搭出一個世界——透過樂高創新興衰史看文化產業的未來

咔吧一聲響——樂高積木的誕生(1934-1958年)

「LEGO」這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」(玩的快樂)。樂高積木的發明者是奧勒•基奧克(Ole Kirk Christiansen)，1891年生於丹麥比隆附近的菲爾斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手藝，年輕時就熱衷於製作各種木質小玩具，儘管他不懂經商，玩具經常滯銷，但這並未使他放棄自己的愛好，後來他設計的拼插玩具「約約」終於風靡一時。1934年，他為自己的積木玩具設計了「樂高」商標，至今已有80年的發展歷史。

1940年4月9日，丹麥被德軍佔領，戰爭給樂高公司帶來了發展的機會。首先，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無疑這是對木製玩具的一個極大推動。從1940年到1942年，樂高公司的產量翻了一倍。創業初期樂高都是以生產木製玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具製造商。1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，但初期由於積木的設計原理與拼砌體驗並不好，市場效果不理想，50年代初塑料積木最多也僅佔公司銷售額的5%-7%，當時的產業環境一度認為「塑料玩具永遠不可能替代堅固耐用的木製玩具」。而真正推動樂高積木形成現代雛形的是從1950年奧勒之子哥特弗雷德進入管理層開始，通過長達10年的反覆研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。

隨著「咔噠」一聲響帶來的綜合體驗快感和特殊材料及結構帶來的拼砌穩定性，「拼接的力量」讓樂高開始與其他玩具製造商不一樣了，技術的突破讓樂高具有了無限想像力。

據統計，如果你有六塊八顆凸起的長方體LEGO積木，這六塊積木可以砌出102,981,500多款組合。這個數字還僅僅是限制於垂直、水平的基本組合方式、不考慮斜向等特殊組構法的結果。

儘管樂高積木是一個突破，但其誕生過程卻漫長而曲折，哥特弗雷德在這個痛苦的研發過程中經受住了對毅力的考驗，一點點緩慢的進步不像快速命中那樣能給人極大的快感，但這種在商業中經常被忽視的力量才能創造真正的贏家，也讓他充分認識到樂高的未來走向。

 得窺門徑——樂高的轉型發展(1958-1978年)

1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想像力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。

1960年LEGO清理大多數木製積木存貨，新積木開始熱賣，因此Lego開始將塑料積木作為其核心產品。這個轉型的動作非常重要，停止生產佔公司產品種類90%的玩具絕對不是一個輕鬆的決定，但這也讓樂高形成了一項至今為止影響公司戰略的原則——專注。

創新就是一項概率遊戲，做得越多就越有機會獲益，確定邊界之後樂高所做的的就是在有限邊界內無限創新。1964年第一種樂高套裝發佈。1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統發佈，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1969年面向幼兒且與現有的LEGO兼容的DUPLO套裝發佈。1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發佈。1978年LEGO發佈迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動的肢體和手，這是公司在積木以後第二項最重要的設計。

在這個20年當中樂高最大的成就是從生產單個玩具發展到創造整個遊戲系統。哥特弗雷德在與渠道交流中發現，玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。

帶著這種頂層設計的理念，樂高讓所有積木都具有向前兼容性，所有創新都是在樂高系統性基礎上的創新，讓不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。一個套裝裡的樂高建築模型和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等都能無縫連接，每塊樂高積木都可以和其他樂高積木相連接，這就意味著每套樂高積木都可以不斷擴充，亦即樂高積木的消費是在不斷延展的。以樂高英雄工廠為例，如果買一罐，孩子們可以拼一個英雄的模型;如果買兩罐，可以將兩個組合在一起拼一個合體英雄;如果買多罐，更多，就可以拼成一個超級大模型。他們把這套系統稱之為「I leg(遊戲系統)」。

這非常有殺傷力!也為樂高奠定了今天的雛形。

春風得意——樂高的快速成長(1979-1994年)

1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。

這段時期樂高的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，樂高將產品線分為三個部分：德寶專門負責生產針對幼兒的大積木;樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容的基本拼砌套裝;第三部分負責生產樂高其他的拼砌材料，比如scala—一條針對女孩子的可組裝珠寶系列產品生產線。

期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝並不斷更新，包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關重要的作用。樂高人仔的出現讓樂高遊戲系統不僅能夠更大範圍地擴展和兼容，更重要的是讓樂高有機會打造出一個世界，由於人仔和主題的出現，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的遊戲系統最直觀地以產品形式呈現出來，創造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗，孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到遊戲產業的核心，這條原則伴隨樂高經歷低谷與高峰，並成為進入新世紀後樂高對抗互聯網時代跨領域競爭對手的利器。

當樂高進入20世紀90年代其銷售額達到頂峰時，已開始分不清銷售額的增長與成功的區別了，樂高已經開始變得自滿、得意並且保守，同時面對技術與文化快速演變驅動下兒童生活中日新月異的變化，樂高也已顯得有些力不從心。

