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亞太電信在電信三強的夾擊下，透過資產減損回沖與本業獲利，去年交出一張亮眼成績單，大賺百餘億元，每股稅後盈餘高達三．二五元，一舉超越遠傳電信。由虧 轉盈的亞太電信，明年將董監改選，台面下股東的角力戰恐開打。

撰文‧翁書婷

三月底，亞太電信公布去年財報，令外界驚豔，亞太電信去年營收二五五．七億元，稅後淨利一○六億元，每股稅後純益︵ＥＰＳ︶高達三．二五元，一舉超越遠傳 電信的二．七三元，取代遠傳成為電信第三雄。

臨危受命 讓亞太谷底翻身自從○六年亞太電信歷經王家力霸掏空案後，亞太電信從虧損六百億元到虧轉盈，大賺百億元，去年還登上興櫃，股價從四元翻漲到現在的十三元。 讓亞太電信谷底翻身的靈魂人物，就是現任亞太電信董事長邱純枝。

邱純枝從美國密西根大學ＭＢＡ碩士畢業後，曾在外商公司服務，之後受到黃茂雄賞識，成為東元創業以來首任女總座。後來，東元受亞太電信大股東交通部委任， 代管經營亞太電信，邱純枝臨危受命，出任亞太電信董事長。

邱純枝接掌亞太電信的成績，連大股東、也是現任東森國際董事長王令麟都很滿意，他不僅希望「上櫃後經營獲利反映股價，原來股東均能獲利賺錢」，還向《今周 刊》強調「︵股東︶應該可以拿回本錢。」雖然亞太電信去年財報亮眼，但細細研究財報的業外收入，就可發現其中蹊蹺。亞太電信去年獲利一○六億元中，有高達 五成，約四十九億元的獲利不是來自本業，而是來自業外的資產減損回沖。若沒有這四十九億元的獲利，去年亞太電信本業獲利五十六．八億元，ＥＰＳ一．七元， 並沒有比遠傳來得好。

○六年，亞太電信因公司資產被力霸王家掏空，銀行借款利率又高，加上用戶流失，「讓亞太的電信設備帳面價值低於實際價值，而認列百億元資產減損。但是，近 年亞太營運漸上軌道且用戶成長，因此在去年選擇一次性補回四十九億元。」亞太電信代理發言人陳冠宇解釋。

這四十九億元業外獲利對亞太電信影響重大，不僅讓亞太超越遠傳，更讓亞太電信順利在今年就打平累計虧損。本來去年年初亞太還有一一三億元的累虧，在年終扣 除獲利後僅剩六億元，因此在今年第一季就將所有虧損打平。

據了解，亞太電信選在去年將資產減損一次性回沖，與明年的上市櫃大計有關。

開源節流 大力整頓降成本邱純枝不只一次對媒體公開亞太電信明年將上市櫃的計畫，一名亞太董事強調：「公司淨值要超過十元，上市櫃才更順利，亞太電信去年淨值在九元 徘徊，有了四十九億元的獲利後，今年正式超過十元，剛好符合上市櫃條件。」雖然亞太電信去年每股盈餘超越遠傳，主因來自多了業外收入；但不可否認的，在電 信三雄夾殺下，威寶和大眾電信營運狀況不佳，亞太電信卻在邱純枝掌舵下，每年保持最少一○％的營收成長。

「用戶數增加是成長的主因。」一名業界人士分析。○九年，亞太用戶才二百三十萬人，一一年就突破三百萬人，今年向三百一十五萬人邁進，而用戶數成長主要是 「網內互打免費」策略奏效。

根據亞太電信內部資料顯示，在三百多萬用戶中，有四成以上是因﹁三三三元網內互打免費﹂吸引而來的企業用戶，而不是經濟能力不佳的學生族群。就算去年七月 起，電信三雄也加入亞太的網內互打免費戰略，但影響不大，「對於想撿便宜的用戶，電信三雄還是要綁一千多元數據費用，和亞太電信三百多元就可免費互打比 較，還是略遜一籌。」一名亞太電信董事說。

邱純枝除了開源，讓用戶數增加，節流功夫也一流。一名了解邱純枝公司治理的人士說；「她充分發揮客家人的鐵公雞性格，一元可以打好幾個結。」亞太緊縮人事 費，遇缺不補，一個人當兩個人用，「人均產值一六五七萬元，在電信五哥中居冠，預算也扣得很緊，下面不敢浮報。」加上亞太為ＣＤＭＡ系統，營運成本本來就 比發展ＧＳＭ系統的電信三雄低。

在邱純枝大力整頓下，亞太電信走出一條生路。董事就說：「從燙手山芋到有油水可抽，亞太電信不可同日而語，更別說亞太手上還有一四○億元現金，而亞太電信 的執照當初是一○五億元取得，現在也不是有錢就拿得到。」邱純枝這麼盡心盡力交出漂亮的財報，趕著明年讓亞太電信上市櫃，其實是對能否再掌董事長大位的危 機意識。加上明年亞太電信將董監改選，台面下各路人馬正私下較勁角力。

各方角力 台鐵仍是關鍵翻開亞太電信的股權結構可看出，前幾大股東分別是台鐵握有一二．一八％、欣裕台握有四．一三％、王令麟的中國力霸與東森國際合計二．七一％、 華榮電纜三．五七％，而邱純枝代表的法人，東元電機則僅有○．七六％，不到百分之一。

在眾家大股東中，王令麟一直都有重返亞太的計畫。一○年亞太董監改選時，泛王令麟的人馬掌握二○％股權，不敵泛官股的四九％，以八席之差敗北，但是亞太電 信執行長遲煥國與代表鼎豐傳播︵股東成員之一︶的六位董事與監察人蔡高明，都是傾向王令麟的人馬。

除了以上勢力，王雪紅持有的威創特別引人注意。「可能和中國電信合作有關，宏達電意圖還是中國市場的布局，亞太電信的系統屬ＣＤＭＡ和中國電信剛好互通， 可作為前進中國的跳板。」一名董事分析。加上亞太明年即將董監改選，將把董監席次從現有的二十一席縮減至十五席，縮減席次後只有四席常務董事。談起大減董 監席次的原因，一名董事說到：「現在的董監共有二十一人，還是太多了，比較沒效率，九到十二席比較剛好，而亞太若要上市櫃，一定要配有五分之一比率的獨立 董事。」「常務董事名額是進軍董事長的必備條件，泛官股的台鐵、兆豐與民股的王令麟、華榮、東元等五方人馬都想搶這四個名額，從現有持股比率來看，持股比 率不到一％的東元較難擠進，有危機。」一名董事說。

在多方勢力的威脅下，東元邱純枝想要擠進常務董事，只能靠官股支持。東元的股權不到一％，當初邱純枝能當上董事長，就是因為官股支持，而不是擁有多數股 權。因為台鐵本業並不擅於電信管理，所以當初才會委託東元經營。

