒回去跟倉管對賬。這是代收貨款服務，差池不得。

正準備去隔壁小區派下一個件，老曾的巴槍響了。4008呼叫中心通知他，附近有客戶要求上門取件。巴槍這個東西看起來有點酷，黑色的，像個PDA。用紅色按鍵打開之後，屏幕上會有17項菜單。它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。快件在每一個人、每一個倉庫、每一輛車之間發生轉移的時候，工作人員都需要用巴槍掃描快件上的條形碼。這樣一來，電腦里的查詢系統就能夠跟蹤快件的去向。消費者在下單以後，也能夠在順豐的網站上實時查詢自己的快件到了哪里。此外，它還有運費結算，查詢收派件範圍和拍照功能。

外資快遞公司早在2000年左右就已經實現了巴槍管理。順豐則是在2003年左右開始引進巴槍。最開始，順豐的巴槍是從韓國進口，每臺7000多塊，重達2公斤。後來，順豐自己的IT研發部門不斷升級產品。老曾手里的這臺巴槍是第四代產品，價值3000多塊，是順豐和一家供應商從2008年開始研制的。2010年8月，公司全網絡所有的二級中轉場都使用了這種終端。

老曾聽人說過，2002年，順豐剛剛在北京有業務的時候，全朝陽區就一個點部，曾經有快遞員從國貿騎自行車到昌平，就為了送一個包裹。隨著公司業務規模的擴大，這種片區劃分正在切割得越來越細。中關村分部在2007年還是一個點部，後來因為電子市場業務量巨大，被切分成了6個點部，後來又縮編成了現在的4個。

為了確保一線收遞員能在1小時內到達所屬區域內任何地點，公司規劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業流通頻率下的服務半徑，比如二線城市市區的服務半徑一般是7公里。也就是說，一般城市市區點部的分布以約7公里為單位，按照最優拓撲結構，結合街區的房租成本，進行合理選址。有些CBD區域的點部布局稍微密集，而在郊區則可能遠遠大於7公里的服務半徑。

除了點部的分布要滿足“1小時交通圈”要求，在上一級中轉站，也按照時效要求，設置2小時交通圈。這樣，只要是在同一個區部，也就是說同一個電話區號範圍內，能做到4小時到達。

當然了，這些東西老曾都搞不明白，他也不需要搞明白。除了把全國幾百個城市的數字代號背好，方便派件之外，他就只需要關心一件事情：我今天有沒有被扣分。

辦公室的桌上有一本灰色封面的小冊子。薄薄一本，老曾卻用兩只手把它遞給我，好像這是本武林秘籍似的。這是順豐的《員工手冊》，第一頁上寫著它的“保密級別”，並且標明是2.0版本。

作為順豐的精神法典，這本小冊子實在名不虛傳。每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有松動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，里頭寫著：“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第4封就開除……”

很多順豐的員工都對這種軍事化的“罰點”制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網上這樣留言：“累，一個字說到底還是累。想早日脫貧於是就咬緊牙關買了一臺車，那就玩命的幹吧。交警抓，我不怕！為了趕時間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！為了早日把債務還清，遇到無理客戶我也不怕！因為客戶是上帝。我怕的是弄不好，兩個問題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級弄不好關系，他就會無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我並不是很肥沃的土地再次縮水！”

不過，王衛可不希望自己的企業被認為是一群一絲不茍的機械戰警。在順豐內部的BBS上有一段視頻，是王衛在一次公司年會上的講話。當時，他為兩名年度優秀員工頒獎。他們在送件車翻車，人員重傷的情況下，仍然堅持先等到公司的救援隊伍，托管快件，之後才上救護車。王衛一面發獎，一面說：“在順豐，任何行為都不能夠以生命為代價。我不鼓勵這麽做。”

看得出來，王衛想要在自己的公司里塑造出一些超越了運送貨物、搜集包裹、操作計算機和開辟空中運輸線之外的東西。他希望自己的員工不僅成為順豐經濟利益上的夥伴，也成為精神關系上的夥伴。他出版內刊，為員工提供免費的法律援助和心理咨詢服務，設置包括內部晉升通道、職業培訓和儲備幹部制度在內的一系列人才制度，他甚至還組織光棍快遞員聯誼，最好能成上個幾對兒。王衛還真是不辭辛苦。不管怎麽說，他費盡心思就是要得到他想要使用的人。對於現在的順豐來說，擁有高素質的員工和擁有高科技的技術同樣重要。

在跟了一趟快遞、拍了幾張照片、吃了一頓驢肉火燒，還跟門口空地上的兩只流浪狗玩了一會兒之後，我打算離開了。毫無疑問，7萬名收派員是順豐最有力量感，也最龐大的財富，但是，這家公司的創造性的來源卻不在這些沈默寡言的工人身上。恰恰相反，它來自那些更加沈默寡言的機器、數據、軟件和運籌學理論。

這個時候我才發現，王衛的沈默原來和這家公司的氣質簡直匹配到了嚴絲合縫的地步。關於王衛為什麽不說話這件事，向來眾說紛紜。有人說，王衛如此低調是因為早年間的追殺風波。也有人說，王衛之所以如此低調，還不是因為中國民營快遞企業尷尬的法律地位。還有人說，這不過是廣東老板的故弄玄虛罷了。王衛篤信命理風水，北京中關村分部選址的時候，他就曾經專程帶著禦用風水師前來勘探。

2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這里供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳里人來人往，我知道從我身邊經過的人里邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根本就不能夠指望會在這里好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

我在食物和人流的包圍中略微感到有點兒沮喪。我懷著對一家公司和一個商業命題的好奇心，在5天時間里奔波了5個城市，最後發現我的好奇心不過是被另外一些好奇心給取代了而已。

在我的窗戶外頭，再走上很遠，是一個有25個街區那麽大的倉儲物流園區。那里應有盡有。有小山一樣堆積的玩具、服裝和打印機，有身穿制服，工蟻一般忙碌的中轉工人和司機，也有上百輛的面包車焦急等候在每一個出貨口，像是等著明星簽名的瘋狂粉絲。想到這里，我發現我對於物流快遞世界的了解就像彼得•德魯克在上世紀60年代所說的一樣：“我們今天對配送的了解並不比拿破侖時期對非洲內部的了解多。我們知道它的存在，我們知道它的巨大，這就是全部。”

不過，唯一確定的事實也是德魯克說的：“我的目的是指出配送是一個領域，在這個領域內通過智慧和努力工作可以為企業和國家生產出物質結果。”

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標簽 順豐 王衛 上市