帝國陷落——樂高的徬徨與衰落(1995-2004年)

進入九十年代，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微，競爭對手們紛紛向低成本國家外包製造業務，提供更低廉的玩具，敏感的凱爾發現樂高在走下坡路，危機中公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導致樂高「失去的十年」，並一度瀕臨破產。樂高過去由於重視創新取得了初步的成功，這次卻因為過度創新和創新管理不足導致了經營的困難。

布拉格曼和他的管理團隊入主之後開始為樂高實施激進的發展戰略，瘋狂增加產品數目，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。這樣就導致幾個問題：第一，新的主題需要新的零件組塊，對原有生產線利用度比較低，都需要新開模具以及引進新的昂貴生產線，直接導致生產成本急劇攀升，產品利潤率大幅下降;第二，新產品主題創新程度過高，和既有各樂高主題產品在風格上、形式上、受眾上差異過大，自成體系，結果就是新用戶沒抓住，老用戶也由於對樂高文化喪失的失望而流失;第三，市場和渠道對新產品的消化能力是有限的，一定時期內消費者接受了一種新產品之後對其他競爭產品的消費力會大打折扣，而樂高頻繁推出的新品中很多是自己體系內的競爭外化，市場業績自然會受影響。

盤點一下那些年樂高失敗的產品就能看出些端倪：嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對於女孩的類似於芭比娃娃的SCALA系列、網絡大師機器人套裝、防衛者係列、試圖取代傳統樂高人仔的傑克斯通系列、一塊樂高積木都沒有通過針和孔而不是凸起和小孔拼接的古怪概念「樂高存在」、和好萊塢著名導演斯皮爾伯格合作的樂高電影工作室系列等……不僅這樣，新的研發團隊還把樂高已有多年經營得不錯的得寶品牌砍掉，試圖通過「樂高探索」系列取而代之，但最終這個系列把樂高的基因全部丟掉，市場反饋極差。

除此之外，樂高在周邊產業也大肆擴張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D數據庫，這個數據庫希望能讓樂高任意一個小組快速地創建實體玩具的數碼版本，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產品，雖然這個項目在工程領域和哲學領域都取得了重大成就，但最後由於多方面原因依舊失敗了;90年代末期樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，並從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內在韓國打造了140個樂高教育中心，此項目也運行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計劃開發兒童平板電腦，結果這個產品乾脆未能面世;1999年，為了使新創造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請了好萊塢團隊製作了一部同名電視劇，並期冀通過電視節目、視頻遊戲和DVD提供與產品進行互動的新途徑並打造新的收益來源，沒多久這個品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球範圍快速建立的幾個大型樂高主題公園佔用了樂高大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上)且資產回收週期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球範圍開設300個樂高品牌商店，而假設前提僅僅是過去公司在美國開設的2家「樂高想像力中心」帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對於一直以來依賴於渠道經銷商的公司意味著什麼，會給大渠道商什麼感覺。

以上這些項目的失敗有各種各樣的原因，但都脫離不了樂高處於戰略迷茫期的背景，他們為了能跟得上時代的腳步，設計了許多新興產品，但是這些產品顯然與樂高的創意設計與核心理念背道而馳，導致一次次的失敗。當然，這個時期樂高也並非一事無成，星球大戰系列、哈利波特系列、在線社區lugnet、個性化小批量的長尾產品在線「樂高工廠」、在一些失敗嘗試上繼續前行的樂高教育等都給樂高帶來一些亮點，不過最終還是靠代理「星球大戰」等電影產品才起死回生，後來給樂高帶來十年穩定現金流的生化戰士系列也是在這個時期開發出來的，但總的看來這些暢銷的產品都沒有能挽回樂高一瀉千里的頹勢。

繼1998年樂高歷史上第一次出現虧損，2004年的樂高已行走在破產邊緣。在樂高集團偏離最初的核心價值已近半個世紀後，這家玩具製造企業發覺自己應該扭轉之前的轉型了。

大家的世界——樂高的涅槃與崛起(2004年至今)

2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金後，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕諮詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上崛起之路。

雖然克努德斯托普並不是出生於克里斯蒂安森家族，但管理風格和經營理念卻承襲了出創始人的經營之道，他一上台即提出回歸公司的核心理念——創造力(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，專注公司優勢業務——拼搭玩具製造，堅定執行公司的「環球瘦身計劃」(World Wide Fitness Programme)，並打出了削減成本、更新觀念、專注核心、返璞歸真的組合拳，控制業務的複雜性，明確核心業務，開發更大的受眾群。

削減成本

克努德斯托普頗為推崇對創新過程的控制，以降低業務的複雜性。在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，最終決定將積木歸回內部生產，以確保控制品質。克努德斯托普敏銳的洞察力還體現在，他重新聯繫忠實的樂高玩具粉絲群，這也是樂高公司擁有的最強大資產之一，這成為樂高集團復原的重要一步。