雖然過去台鐵高層曾多次發言尋找退股時機，但一直沒有真正退股動作，亞太電信代理發言人陳冠宇表示，「台鐵仍然會是亞太的重要股東。」推測台鐵在短期內應 不會有太大的股權變動，官股勢力依舊強大。

對台鐵來說，最在乎的就是讓亞太電信早日上市櫃，讓財報更透明，減少公司治理的人為弊病，洗刷過去的汙名。因此邱純枝趕著讓亞太電信上市櫃，其中有很大原 因，是為了爭取泛官股的支持。不過對於明年是否支持邱純枝？台鐵表示，「牽涉到商業機密，不便對外說明。」「雖然董監任期到明年才屆滿三年，不過為了不拖 延上市櫃的時日，有可能在今年十月就要提前改選。」知情人士說，對於邱純枝而言，將是重要關鍵的一役。

資產減損

根據財務會計準則公報第35號，因為公司的資產價值會隨著景氣時勢變化有所增減，因此應對公司的固定、閒置、可辨認無形資產、商譽和依權益法投資等資產進 行價值估測，避免公司資產價值被高估。

亞太電信

董事長：邱純枝

資本額：328.4億元

主要業務：行動、固網等電信服務

近三年營收獲利：

年度 營收

（億元） 稅後淨利

（億元） EPS

（元）

2009 186.0 35.8 1.09 2010 231.2 36.7 1.12 2011 255.7 106.6 3.25

台鐵仍是最大股東

-- 亞太電信前10大股東名單主要股東名單 持股比率（％）交通部台鐵局 12.18

欣裕台公司 4.13

華榮電纜 3.57

兆豐商銀 3.20

眾 桓 2.44

中國鋼鐵 1.83

中國力霸 1.49

鴻達國際 1.28

東森國際 1.22

宏永建設 1.09

擺脫陰霾拚上市櫃

-- 亞太電信大事紀

時間 發展事件

2000年

亞太固網正式成立，為獲核准民營固網業者之首。

2003年 亞太行動開台，採美規CDMA系統。

2007年 王家力霸案爆發，亞太掏空與虧損估近600億元，政府委會計師賴春田接掌亞太固網與行動。而後亞太固網與行動合併，更名為亞太電信。

2008年 董事長賴春田請辭，東元電機指派邱純枝為董事長，同時亞太電信減資至328.4億元。

2010年 亞太電信第５屆董監改選，東元集團邱純枝當選董事長。

2011年 亞太電信登錄興櫃，預計2012年上市櫃。

資產減損

根據財務會計準則公報第35號，因為公司的資產價值會隨著景氣時勢變化有所增減，因此應對公司的固定、閒置、可辨認無形資產、商譽和依權益法投資等資產進 行價值估測，避免公司資產價值被高估。

台塑集團退休員工最近很不滿，想串聯去投資人保護中心與經濟部，告台塑集團總裁、麥寮汽電董事長王文淵，因為他的決策竟然讓台塑集團的獲利小金雞，快成了大炸彈。

原來這些退休員工，是麥寮汽電的股東，最近收到了麥寮汽電的股利分配通知，赫然發現股利只剩五毛錢，三年來一比，淨利竟然縮水剩八分之一。

仔細一查才發現，過去三年來，麥寮汽電兩度力挺台塑集團的南亞科，一次私募、一次現資，讓麥寮汽電竟然持有超過五％以上的南亞科股權，快跟台塑、台化與台塑化等公司平起平坐，比長庚醫院還高。

對麥寮汽電的股東來說，這不是光榮是大災難，過去麥寮汽電可說是獲利模範生，最近三年，二○○九年麥寮汽電賺了八十八億多元，每股稅後賺了四‧四三元，二○一○年賺了七十二億元，每股稅後賺了三‧六元。

二○一一年淨利卻只剩十一億元，每股稅後只賺○‧五五元，主要原因是認列資產減損三十三億元，該損失就來自南亞科，一來一往每股少賺一‧七八元。

獲利不如台塑四寶股東質疑為何要跟進？

回到二○一○年三月，王文淵說「接班以來真正由自己決策的就是DRAM，」且還是在內部有人提出是否該停止投資時，他反對且親自確認有未來，拍板決定要繼續投資。

同樣參與了拯救南亞科，只是台塑四寶獲利動輒幾百億元，損失二、三十億元放在台塑四寶中並不明顯。為什麼要麥寮汽電做這麼大的投資，小股東打算要經濟部解釋，屬於特許公用行業的民間電廠，怎麼可以投資本業以外的事業。

詢問台電以及學者，答案是，法律沒有強制規定民間電廠不可以投資非本業以外行業。

但小股東還是不滿，王文淵等二代接班人既然看好，為何不用個人資金參與私募，展現個人眼光與決心，卻讓麥寮汽電投資人損失。

如今南亞科再度面臨不增資就要下市的命運，二○一二上半年景氣不佳下，讓台塑四寶獲利大衰退，再救DRAM恐怕會雪上加霜，恐怕連台塑四寶超過百萬的股東都要不滿。但不救，過去三年投入的資金，恐怕將成為泡影。

全盤撤退，還是如同圍棋裡的戰術，先以「棄子」為手段，以換取更大戰略利益？這是壹傳媒集團主席黎智英出售平面媒體之外，值得玩味的一盤棋。

一百四十六天，兩個版本。不到五個月，黎智英態度出現一百八十度大轉變，從否認出售壹傳媒的台灣事業，到正式公告售出，關鍵是什麼？

順著壹傳媒的財務資料與黎智英的個性，不難找出答案。壹電視在二○一○年十二月二十八日正式開台，這個時間點正是壹傳媒獲利轉折的分水嶺。

壹傳媒營運成績斐然，金融海嘯期間，大多數媒體在損益邊緣掙扎，壹傳媒營運雖然受到影響、獲利減半，但二○○九年度（壹傳媒的會計年度為三月制）依舊交出 獲利港幣二億五千七百萬元的佳績。但壹電視開播，壹傳媒營運從二○一一年度開始出現虧損，還連虧兩年，虧損幅度更擴大八倍。二○一二年度虧損金額擴大至港 幣一億八千萬元（約合新台幣六億八千萬元，此數字含計入出售企業股權的收益），等於一天賠掉一台賓士汽車。

虧損，導致財務結構轉差。壹傳媒的負債比率從二○一○年度的二四．二％，上升到二○一二年度的三八．四％；本業營運部分，也從二○一一年度的現金淨流入港幣一億一千萬元，到二○一二年度轉為淨流出港幣五億一千萬元。入不敷出，正過著寅吃卯糧的日子。

營運虧損、股價下跌，黎智英的壓力不小。在三月底召開的董事會中，被董事會檢討，提出要正視並解決虧損問題。也因此四月初，市場才會傳出壹傳媒要出脫台灣《蘋果日報》、《壹週刊》及壹電視的消息，源頭就是希望為虧損設停損點。