第一家樂高主題公園建於1968年，可謂比隆小鎮的標誌性建築，然而運營成本過高使得主題公園成為樂高集團最主要的「包袱」之一。克努德斯托普主張賣掉公園，但凱爾一方面對公園抱有深厚的感情，一方面認為公園代表著樂高的品牌，必須保持其獨特性，因而反對賣掉公園。在幾次會議的爭論之後雙方都作出了讓步，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作夥伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，並出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份。同年，克努德斯托普監督公司進行財務重組，樂高75%股份由投資公司kirbi(它同時擁有默林娛樂集團28%股份)擁有，其餘25%則屬於christiansen家族掌管的樂高基金公司所持有。

同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑(2012 年該部分業務為樂高帶來了2.5 億丹麥克朗的收入)。樂高經典系列產品線陸續回歸或者恢復原狀，2005年，得寶系列重新上架。

最後，克努德斯托普對管理團隊進行了大換血，開除七名生產執行官和為該團隊任命了新領導。而且，還聘請專業心理學家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。他開始毫不留情地給集團減負，一次性辭退總部比隆工廠約1000名工人，另將樂高的基礎製造部門全部外包到人力成本更低的捷克。

事實證明，克努德斯托普的「冷酷」為這家老牌企業削減了很多不必要的成本，幫助他們更加專注於核心產品的經營;另一方面，克努德斯托普也並非獨斷專行，他承認凱爾的想法很有遠見：「如果完全失去對主題公園的控制力，我們就丟失了一個宣傳品牌的最好陣地。」如今在德國、英國、美國與馬來西亞都建有樂高集團修建的大型樂園。2005年，樂高止住了收入下滑的頹勢，營收達到70.5億丹麥克朗，盈利5.05億丹麥克朗，公司轉危為安。但是，公司試圖求解的命題依然在那裡。

更新觀念

樂高在過去十年中的失敗並不是觀念不夠新，而是選擇了過多的新觀念，卻沒有集中精力對自己最有價值的新觀念去接受與踐行，雖然外在的各種動作都夠新，但事實上老樂高人的理念並未隨時代的變化而發展，而新觀念都是以引進人才或者輸出品牌的形式體現出來的，這樣實質上形成了新老觀念的衝突，在樂高內外協同、內部不同價值環節的協同、不同管理層級的協同上都出現了問題。如何對待新的產品開發理念?如何對待不同文化背景下的研發團隊?如何對待各種新興的競爭替代產品?如何對待以往的銷售渠道?如何對待不同文化環境下的市場?如何對待在樂高周圍無意間形成的生態群落?如何同時面對粉絲們對樂高體系的衝擊和貢獻?嚴格意義上這是管理問題。

目前，商業生態系統大多為靜態系統，關注重點是在一定數量的參與者之間就一批固定的資源進行協調。但企業可以把它們轉化為動態系統。通過動態生態系統可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。在解決這個問題的過程中，樂高機器人「頭腦風暴」系列給樂高體繫帶來的衝擊最大，但這個衝擊帶來的影響也最為積極，無意間讓樂高的觀念被動提升到一個高級階段。

頭腦風暴本來是為兒童設計的，但卻吸引了全球成千上萬的成年怪才，尤其是一些黑客對這個頭腦風暴項目產生了濃厚的興趣，黑客開始把樂高的程序源代碼向全球展示，樂高的頭腦風暴機器人研發成果已徹底被扒光，樂高擔心自己被抄襲但並沒有起訴，而是決定任由黑客自由行動。結果非常具有戲劇性，樂高頭腦風暴網站和lugnet網站以及粉絲建立的幾十個頭腦風暴網站火爆異常，用戶還發了很多關於樂高機器人的帖子。來自世界各地的粉絲建立了幾百個網頁詳細指導如何複製他們的發明，並附帶了其頭腦風暴作品的照片和視頻。他們對頭腦風暴的熱情引發了一個指導如何變成和搭建樂高機器人的書籍市場，也催生了很多初創公司去銷售第三方的頭腦風暴傳感器和硬件。一夜之間，一個完整的生態系統似乎就圍繞頭腦風暴形成了，包括客戶組建的網絡論壇、書籍、微企業、以及FIRST樂高聯盟機器人競賽。消費者在使用和改變樂高公司的產品時，儘管會侵犯公司的知識產權，但是會給品牌帶來新的含義。用戶和開發者幫樂高開拓了其無法服務縫隙市場，這標誌著樂高從一個高度封閉的組織變成了一個開放的創新機構。相應的，樂高在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。

有了這樣的成功經歷，樂高開始主動接受外部的生態圈並嘗試駕馭使之為己所用。樂高也在此過程中積累了深厚的經驗：對外部開發者的能力邊界和對項目的影響範圍要有非常現實的估計，主要設計特徵還是應該由內部研發決定;認真審慎挑選外部團隊，保密工作要做到位;堅持共同創造者的地方與內部研發團隊並不對等;最重要的就是，利用群體智慧要能夠做到群體控制。而想做到上述這些，首先要說服內部證明群體智慧對公司有利並且可控，所幸，樂高的管理層接受了這些理念。

專注核心

公司的核心在於它的核心資產，克努德斯托普團隊將其定義為樂高的積木和遊戲系統、品牌、公司與其利益相關者(包括股東、零售商、合作夥伴和客戶)之間獨特的關係。公司的核心能力由幾部分組成：利用樂高體系來創造新產品的能力、塑模和生產專業技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構的產品等。

克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，這與自由創新理論相悖，但自由是有代價的，樂高過去已為此付出了太高的代價。設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高並要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。客戶意見反饋環節和更新的開發程序極大地增加了玩具概念的成功率，之前一個設計師想出10個點子最後只有一兩個可以上市，因為當時樂高探索和試驗的新東西太多了，現在這個數字會增加到9個。設計師雖然收到了更多限制，但獲得成就感的概率也大幅提高。

專注核心的另一個好處就是提高了開發效率。2004年以前樂高玩具的平均開發週期長達3年，但從生化戰士開始，交付期只有6個月，所以他們改變了產品的範圍和複雜性來適應這個時間安排。這種「限時」的玩具開發模式是一個常見的業內做法：管理人員設定嚴格的最後期限，並調整項目的範圍來配合這個最後期限。但這對於當時的樂高來說比較新穎，後來成為修訂版樂高開發程序的一個重要特徵——新產品項目被規定每3個月為一個階段。生化戰士團隊通過6個月推出一個新的故事和一套新人物證明，樂高能夠大幅縮減開發時間來研發新產品。克努德斯托普被提升為CEO之後不久就推出了「高速項目」，旨在將樂高改造為一個高速運轉的公司，可以靈活應對新興市場的機會。

返璞歸真

樂高在經歷挫折反思並向渠道和市場調研後發現，自己被市場拋棄恰恰不是因為不夠創新，而是因為丟失了傳統，樂高的幾大渠道合作夥伴如沃爾瑪、反斗城等開始向樂高提出建議，認為其對消費者缺乏瞭解，需要找回自己的本源，並遵循客戶真實的訴求回歸市場，樂高最重要的「拼砌體驗」才是樂高賴以生存的法寶。

克努德斯托普重新挖掘樂高的幾個原則：1、價值觀無價，只有最好的才算好;2、不斷試驗才能突破創新;3、樂高積木不是單件產品，而是一個系統;4、專注產生更多創意;5、仿真度高、製作逼真;6、先商店，後小孩。逐一審視之後開始帶著這些原則回歸市場。

其實回顧下來這麼多年的發展經驗，最珍貴的客戶能夠告訴你一個品牌應該怎麼發展。例如，為了設計消防車和城市系列，樂高設計團隊接受消防員的訓練，搭上警車，被關在監獄裡，並把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中，2005年版的城市系列中的建築和警察套裝，因為有了孩子們參與開發，收益是原來的三倍多，達到3.5億丹麥克朗(6000萬美元)。再比如，得寶團隊在重新設計2002年探索系列出現的動力火車套裝時發現，原來的火車標價99.99美元，裡面填滿了電子元件，但人們根本不知道他們拿在手裡的是什麼，因為這個套裝樂高之前根本沒有在客戶中測試過，上市不久就遭遇困境，損失了樂高火車系列核心市場13%的份額。2005年，探索系列火車檢查小組在孩子中進行測試時發現很多問題，比如，沒有必要為了火車掉頭加一個齒輪結構，因為如果小朋友們想讓火車掉頭，只要拿起來轉一下就可以了。「這才是3歲小孩的邏輯」!這些重要的發現為新版火車節約了一半的生產成本。並且在推出後連續7年成為得寶的中流砥柱。

樂高所相信的是，消費者體驗是所有公司都能做，都能改進的事，但這種常規的活動是很多公司想做但沒有做的事。它做了!

樂高的誠意回歸也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，後金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，淨利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。

樂高帶給我們的啟示

樂高的興衰過程其實能夠給國內的文化產業尤其是希望依靠文化創意提升產業競爭力並帶來高附加值或重構商業模式的企業帶來許多有價值的啟示：

1、創新需要專注，戰略選擇與擴張同樣需要專注，不要超越能力邊界做事。過多選擇反而不利於創造新的文化體驗，少即是多。只有將公司有限的資源都用在某個領域，不再讓創意人才分心研究過多產品，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場，這樣的思考邏輯非常符合多年來企業戰略界的主流思想。持續的盈利增長來源於公司面向清晰的客戶群只專注於相對較少的產品。研究發現如果一個企業有強大的核心事業，每五年它就能發展一個周邊產業，而樂高是一年發展5個周邊產業。企業在擴張到一個相關或相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時應尤為注意，樂高突然多出許多自己根本不瞭解的業務，其團隊能力與歷史經驗根本不具備。