營運虧損，壹傳媒在香港的股價如同溜滑梯般，從二○一一年一月十八日每股港幣一．二五元，最低一度下跌到二○一二年八月二十二日的○．四六元，跌幅高達六三％。與太太李韻琴共持有壹傳媒七四％股權的黎智英，隨著股價走下坡，夫妻兩人身價銳減港幣十四億元。

財務止血：自己買下集團虧損企業，美化財報

面對財報血流不止，黎智英知道必須要採取行動。止血，成了黎智英第一個盤算。要止血就要從流血的地方開始。首先，讓財務報表變得漂亮，才能對股東有所交代。

早在去年六月，黎智英用名下的森達企業，以港幣七億七千六百萬元，向壹傳媒買下在香港與台灣從事動畫製作的Colored World集團（CWH）七○％的股權。這宗股權出售案，讓壹傳媒入帳港幣七億八千萬元獲利；以二○一二年動畫業務虧損港幣六千三百萬元來看，壹傳媒對 CWH持股剩下三成，認列的損失也大幅降低。黎智英利用股權轉移，堵住流血缺口。

若沒有這宗交易案，壹傳媒去年財報上的虧損金額，與資產負債表中的現金，會比呈現出來的還要難看。

去年七月底，黎智英出光手中的玉山金股票二十八萬張，拿回約新台幣五十四億元現金，當時外界不甚理解，如今答案揭曉：大動作賣股票的背後，就是黎智英以個人資金，除了幫壹傳媒美化帳面，還把攸關未來內容競爭力的動畫公司，轉為個人經營，這家公司才有繼續生存的空間。

而虧損最大的壹電視，要找出業務活路，堵住可能危及生存的出血口，才能存活下來。

壹電視在二○一一年度虧損達港幣四億五千九百萬元（約合新台幣十七億五千萬元），二○一二年倍增至港幣十一億六千八百萬元（約合新台幣四十四億七千萬 元），虧損來自於黎智英嘗試利用贈送機上盒「網樂通」，向NCC（國家通訊傳播委員會）申請衛星頻道，讓產品得以上架、播出。

用盡各種方法，節目只能在台中、南投、嘉義、台南等縣市上架，收視戶有限，能見度不夠高，而產品曝光度不夠多，廣告商自然不願意投放。

展開豪賭：賣平面媒體金雞母，換百億現金

眼看外在環境對壹電視營運越來越不利，黎智英心中正盤算著一場豪賭。

黎智英的好朋友形容黎智英的個性，說他是「槓子頭，全世界都說不對，只要他相信他對，他就會幹到底。」而讓他願意幹到底的，就是把虧大錢的壹電視玩活起來。

《蘋果日報》總編輯馬維敏以「不按牌理出牌的怪咖」來形容他的老闆。黎智英準備把賺錢的金雞母賣出，正是大多數眼中的怪咖行徑，卻也正在進行一場「棄子取勢」的布局。

黎智英做生意有一套「三年邏輯」：新事業若三年做不起來，馬上收起來，走人。他做生意，先想到的不是賺錢，而是準備多少錢來虧，能承受就下來玩；不行，連試都不試。他來台灣辦《壹週刊》、辦《蘋果日報》都是用這樣的邏輯。

二○○一年，他帶著準備虧新台幣十五億元心態，來台灣辦《壹週刊》，兩年後，《壹週刊》發行量、廣告量上來，開始獲利；二○○三年，他拿出準備虧新台幣五 十億元心情辦《蘋果日報》，結果第三年開始賺錢。有人曾問黎智英，當年若《蘋果日報》三年後還繼續虧損，會不會繼續做？黎智英回答得很乾脆：「收起來。」

壹電視開台以來，今年是第二年，依照他的三年邏輯，電視台是不是能繼續玩？明年見真章。現在若不奮力一搏，依照虧損程度，壹電視肯定會關門大吉。黎智英的 夢想就是當媒體大亨，「有媒體大亨不玩電視的嗎？」黎智英的好朋友說。 的確，辦報紙、辦雜誌，黎智英已經發揮得淋漓盡致。他清楚，下一個好玩的是「吸引眼球的產業」，也是未來趨勢，當蘋果（Apple）與Google都跨入 電視領域，等於肯定他的眼光正確，只是他的動作比別人快一步。他必須熬過虧損，才能成為在電視界呼風喚雨的人。

現在，平面媒體是壹傳媒獲利主力，在黎智英眼中則成明日黃花。賣掉，對他而言是「見好就收」的策略。他曾說，「一定要放棄過去，才有將來。」在壹電視成為財務拖油瓶時，黎智英只好捨掉平面媒體，換取新台幣百億元現金，他才有機會在未來戰局中勝出。

尋求活路：一旦蔡明忠妥協，壹電視就能賺錢

熟悉黎智英的人分析，壹電視是有內容的，只是現在上不了架，「如果系統台擠出一、兩個頻道給壹電視，壹電視馬上就賺錢了，你信不信？」擁有凱擘有線電視系 統台的富邦金控董事長蔡明忠需要內容，黎智英需要頻道，如果蔡明忠收下，壹電視當場就可以擠進頻道；如果蔡明忠妥協、凱擘妥協、交換，壹電視的頻道就上架 了，黎智英就活了。

「不管是創業還是做別的事情，時間都是最重要的資源，」黎智英清楚，只要能夠解決壹電視節目上架問題，就解開壹傳媒的困境。目前，擺在眼前能夠解開壹電視 困境的只有兩條路，一是與系統業者合作，讓節目在北部的頻道中播出；另一條路是等待政府推動數位匯流，打破系統業者壟斷局面，解決頻道問題。從解決產品上 架問題思考，傳言並非空穴來風。

一位在電視台任職，且曾與壹電視交流過的高階主管說，黎智英搞電視台真有一套，去參觀壹電視後，真的會尊敬他。不論是3D或是虛擬的，黎智英大手筆整套的 買，都是最新、最好的；同業礙於經費，都只敢買半套。從黎智英買設備、找人才來看，他好強、不服輸的個性，絕對不願承認自己在電視領域上是輸家。

曾與收購中時集團擦身而過的黎智英，回想起這一段時，以「慶幸」來詮釋。因為收購失敗，才有能力跳脫框架，且有資金購買新的電視攝影和播放系統，建立競爭優勢。壹電視成了他向旺旺中時集團蔡衍明較勁的舞台。

只是這場幾近孤注一擲的豪賭，會不會步上一九九九年，他個人投資的網路購物「蘋果速銷」後塵。當年蘋果速銷讓他在短短的兩年內賠了港幣十億元，最後倒閉收攤。這場教訓，他則利用投資台灣的網家股票（PChome）扳回一城，算是為自己的眼光畫下肯定句。