2、創新要有自己的節奏，要尊重客觀規律。創新是一系列有序事件的結果，是一個很長的時間段，創新不能一蹴而就，必須先把 A，B，C 都做好，才有可能再做好 D，媒體只會渲染最終的產品，而不是這些產品是如何一步步成型的。另外，創新也需要按照市場規則來。如果樂高電影工作室最初的版本能夠有更多的時間去成長，而不是迫切地推出各種補充產品，那麼它很有可能會成功，可惜樂高一直無法掌握正確的節奏，揠苗助長不僅擾亂了市場，而且也讓這個系列的價值大打折扣。同樣的，防衛者係列如果幾年後再推出也許會好一點，但最愚蠢的就是樂高讓自己的生化戰士和防衛者兩個同類型系列同時出現在市場上競爭，這個結果還算好的，起碼生化戰士賣得很好，如果運氣再不好一點說不定會兩敗俱傷。

3、創新要有自己的價值主張。2001年，樂高推出「足球系列」套裝，最基礎足球套裝售價499元，超級版為799元，樂高的想法同樣非常美妙，「拼好足球場，中間有操作桿，兩個小朋友可以對戰。」但是產品可變性小，只能拼搭成足球場，樂高創意變化的核心理念沒有被體現。一年之後，該款產品同樣偃旗息鼓。布拉格曼準確地衡量出孩子和家長對樂高期待的底線，但公司明顯跨過了這條線。創新過程中企業必須隨時審視文化產品是否與自身的價值主張所吻合，當然假設企業僅僅希望做一兩單生意，那麼這方面不考慮也可。雖然樂高以創新生存，以創新發展，但創新只是一個工具，也是一種精神，卻不能作為目的，更不能為了創新而創新，那樣就失去了最本源的東西，樂高興衰皆由此起。

4、創新需要被管理。企業需要的不僅是創新，更要開展有效的創新管理。創新不僅體現在推出一件新的產品上，也體現在產品研發的任何一個小環節中，比如如何評估消費者的消費態度。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以出現在銷售環節，也可以出現在如何與消費者保持緊密的聯繫上。同樣的，戰略上的創新更需要被嚴格的管理與審視，人才的選用育留與組織管控模式的創新更是對企業發展起到致命作用。導致樂高失去十年最根本的原因其實不在產品層面，而是在戰略層面。

結語

樂高在西方社會深入人心，極大地促進了幾代人的創新，儘管對單個人的心智提升效果需要經過許多年才能體現，但是我們必須感謝樂高讓這個世界更加美好，如果不是樂高在人們童年時種下的想像力和好奇心，這個世界會缺少很多創新，1999年樂高被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」可謂實至名歸。深層次來看，樂高最大的隱性社會價值在於教會人們如何創新，讓創新成為人們生活的一部分，成為大家的習慣，以流行和娛樂的形態使創造成為社會風氣，並將這種思考方式融入到整個工作與社會運行中，結果間接影響了硅谷那些眾多創業者創造出的各種傳奇項目與公司。

縱觀樂高的創新興衰史我們可以發現，在如今這個互聯網衝擊實體經濟的時代，體驗化、社交化、開源性、系統性、滿足人性、以及具有社會責任感的核心理念和價值主張依然能夠使文化創意產業以一種不同的形態傲立於洶湧的產業大潮中並穩穩佔據自己的一席之地，競爭的核心依然是企業家、戰略選擇、組織形態、企業文化等經營管理要素，文化產業的邊界上永遠沒有真正意義上的競爭!這才是文化產業最大的市場空間所在!

註：本文為投稿，在文化產業新生代上首發，文化產業新生代小編私人微信號為285463964.

恆指50年見證香港經濟興衰（2014/7/31） 林本利

說史141015決鬥習俗的興衰

說史141015

決鬥習俗的興衰

掌門執筆：天花亂說系列 (十三)

歷史〈決鬥習俗的興衰〉

孟德斯鳩 在《論法的精神》中指出: 貴族社會的意識形態是「榮譽」.

職業官僚階層(ie文士) 興起之前, 普世的貴族都是武士. 武士的天職是戰爭, 戰爭不是任意的殺戮行為, 而是深具規範的社會行為. 戰爭規範背後的倫理和價值觀便是「榮譽法則」.*****

宏觀的戰爭習俗指導著國際間的戰爭行為. 如古代 宋襄公的 “不鼓不成列” “不擒二毛”; 現代的 “日內瓦公約”, 不宣而戰和虐待戰俘為世所不容.