對這一次的挫敗，黎智英曾給了註解，他說，「我做過幾門生意，但每一個時期我只專注做一門生意，除了蘋果速銷。一旦偏離這個原則，我便給弄得體無完膚。」

十三年後，黎智英再度陷入困境，過去的一段慘敗經驗是否讓他重新領悟，決定這次只專心做「電視」。一旦如此，他賣掉平面媒體，也就不覺得奇怪了。

【延伸閱讀】2012年度，電視已吃掉報紙和雜誌獲利——壹傳媒4大部門獲利表

單位：港幣億元

年度：2008 報紙：4.62雜誌：1.93網路：-0.21

年度：2009 報紙：2.26雜誌：1.80網路：-0.62

年度：2010 報紙：4.51雜誌：1.37電視：-0.95網路：-0.73

年度：2011 報紙：4.71雜誌：1.29電視：-4.59網路：-0.2

年度：2012報紙：3.14雜誌：1.79電視：-11.68網路：-0.36

註1：壹傳媒的會計年度為3月制註2：本表為香港、台灣合併數字資料來源：壹傳媒財報 整理：蕭勝鴻

【延伸閱讀】壹電視雖賠錢，個人投資卻賺不少——黎智英在台部分投資內容

豪宅 台北市大安森林公園對面豪宅「頂高麗景」7戶 總市值每戶市值約3億，共值21億元 台北市仁愛路三段豪宅「吾疆」一戶 總市值約6億元台北市陽明山菁山路99巷別墅一棟(有網球場、游泳池) 總市值約5～6億元

土地 台北市內湖舊宗段、安康段土地逾8,000坪 總市值以目前每坪80萬元估算，市值約64億元

股票 玉山金控股票28萬張(已出脫) 總市值以平均收盤價19.5元估算，市值約54.6億元

整理：蕭勝鴻

賣一個產品和賣十個產品哪個賺？集團合併年營收達三千八百多億元的統一企業總經理羅智先說：「我選擇全心全力做一個產品。」

這是羅智先的減法經營哲學，從聚焦核心事業到聚焦重點產品，他以「少做」取代包山包海的產品策略，反而帶動營收及獲利成長。例如，最近交出亮眼成績的統一 中國控股，上半年營收破人民幣百億元，較去年同期成長兩成；稅後淨利為人民幣五億元，成長一．八倍；股價更是創下○七年在香港上市以來新高，今年以來漲幅 已超過七成。

這些成績來自於產品的聚焦與提升，今年上半年統一方便麵在中國的市占率由一二％成長至一五％，成長幅度為業內最高。茶和果汁等主要產品的市占率都向上成 長。而近年來推出的酸菜麵、冰糖雪梨、奶茶等當地市場的創新商品，也都引起市場潮流與同業跟進，讓多年來在中國市場始終落後康師傅的統一，終於扳回一城。

五年改革成功》百款麵只保留十款熱賣品

這同時證明了，統一在二○○八年開始的聚焦經營減法策略成功，並且已經開始發酵。以方便麵為例，原本統一在中國的方便麵共有一百多項商品，羅智先大刀一 揮，把賣不好、毛利低的全部砍掉，只保留十多項，再從中選擇開發出一個口味來加強推廣。紅透半邊天的老壇酸菜麵，就是在這樣的背景下誕生。

羅智先認為，只要推出夠強的商品就好，其他不強的商品相對只是浪費人力和資源，不如淘汰。「你真的做好一個事情，在中國都很恐怖。」他以王老吉涼茶為例，正確的定位與經營，就可以讓它從一個飲料市場中極小的品類，賣到贏過可口可樂。

「你要去想（公司經營）真正目的是什麼，是創造營業額和淨利，而不是去做很多很多事情……，」羅智先表示，以前大家習慣什麼都做，以為什麼都有，就可以搶得最大市占，為此搞得很忙，卻沒有得到應有利潤。

所以他聚焦去發展差異化的商品，並投入最大資源。例如，統一的阿薩姆奶茶在中國已經取得高達六成的市占率，羅智先說，將近一年整個部門只開發這項商品，業務系統有段時間也只賣這個產品，其他產品都暫時不賣，「當然要做好。」

熬過初期陣痛》淨利掉兩成，商家也流失

統一中國綜合飲品事業群總經理陳嘉珩就說，以前是各部門拚命開發新產品，市場上有什麼、就去開發什麼，現在公司會進行「總量管制」，一年飲料和麵大約只上 十款新品，各部門之間要彼此競爭，「有的部門甚至一年上不了一支新品。」他的部門有將近百人，一年賣的產品數卻不到十項，他謹記羅智先的原則：「做精做 細，就可以把市場做大。」

但，刪減品項，聽起來簡單，實際執行卻不容易，統一為此也經歷過一段陣痛期。

要放棄十分之九的品項，即使是利潤不高的產品，仍需要強大決心，因為這最直接帶來的影響就是，沒有量就不會有利潤，從財報看，該年度淨利下滑近兩成。接著產能過剩、固定費用過高等問題浮現；另外還有通路問題，瞬間下滑的銷量，讓部分經銷商因業務量不足而流失。

羅智先不為所動， 他認為這是在調整組織行為，即使犧牲短期獲利也無所謂，因為他更看重的是長期效益，「產品變簡單，所有事情也會變簡單。所有事情做最好，就是要專心，現實上就不能去做太多事情。」他覺得時間拉長，效益就會出現。

兩岸策略相通》偏好獨家、高毛利商品

在同業看來，認為重壓某幾項單品風險大，羅智先卻認為專心做一個品項才能降低風險，什麼都做卻不專精，出錯的風險反而更大。他在台灣的改革成功經驗也證明了這點。

○七年，羅智先接手統一企業總經理，上任第一件事就是處分非食品本業的轉投資事業，本業更一口氣砍掉兩千多個商品，約占總數的九成，但此舉反而讓毛利率從 ○八年的一九％，一路提升至今年上半年的二七％，銷售額破億元的產品數也成長一倍以上，達一百零九個，顯示減法策略奏效。

今年六月，羅智先勢力版圖延伸至集團超商事業，他帶領下的統一超新任總經理陳瑞堂，也延續「羅氏經營理念」，發表了不少論點。例如，陳瑞堂曾在內部會議時說，產品太多什麼都賣，只是「為了掩飾沒有挑商品的能力。」

大學念經濟系、愛讀古書的陳瑞堂，亦重新詮釋「『量』小非君子，無『獨』不丈夫」這句話，他指的是商品銷售量必須大，而且最好能為獨家。此外，貨架也開始進行調整，毛利率太低的商品都可能被下架。

「其實想通了，就沒有說分哪個市場，中國、台灣、整個亞洲都一樣聚焦經營，」這位全台最大食品公司接班人的經營策略，已經讓統一在台灣和中國的食品事業產生變化，可以預見，未來每天接觸全台四成人口的統一超商，也將會有新的面貌。

索尼（Sony）日前正式宣布投 資奧林巴斯（Olympus）五百億日圓（約合新台幣一百八十五億元）收購該公司一一％股權，成為最大股東。這意味著，奧林巴斯歷經去年十月曝光，粉飾虧 損近二十年的財務醜聞後，終於找到解方重新出發。然而，如同夏普（Sharp）寧可轉向日本銀行尋求金援，也不願讓鴻海介入經營，九十三年老字號的奧林巴 斯，抗拒外資加碼，選擇同為日資的索尼挹注資金，一再說明日本企業即使面對危機，仍不願大刀闊斧改革的保守心態。

拒外資介入，寧稀釋股權

《華爾街日報》（The Wall Street Journal）毫不留情批評日本企業的保護文化，自有資本比率一度掉到只剩二‧二％的奧林巴斯，仍想緊抓經營權，除拒絕外資股東從外部指派經營團隊，推 舉沒沒無聞的笹宏行擔任新任社長外，向索尼增資，更稀釋原有股東一三％股權，步步都是要將外資排除在決策之外。

去年，隻身揭發弊案的奧林巴斯第一位外籍總經理伍德福（Michael Woodford），因缺乏日本投資者支持，數度爭取復職不成，最後只好以不當解雇對簿公堂，但奧林巴斯寧可奉上賠償金，也不願他再介入經營。

過去一年，奧林巴斯歷經四位領導者更替，前會長等三人認罪，市值一度蒸發四分之三，屢次面臨下市，但這些危機都未曾撼動奧林巴斯在醫療內視鏡全球市占率七 成的龍頭地位。日本財經週刊《鑽石》便透露，除了外資，日系大廠如東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）都曾積極爭取合作，以奧林巴斯的 know-how與既有網絡進軍醫療產業。

「這次的合作是奧林巴斯全贏，」JP摩根證券資深分析師森山久史指出，兩者的合資公司不經手最強的內視鏡業務，而是開發市占率、利潤相對偏低的「外科用」內視鏡，等於是將高昂的研發費用轉嫁到索尼身上。

一邊是力圖從家電赤字中東山再起的索尼，一邊是歷經重創仍不改黑箱經營的奧林巴斯，這場聯姻成功與否，就看能否如期在八年後達到六百億日圓的營業額目標了。

一顆顆胖嘟嘟的麵包，與生技公司股價，有什麼關係？

暴紅的「パン（日語麵包，音近胖）達人」（以下簡稱胖達人）手感烘焙麵包店，因藝人小S的夫婿許雅鈞、國民黨榮譽主席連戰之子連勝文等名人加持，今年六月在台北東區旗艦店開幕時，曾引發千人排隊人潮；如今，它更搖身一變，成為上櫃生技公司的小金雞。

二○一○年年底，胖達人在台北市南京東路問世，公司登記的正式名稱是「麵包達人」，創辦者為麵包師傅莊鴻銘、蔡昆成，實收資本額僅一百三十萬元。

在今年三月以前，胖達人雖因麵包好吃，在饕客圈小有名氣，但還不到人盡皆知的地步，且原始經營團隊以不超過五家為展店目標，並無快速擴張的企圖。

醫美老闆變最大股東！旗下有整形診所、牙科和月子中心

但一直到了今年的四月以後，胖達人經營策略卻出現大轉彎，半年內在全台大舉展店，到十月一口氣開了六家分店，年底將開到十三家店。

發生了什麼事？原來，店名沒換，但背後的主要股東變了。

四月，「麵包達人」更名為「生技達人」，實收資本額暴增為三千萬元。五名董事中，創辦人莊鴻銘、蔡昆成都還在，但另有三名董事，則由生技醫療上櫃公司──基因國際生醫（以下簡稱基因國際）指派。至於許雅鈞，雖不在董事名單上，卻也是生技達人的股東之一。

生技達人變成基因國際的子公司，而基因國際的大股東，就是醫美整形大亨︱︱徐洵平。

翻開基因國際的股東結構，幾乎集中在「徐家」手中，五席董事，徐洵平以韓星公司的名義取得三席；而三席監察人之中，徐洵平的太太姜麗芬和父親徐勝男占了兩席，再加上擔任董事的妻舅姜劍虹，徐洵平家族至今年六月底持有基因國際高達六三．八％股權。

基因國際以一百二十萬元，向麵包達人公司取得商標權，並投資生技達人一千五百萬元，持有五成股權。雖然生技達人仍由莊鴻銘、蔡昆成分別擔任董事長和副董事長，徐洵平卻有實質控制能力。

二○一○年年底，基因國際才透過借殼方式上櫃，是資本市場新兵。它旗下包括韓風整形外科診所、薇閣坐月子中心、戴爾牙醫聯盟、醫美品牌「dr.DNA」等，營業項目多元，從整形、產後護理、牙科，做到醫美。

如今，它竟跨足投資麵包店，也讓胖達人意外成了生技概念股。

借殼個股變上櫃飆股！胖達人灌進營收，股價一個月漲一倍

若按傳統途徑，上市櫃從公開發行到掛牌，普遍要超過三年。但若要快速上市櫃，「借殼」就是最佳捷徑。

只要從市場上直接買進鎖定目標的股票，或者透過私募有價證券的方式入主，進而掌握經營權，或是讓兩家公司合併，利用掛牌公司已上市櫃的地位，讓未掛牌公司也等同上市，就能達到借殼上市的目的。

基因國際借的「殼」，曾在短短兩年內，二度脫殼。這個殼最早叫亞全科技，二○○八年因未如期繳交財報，遭到櫃買中心下令股票停止交易，二○○九年十一月，亞全科技被一家半導體公司借殼，更名為達鈺，才過了一年，二○一○年十一月，又換成基因國際借殼，達鈺更名為基因國際生醫。

借殼上市的個股，股價普遍有「天蠶變」的功力，甚至一飛沖天，原因是部分借殼成功後的企業，利用業績灌水、美化帳面來拉抬股價，就像烘焙麵包一樣，加一點膨脹劑，再送進烤箱，麵包就突然膨脹了。

不過，胖達人賣再多麵包，都比不上基因國際股價一個月漲幅帶來的財富效果。基因國際借殼上市後，讓這家曾經跌破十元票面價的公司成了上櫃飆股，最近股價再度大幅飆漲，原因就是胖達人的業績即將灌進基因國際，展開烘焙煉金術。

市場估計，胖達人光是原始的南京東路店，一年營收就有五千萬元，今年開到十三家分店，若以單店平均月營收三百六十萬元推估，未來年營收可達五億元。以基因國際去年營收四億一千萬元估算，一旦財務報表合併申報，胖達人至少能讓母公司營收暴增五○％！

第四季通常是生技醫療股旺季，今年年底更有多家生技股掛牌，造成生技股近期群魔亂舞。股本僅二億六千七百萬元的基因國際，搭上這一波生技熱，加上股權集中、胖達人帶來營收等利多，股價從九月十七日的六十二元，一路漲到最高點十月二十三日一百二十七‧五元，足足漲了一○六％，漲幅達一倍。