微觀的「榮譽法則」則指導著武士的日常行為, “重言諾, 輕生死” 中外一同. 對貴族來說，榮譽的代價經常是生命！

近代決鬥的前身是封建時代的「司法決鬥」: 騎士在取得上級領主的許可下, 以武器交鋒, 解決法律糾紛.***

近代「決鬥」始於十六世紀的意大利, 羅蜜歐就是在決鬥中殺了茱麗葉家族一名成員, 因而釀成愛情悲劇. 決鬥有如傳染病, 瘋魔了整個西歐, 貴族沈迷決鬥,平民沈迷於傳播決鬥故事. 無論貴賤,人們早上見面例必交換當天的決鬥新聞.

法國是封建主義最發達的國家, 貴族也最熱衷決鬥, 據說路易十二朝(1498-1515) 因此而死者八千餘人. 其時, 封建主義已日薄西山, 決鬥和刺槍比賽一樣, 迴光反照著武士精神的最後面容…..

1777年《愛爾蘭決鬥法則》成為法律條文, 包含數十條細則, 對決鬥進行了十分精緻的梳理. 法規化表明社會對決鬥需求龐大, 因而以法律控制的方式將成本降至最低.****

無論怎樣規範, 決鬥作為解決社會衝突的方式始終代價過高. 尤其在首都, 政治和社交生活頻繁, 磨擦易生, 決鬥無日無之. 貴族人口遭到消耗, 有損國力, 為朝廷與國王所深惡痛絕.

英王 詹姆士一世(1603-1625年在位)發布決鬥禁令, 當事人、傳訊者、副手和批準決鬥者一併有罪. 1627年,法王路易十三朝權相 紅衣主教 黎塞留Cardinal Richelieu 以犯禁罪名處決了某位伯爵, 此人是超級決鬥迷, 參與紀錄不下二十次.

早於十六世紀末 培根F. Bacan就曾預言：“我認為大人將放棄決鬥, 因為販夫走卒已開始這樣做了.”*** 但是決鬥仍歷久不衰, 十八世紀才達到頂峰.

十九世紀典範陡然轉移, 社會視決鬥為不當行為,***** 理由不過是 “應該珍惜人命”. 事緣工業革命竟功, 社會結構轉型, 貴族階層屍居餘氣,風華不再.

從1851年英國 “賽馬決鬥” 事件可以看出古典風氣已然掃地. 兩名高級貴族對一匹名駒的主權起了爭執,相約決鬥, 而馬主堅持日期要訂在收取比賽獎金之後. 此事舉國傳為笑柄. 1852年紀錄得英國最後一場決鬥, 因找不到交通工具, 雙方被迫共乘一輛計程車前赴決鬥場地.

Sense〈不合情理的習俗為何長期存在？為何瞬間消亡？〉

愛爾蘭 “決鬥合法化”的做法實屬僅見, 決鬥並不符合各個社會階層的實質利益. 當事人性命堪虞(註：尤其是發明了刺針式短劍之後, 死亡率大為提高.), 國家耗損實力, 社會秩序零亂…..

教會自始至終反對決鬥, 宣揚武士應該為護教而犧牲, 這才可以直上天堂; 私鬥而死是要下地獄的, 私鬥而殺了基督徒更要下十八層地獄. 1563年教皇在 特倫托大公會議首次正式譴責決鬥, 理由是“不可試探主你的神.” (註：決鬥背後的理念不是 “技高者贏”, 而是 “勝負在天”.)

那麼決鬥習俗為何能夠長期存在？

答案是：在漫長的歷史進程中, 貴族階級愈是沒落, 愈要以儀式化行為爭取自我認同.**** 決鬥是武士的專利, 以生命為賭註, 充滿傳奇和浪漫色彩….. 其他階級只能從旁羨慕, 沒能力也沒膽色參與！

貴族相互決鬥, 不是互相憎恨, 而是惺惺相識, 就像《威靈頓公爵決鬥事件》記載那樣. 他們結成緊密團體, 相互認同, 那怕是天南地北, 素未謀面, 甚至互為敵國！就像中國士大夫吟詩贈答一樣. ( 編按：請讀附錄石達開贈曾國藩詩.)

然則決鬥習俗又為何瞬間消亡？答案是：整個貴族階級崩塌, 喪失社會地位, 被稀釋, 不為其他階級所重視….. 那也就沒有必要付出高代價爭取自我認同了.***

研究決鬥史家 Kiernan認為貴族喪失核心領導地位, 商人和官僚接掌大權, 是決鬥沒落的直接原因. 商人重利,官僚重秩序, 兩者都極之厭惡決鬥.*****

“珍惜性命”是重利的中產階級價值觀, “守法”是職業官僚的價值觀; 不是戰爭貴族的價值觀. 貴族的價值觀是榮譽、浪漫和激情.

類同的重大典範轉移在近代屢有發生, 作者舉出的另外兩個事例是大西洋黑奴貿易和美國種族歧視. 這裡只介紹後者.