以徐洵平家族持有基因國際超過六成股權推估，同時間內，徐洵平身價就暴漲逾十一億元，相較他拿出一千五百萬的資金來投資胖達人，投資報酬率高達七十二倍之多！

白手起家的徐洵平，創業之路相當傳奇，他二十歲就創業，半年後失敗告終，但他說過，越早創業，越容易成功。雖然也會失敗，但至少可比別人有更多條件站起來。

二十五歲時，徐洵平靠著土地買賣，很快就滾進第一桶金，二十八歲就成為億萬富翁，三十一歲便退休，專心玩樂。但三年後，徐洵平又重出江湖，原因是「退休後太無聊，快得憂鬱症。」

二○○三年，徐洵平以一千萬元再創業，成立韓風整形外科診所。五專畢業的他，靠電話簿找整形科醫師加入，還找了三十位藝人為他代言，打造出「藝人整形第一品牌」的封號。除了韓風整形外科診所，徐洵平也開了薇閣坐月子中心、戴爾牙醫聯盟、韓風整形醫學美白中心等。

為了師法偶像郭台銘的多角化經營，二○○七年徐洵平還準備了三億元，並且保證年薪一千萬元，公開徵求千里馬，要找人幫他想點子做生意。不過，條件是來提案的人必須保證，一年可以創造五千萬元以上的獲利。

無名小店變人氣紅店！擅打名人牌，找明星站台拉抬買氣

創業點子多元的他，這回幫麵包店「整」成時尚名店，再度發揮其行銷功力。

胖達人成為人氣商店，除了標榜純天然酵母菌製作，賣麵包的手法更是一流，大打「名人牌」、「媒體牌」，處處可見他的風格。首先是名人牌。胖達人剛開始創立時，把麵包送給許多名人試吃，結果一試成主顧，包括連勝文、新光三越總經理吳昕達等名人不時坐著瑪莎拉蒂（Maserati）、保時捷（Porsche）或雙B等高貴名車到店裡選購，形成一股名人消費的風潮。

當初傳出連勝文是胖達人股東之一，原因就是胖達人網頁上放了創辦人之一的蔡昆成與連勝文的合照，加上許雅鈞跟連勝文是好友，才傳出這消息。徐洵平與連戰都是豪宅元大栢悅的住戶，但是徐洵平、連勝文兩人是否熟識，外界並不清楚；唯連勝文間接為胖達人拉抬人氣，卻是事實。但連勝文其實不是胖達人的股東。

此外，許雅鈞更找來藝人妻子小S現身站台，偶像明星親臨店裡買麵包，也成為行銷利器，種種手法，讓原本單純的麵包店暴紅。

事實上，二○○三年徐洵平創立韓風整形外科診所時，就大打名人牌，一口氣找了二十幾位藝人，包括韓國變性藝人河莉秀等人當代言人，一字排開秀出他們整形前後對照，塑造出「台灣藝人最愛去的整形診所」，短時間內打響知名度，開業第二個月就損益兩平。

接著，○六年徐洵平跨入了產後護理事業，打造六星級規格的薇閣坐月子中心，同樣大打名人牌，除了挖角台灣前三大坐月子中心的護理長，同時，還找來剛生產完的藝人李詠嫻、和家馨以及主播蕭彤雯當活廣告。

限量產品變秒殺商品！利用媒體牌，造成「不銷而售」效應

徐洵平打造人氣商店的第二招，就是打媒體牌。胖達人的麵包，每日以每種只出爐一次、且分批按固定時間表出爐，如果錯過麵包出爐時間，只能等到隔天，瞄準「越買不到、越要搶購」的消費心理。

結果，北市東區麵包店新開幕時，竟引來千人排隊，人龍綿延一公里，麵包一出爐就被搶光。房市名人劉媽媽及何麗玲都到場，名人加持加上人潮爆滿，在媒體大幅報導下，胖達人的名氣跟著水漲船高。

徐洵平曾說，銷售的最高境界，就是「不銷而售」，不用自己講，大家就搶著跟你買產品。胖達人的麵包，透過限時限量，造成排隊效應，引來媒體競相報導，形成不銷而售的效應。

這位白手起家的神秘富豪，和演藝圈淵源深厚，曾自言成功的關鍵是借力，「成功是五分靠貴人，五分靠人才」，無論是經營整形醫美、坐月子中心或麵包店，都藉由藝人代言、站台，打響知名度。

十月底，台股將邁入第三季財報公布期，當胖達人麵包店的業績灌進來，可望挹注基因國際的營收，如果基因國際的股價扶搖直上，那麼，最大贏家仍是這位把胖達人變身生技股金雞的整形大亨。

【延伸閱讀】胖達人變身，生技母公司股價暴漲1倍

變身前時間：2010/12/20公司名：麵包達人（店名為胖達人）大股東：麵包師傅莊鴻銘、蔡昆成（當時徐洵平不在董監名單內）實收資本額：130萬元店數分佈：至'12年3月共5家（16個月內展5家，僅設點台北市）單月營收：約1,800萬元（註1）

變身後時間：2012/4/5公司名：生技達人（徐洵平以基因國際入股取得5成股權，並將其更名）大股東：徐洵平、麵包師傅莊鴻銘、蔡昆成、小S老公許雅鈞等實收資本額：3,000萬元店數分佈：至'12年12月共13?家（9個月展8家，分店遍及北中南，上海展店籌備中）單月營收：約4,680萬元

》母公司基因國際持股胖達人50%，帶動股價1個月漲（註2）106%》基因國際大股東徐洵平家族身價1個月暴增11億元股東龍巖董事長李世聰持股價值1個月增2,000萬元

註1：單月營收以估計單店平均月營收360萬元乘以店數計算註2：統計自2012/9/17至2012/10/23整理：鄧麗萍

【延伸閱讀】徐洵平人脈囊括政商名流徐洵平－基因國際董事長名媛 何麗玲－為胖達人新店站台藝人 蕭薔－曾到訪韓風整形外科診所的好友龍巖董事長 李世聰－基因國際股東知名投資客 劉媽媽－出席胖達人新店開幕小S老公 許雅鈞－胖達人麵包店股東連戰之子 連勝文－連家與徐洵平是元大栢悅鄰居

這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。

然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？

謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。

一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。

為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。

這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。

張訓海

出生：1958年

現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科

中國市值最大的網路公司騰訊，用兩年時間創造了微信（WeChat）奇蹟，這也等於讓威脅原有產品QQ即時通訊的創新，因此而產生。

騰訊為何敢開發一個會威脅現有產品的創新？創辦人馬化騰又為何敢把大權，交給一個原本只是負責研發信箱功能的經理人？這個兩萬多人的組織，為何沒有因為疊床架屋的組織架構，而讓創新胎死腹中？答案：都來自於「失控管理」。

據騰訊公布的二○一二年財報顯示，其公司營收達到人民幣四百三十九億元（約合新台幣兩千一百二十四億元），比去年同期增長五四％。若論營收，騰訊的總收入已經超過了當地四大網路公司，包含百度、新浪、搜狐與網易的總和。

在微信推出前，這家企業的所有產品都是圍繞著航空母艦：「QQ」所產生。QQ在一九九九年誕生，它就像微軟的MSN一樣，你只要在電腦安裝這款軟體，就可以傳送檔案、訊息、打視訊電話等等。全中國有十億網民，QQ用戶就有八億。「在中國，沒有QQ帳號，就等於斷了手腳。」一位台商如此形容。

成立體制外游擊隊竟與金雞母QQ爭利

QQ是從電腦平台起家，雖然騰訊早在二○○八年開始讓QQ進入手機，讓人擺脫電腦制約，可以隨時隨地與人交談。但是二○一一年，騰訊打造的微信，卻僅用四百三十三天就有一億名用戶。這形同是開發一個新產品，來傷害自己獲利的航空母艦。

微信的大腦、騰訊副總裁張小龍說得更是直接，「在發展微信的初期，最大的對手並不是米聊（編按：米聊是小米科技推出的支持跨手機作業系統平台，可與線上聯繫人發訊息和收發圖片）或其他外部競爭者，而是手機QQ。」

騰訊在二○一二年全年及第四季度財務報告中，有更強而有力的證據。報告中顯示，QQ用戶增長速度及用戶活躍度增長「明顯放緩」，其中騰訊QQ遊戲平台，同時在線用戶成長率下降六．四％至八百八十萬人。財報中，二○一二年，手機QQ被提及兩次，微信十二次，顯示微信被重視程度已經高過手機QQ。

時間回到二○一○年十月，馬化騰收到當時掛名廣州研發部門總經理、但主要只是負責QQ信箱開發的張小龍的一封電子郵件，內容建議騰訊應該順應移動上網趨勢，推出移動即時通訊產品。不過，張小龍也在信中提示，如果這個技術成功，最大風險是對現有的QQ造成衝擊。

馬化騰不是不知道這是趨勢，但一直沒有定下明確的實施計畫，他不知道這會對現有產品造成多大衝擊。最後，他決定啟動這個計畫項目，取名「微信」，他給了張小龍人民幣一億元（約合新台幣四億八千三百萬元）的研發資金。但他並沒有給這新團隊一個研發組織，而是要張小龍自己找人籌組團隊。最後，一個十三人的團隊開始，進而打造出今日的局面。

十三人，僅占騰訊總員工兩萬名的萬分之六；人民幣一億元，是這家營收數字人民幣四百三十九億元的九牛一毛。在此之前，張小龍根本不是核心決策圈內的人物，馬化騰授權張小龍做微信，等於給了他體制外的游擊軍隊。與其說馬化騰運氣好壓對寶，不如看看他容許「失控」的態度。

以失控來成就創新代價是浪費資源、內部失和

《失控》（Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World，台灣未引進），是張小龍最愛的作者、科技趨勢觀察家凱文．凱利（Kevin Kelly）所著。在他筆下，失控令人不安，也正是不確定性和不可控性，才能成就創新。

當時馬化騰帶領的騰訊企業已經是兩萬多人的上市公司，產品線有一千七百項，資源投入計畫已經被要求要非常精準，但是馬化騰一直有隱憂：「當團隊規模變大以後，到底我們如何能夠克服大企業病？比如員工人數增加非常快，像去年增加六○％，以及文化的稀釋，包括管理方面，其實會產生很大的問題。」他說。

就算他接受由下而上提出的建言，他又如何知道，誰的方案才是會成功的案子？最後，他選擇「放手失控」。「當時微信出來的時候，很多團隊都想做，但動作和投入度都不一樣，後來是兩個團隊都做了，也都不知道對方進展，我讓他們同時啟動。最後，我們廣州的團隊先跑出來，而且產品設計思路，水平高很多。」馬化騰說。

他口中的廣州團隊，就是張小龍的團隊，而非內部原本規畫做無線相關產品的部門。如果馬化騰最初只是想把所有資源集中給按理來說最專長的團隊，今天，就不會有微信奇蹟。

馬化騰用失控換來創新，也付出代價。例如造成資源浪費，內部也會感受到強烈的競爭壓力。就像幾個月前，QQ不在狀態欄顯示「微信接收信息」的消息，這代表QQ抽掉推廣微信的渠道，兄弟鬩牆被赤裸裸的暴露在公眾前。

不過，從去年四月二十三日，馬化騰跟凱文．凱利的對話看來，這條路，馬化騰還會繼續走下去。他說，騰訊未來可能會繼續在底層做產品時放權「失控」，這相當於讓它自然長大，跟內外部競爭，直到產品做到一定程度，在競爭後突圍，公司才會介入輔助力量，進入可控狀態。

放棄有效賺錢模式爭搶移動用戶拚未來

這是條險路，騰訊過去十年的經驗已經太習慣了，做起產品後，兩年內有效賺錢的模式立刻運作，如「桌面QQ」在二○○一年時線上突破百萬，二○○三年便有了產生鉅額收入的「QQ秀」業務，但這次，這個沒有經過精密部署的微信，至今還沒有具體的獲利模式。

馬化騰這麼堅定前行，是因為全球PC產業已連續三年衰退，根據市場研究機構NPD DisplaySearch調查數據顯示，今年中國3G智慧型手機銷售量可望達二億五千萬支，較去年成長六六％，全球市占率為三○％。騰訊要搶進移動用戶的視線裡，微信，就是最重要的敲門磚。

當我們明知一切都要創新，卻仍小心翼翼想確保不損及原有獲利來源，已成功至少十年的騰訊卻讓自己失控冒險。騰訊能做到，或許是願意面對現實，因為與其被動的被時勢推到險境，不如再賭一次。

【延伸閱讀】微信之父：讓產品隨使用需求長大

馬化騰對「創新規畫」失控，而「微信之父」、現在的騰訊集團副總裁張小龍則主張：產品設計也要失控，廠商不要一直想要預期規畫產品應該是怎樣，應該要讓產品隨著消費者內心的渴望，而自然長大。

被《華爾街日報》評為二○一二年中國創新人物的張小龍，其實是有點宅的工程師，他喜歡聽麥可．傑克森的音樂，軟體界用「文藝感性理科男」來形容他，他深居簡出，不喜歡開會，最喜歡的事就是討論產品。

張小龍並非一開始就待在騰訊，一九九六年到二○○○年間，他一手推出的電子郵件軟體Foxmail，被當時美國最知名的科技網站ZDnet評為五星級軟體。二○○五年，擁有五百萬用戶的Foxmail被騰訊購併，張小龍因此投入中國軟體巨擘馬化騰的麾下，負責帶領兩百多位研發工程師。

張小龍懂技術，也會洞察使用者心理。舉例來說，各種即時通訊軟體都會顯示對方讀取訊息的時間，但這個功能在微信上並沒有出現，因為張小龍考慮到，很多用戶閱讀後不想留下痕跡便作罷，「用戶沒有表露出來的需求，我們也要實現它。」