1864年美國內戰結束, 南方七郡改易州憲，廢止蓄奴。 如若認為種族歧視情況就此逐步改善, 那就大錯特錯，實情是南方社會更形保守，3K黨勢力膨脹，政治上則大力推動種族隔離政策。*** 要到百年之後，1968年蒙哥馬利市牧師 馬丁路德金殉道，方始黑白融和，國家大同。

戰後種族歧視頑固的原因是南方依舊是農業莊園制經濟格局, 黑人只不過由奴隸變成佃工, 兩族群的社會關係沒有結構變化. 到了馬丁路德金之時, 農業工業化大成, 更重要的是大學教育普及, 只需一代人, 意識形態便翻天覆地, 無復舊觀.

以上資料出自

《榮譽法則The Honour Code》(2010) K A Appiah

附錄：石達開贈 曾國藩詩

揚鞭慷慨蒞中原，不為仇讎不為恩，只覺蒼天殊瞶瞶，欲憑赤手拯元元，*****

十年攬轡悲羸馬，萬衆梯山似病猿，我誌未酬人已苦，東南到處有啼痕。

石曾以性命相搏, 最後曾把石淩遲處死. 然而「我誌未酬人已苦，欲憑赤手拯元元. 」卻是兩人價值觀滙通之處, 想曾氏也應為此詩掩卷歎息.

一個河北村莊的“家電拆解”生意興衰

一個河北村莊的“家電拆解”生意興衰

一財網 吳豐恒 2015-06-28 20:35:00

拋開環保問題，小石家莊村的家電拆解生意，從出生開始就遭遇是否“合法”的尷尬。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

Victoria Uncle Secret系列之 - 從689見證康肛的興衰

【交運】以史為鏡知興衰：歷史總會有驚人的相似，對標2012，挖掘集運行業2017投資主線

日本半導體行業興衰啟示錄

日本半導體產業四十年興衰一瞬間

最近一段時間，美國政府以半導體為由懲罰中興通訊，半導體開始進入普通讀者的視野。

半導體在普通讀者的心里，首先是二極管或者三極管等收音機用的零部件，但實際上其分類相當廣。如果按照制造技術對半導體進行分類的話，可以分為：集成電路器件、分立器件、光電半導體、邏輯IC、模擬IC、儲存器等大類。企業不同，對半導體的分類也不太一樣，日本企業通常更願意將半導體分為IC（集成電路）、LSI（大規模集成電路）、VLSI（超大LSI）等。此外，也有按照其所處理的信號，分成模擬、數字、模擬數字混成及功能進行分類的方法。

上世紀70年代，日本企業致力於引進美國等國的半導體研發及制造技術，在80年代其半導體的生產與研發進入了鼎盛期。80年代日美貿易戰爭中打得最為慘烈的戰場就是半導體。對美貿易戰爭戰術的失敗，加上進入90年代後期，日本企業體制的僵化，在新一輪半導體競爭中，日本開始敗下陣來。到了2016年，日本企業唯一一家還能排名在世界半導體企業前十名中的東芝（第六名），也已經只能靠賣出這個業務才能維持自身的生存了。

日本半導體走過了由盛而衰的過程。並不是日本企業不知道半導體有多重要，是這個國家的對美政策的失誤，加上囿於曾經成功的經驗，未能及時變動企業研發體制，就眼看著整個日本的半導體產業一天不如一天。

想想在1995年，世界半導體企業前十中，NEC（第一）、東芝（第二）、日立制作所（第三）、富士通（第八）、三菱電機（第九）。2005年，東芝（第四）、NEC電子（第十）還能勉強維持。但到了2018年，東芝如果將其半導體部門銷售出去後，日企半導體輝煌的時代也就徹底地翻過去了。

從70年代引進技術到80年代小荷才露尖尖角，90年代進入鼎盛，2000年開始衰敗，到如今需要靠“賣兒賣女糊口”，日本半導體產業走過了40年由弱向強、由強轉衰的過程。

曾經的計算器及手提電腦的開發及生產大國

半導體的開發，首先是從美國企業開始的。1970年，英特爾公司開發出了DRAM（Dynamic Random Access Memory，動態隨機存取存儲器，最為常見的系統內存）“1103”震動了整個世界。英特爾公司自然是半導體技術的重要廠家。很快日本企業參加到了英特爾公司的研發中，1972年，日企與英特爾共同推出了微處理器“4004”。

1972年，日本企業能生產1K比特的DRAM，看到IBM推出的新系統需要比1K比特大出1000倍的1M比特的產品，幾乎到了絕望狀態。靠一個一個的企業在相當短的時間內完成這個任務幾乎無望。當時對企業有很大號召力的日本通產省（現在的經產省），立即將富士通、日立、NEC、三菱電機及東芝召集了起來，成立了“超LSI技術研究組合”這樣的企業聯合體。通產省的官員直接負責相關項目的推進。從1976年開始的4年時間，日本國家對大型計算機使用的半導體做出的預算為700億日元，其中國家直接撥款290億日元，日本肯出人出資振興半導體事業，和美國基本靠企業自己動手去研發，在這個時候兩國的做法已經涇渭分明。