人都喜歡簡單，「只有做到極簡，才無法被超越。」當馬化騰看到微信的創新被他人模仿，而問張小龍是否需要多提供些「細化」的功能時，他如此回絕。

張小龍比其他工程師更願意深入了解消費者及其需求，因此創造了今日的微信奇蹟。（文●顏瓊玉）

如果，你也想像股神巴菲特（Warren Buffett）一樣，資產每年穩定增加一九．七％，那麼，你就得認識賽諾菲（Sanofi）藥廠。

它，名列全球第三大股神與全球女富豪都入股

你或許覺得陌生，但全球第三大藥廠、法國股市第一大市值公司的賽諾菲卻無處不在。在台灣，它是新生兒與成人各式疫苗的主要供應商，心血管、糖尿病用藥、中樞神經用藥、安眠藥等多由它供應；若是養了寵物，貓狗驅逐跳蚤、害蟲用藥如「蚤不到」、心絲蟲防治，也是它出品。

巴菲特最厲害的就是在低本益比中，看出股票的長期投資價值，而他二○○六年買進生技股後，賽諾菲就與來自荷蘭的葛蘭素史克（GSK）、美國嬌生（Johnson & Johnson），成為三大主要持股。

他買進賽諾菲可說是兩頭賺，賽諾菲股價在四月一日剛創下歷史新高（約合新台幣三千一百八十元），此外他也賺到了每年穩定的分紅配息，二○○八年到二○一二年，每股分紅年均增加五．九％，去年已達約新台幣一百零八元，而現在本益比不過十二至十三倍。

這樣的特性很符合巴菲特「寬護城河」（wide-moat）、穩健投資的原則，而其賽諾菲持股在二○○六年至今，也增加了一倍以上，名列前十五大股東。而賽諾菲最大股東來頭也不小，是《富比世》（Forbes）雜誌二○一二年富豪榜第九名、全球最富有女性萊雅（L'Oreal）集團繼承人貝考登（Liliane Bettencourt）。

然而，要滿足這兩位富豪對投資報酬率的期待，可不是件容易的事。

就像許多大藥廠一樣，賽諾菲也有上百年（含前身）的悠久歷史，「細菌學之父」、疫苗發明人巴士德（Louis Pasteur）家族，就是賽諾菲公司的前身。

它，購併大搶新興市場營收占比四三％變七○％

但二○○八年底前，它只是家專注歐美成熟市場的傳統藥廠，儘管對二○一二年開始的「專利懸崖（編按：指明星藥品專利到期，單價驟降）」危機心知肚明，卻沒有大動作因應。

直到二○○八年十二月就任的執行長魏巴赫（Chris Viehbacher），也是賽諾菲史上第一位非法國籍執行長上任，他眼見賽諾菲只剩下短短幾年時間應變，採取積極的救急處方：購併。

截至去年，賽諾菲以新台幣九千三百一十二億元的代價，購併了三十二家公司，取得高毛利的罕見疾病、保健食品、動物保健等新領域的入門票，也打開拉丁美洲、東歐、亞洲等新興市場。為扶持當地藥廠、印度為首的新興國家政府會拉高外商在當地申請專利的門檻，這時購併就成為重要的敲門磚。

賽諾菲將這些新領域稱為「成長平台」，而它們占整體營收的比重，也從二○○八年約四三％在去年增為七○％，取代歐美市場，成為公司獲利的主要來源。因為學名藥（原廠專利到期後，其他藥廠可生產相同化學成分的藥品）大舉出籠、不斷侵蝕獲利，包括賽諾菲等大藥廠在美國市場甚至已瀕臨虧損。

隨同購併而來的，是去年約新台幣一兆三千六百億元的營收，這比起魏巴赫就任當年增加了二六％，同期稅後淨利增加四四％，每股稅後淨利高達新台幣二百四十元；化解明星藥品專利逐一到期後，該品項營收可能大減九成的危機。

被問及下一個購併標的，四月初在北京接受《商業周刊》採訪的魏巴赫神秘的說：「購併就像釣魚一樣，不知道何時會釣上什麼樣的魚。」

嘴上雖然這麼說，但下一個購併對象似乎已浮現。打從今年初私募基金華平投資（Warburg Pincus）有意出售旗下護眼公司博士倫（Bausch & Lomb）後，賽諾菲、亞培、嬌生就是暗地裡互相較量的三大可能買家。嬌生希望藉此鞏固隱形眼鏡等市場領導地位，賽諾菲則是為了拓展新領域。

它，未來戰力擺在中國糖尿病為在地化重點戰力

雖然購併是帖刺激成長的特效藥，但從熟悉的歐美市場走入中國等新興市場，賽諾菲的考驗是，如何快速的在地化。

中國是賽諾菲新成長動力中耀眼的一顆星，二○○八年到二○一二年其中國市場營收平均每年增加三八％，比起拉丁美洲在內的整體新興市場複合年增率一四％，高出了二十四個百分點。

魏巴赫四月到訪中國，就是為了杭州新廠的動土儀式；該公司在中國已有六個生產基地，包含一座位於北京、全中國最大的胰島素注射器廠。

糖尿病正是賽諾菲亞洲「在地化」的重點項目。全球現約有三億七千萬人罹患此病，約一億人在中國，台灣也有約一百五十萬名患者，在二○一一年十大死因中排名第四。賽諾菲為此在上海成立專門研發中心，糖尿病藥品相關營收每年穩定成長約兩成，讓它在中國整體藥品的市場排名中，去年竄升到第三位。

魏巴赫說，賽諾菲的五年轉型大計已底定，效益也逐步顯現在財報上。不過橫亙在前的，是仍持續發酵的「專利懸崖」危機，就像如何在洪水來前跳得更高、跑得更遠，仍將是賽諾菲等國際藥廠的關鍵課題。

紅遍中國的「小米機」終於登陸台灣！背後推手不是電子業老闆，而是新光保全旗下子公司──新誼整合科技。

談起與小米機結緣的淵源，新誼整合科技副總經理李鴻生略帶神祕地說，故事要從兩年前代理金山軟件產品說起。

小米科技創辦人雷軍，任職金山軟件總裁時，就曾與新誼有過合作經驗。雷軍自行創業後，仍然找上熟悉的合作夥伴共商進軍台灣之計，由新誼擔任小米機引入台灣市場的重要橋樑，包括ＮＣＣ審核流程、尋找台灣電信商等前置作業，都由新誼整合一手包辦。

成立於二○○二年的新誼整合，是新保投資成立的軟體研發公司，主要業務包括數位監控產品，以及協助各產業Ｅ化量身打造的資訊平台。對新保而言，由於保全業早已跳脫傳統的巡邏服務，進入數位監控的科技時代；其中，智慧型手機更是人們用以數位監控的利器，新誼遂扮演新保轉型的重要角色。

新保持有新誼整合九九％股權，新誼一一年稅後純益達一千四百萬元，每股稅後純益計二．一二元，有機會成為繼警衛保全服務為主的誼光保全、運鈔業務為主的台灣保全後的另一隻集團小金雞。

（顏雅娟）