日本國家及企業在初級階段對今後如何研發半導體技術以及如何讓相關制造設備國產化，均有明確的方針。這該是日本迅速超越其他國家的重要原因。首先，在技術方面，日本著重開發微細加工的制造設備，為了將容量從1K提升到1M，需要將半導體電路的間隔縮短，這需要擁有精密加工技術，也需要相關的設備，在通產省的指揮下，相關裝備的研發推進得相當順利。上世紀70年代，日本的半導體制造裝備基本從國外進口，但到了80年代初，70%以上的裝備日本已經可以自己制造了。

另一方面日本需要提升矽結晶技術。如果拉出的矽結晶尺寸大，那麽在加工晶片的時候就可以減少廢品，一塊晶片能發揮多種元件的功能。在基礎研發方面，企業擰成一股繩，協作推進，到了具體生產的時候，則各家企業走各自的路子。由於產品幾乎一樣，數家企業能同時推出大致相當的產品，日本的半導體企業群既有制造技術優勢，又能在國內進行更新設備及產品的競爭，技術水平得以不斷提升，讓世界開始對日本刮目相看。

日本企業在上世紀80年代迅速形成了一個特點，就是其半導體產品價格極為低廉，能向世界任何國家提供相關產品。同時所有企業均能夠保證自己的產品使用25年，以這樣的條件向世界銷售產品，在那個時代沒有一家比得上，由此，日企迅速占領了世界半導體市場。1985年，日企與美國企業在半導體生產的市場占有率方面發生了角色的轉換：日本第一，美國第二。至於歐洲等地企業，其總量在10%以下，幾乎不具有市場意義。

上世紀80年代中期，世界半導體的50%以上的產品是日本生產的，人們說“日本第一”的根據就在這里。

我們看到，1985年英特爾公司宣布從DRAM制造中退出，只專心生產微處理器。

日美貿易戰爭與水平分工的出現

美國對二次世界大戰後日本迅速占領美國市場相當不滿。在上世紀50年代，已經有日本生產的1美元襯衫進入到了美國市場，開始出現日美紡織品摩擦。到了60年代是鋼鐵方面的貿易摩擦。本來日本的鋼鐵技術很不發達，是美國幫助日本提升了軋鋼的技術，但轉眼日本就把鋼鐵產品投向了美國。從70年代開始，日本的家電大舉進入到了美國市場，80年代則是關系著美國國家安全的半導體產品從日本湧進美國。

美國動真格的了，開始反擊。1985年日本半導體產業的世界市場占有率超過美國後，1986年美國使用自己在政治、軍事及外交方面的絕對力量，逼迫日本簽訂城下之盟——日美半導體協定。該協定就是要防止日本企業對美國的傾銷，但日本企業在技術等方面的優勢地位不容動搖。美國提出了數值目標，要求在日本市場必須有20%的美國半導體產品占有率，日本答應了這個要求。因為技術水平、產品質量擺在那里，硬性規定的市場占有率，不代表美國企業具有優勢。日本不知道，美國的這項要求，讓美國企業獲得了喘息的機會，雖然美國企業在技術方面不能勝人一籌，但如果產品更新換代之後，美國企業就能反撲上來。

日本企業以穩坐泰山的架勢，持續地為計算機等企業提供低價及25年保質期的產品。然而市場突然發生了變化，手提電腦的出現，對半導體零部件的需求更加旺盛了，美國企業盡管一時還跟不上，但韓國突然蹦出了一個叫“三星”的企業，專門生產電腦用半導體。對於三星的研發及生產能力，日本企業一開始是看不上的，估計用不了多長時間，三星那個水平的產品就會被淘汰。日本企業對三星的絕對輕視，為其後來的失敗埋下了伏筆。

從生產方式上看，電腦時代的元部件生產方式發生了很大的變化，水平分工方式開始成為主流，日本企業喜歡的垂直分工體系愈發顯得不能應對新局勢了。此時ARM公司負責研發、而tsmc公司負責生產成為新生產方式中的大勢，英特爾與三星的關系，也具有這種水平分工的特點。日本企業在半導體方面的研發與生產開始不能和世界其他企業相比，一個很大的原因就在於日本企業既要研發又要生產，研發的投資巨大，生產也需要不斷更新設備。兩方面都照顧不到的話，留下的只有落後了。

到了1993年，原本被日企打敗的英特爾公司，開始推出奔騰（Pentium），為以後微軟的出現鋪平了道路。日本在這個時候剛剛開始進入泡沫經濟崩潰的階段，僵化的垂直分工也讓日本不能有所改進。

日企紛紛敗退

兵敗如山倒，到了上世紀90年代後期，人們聽到的幾乎就是日本半導體企業的敗退消息。

整理一下的話，大致在那個時期有以下企業發生了變化：1999年，富士通從DRAM事業中退出；2001年，東芝也從DRAM事業中撤退；2002年，NEC將發生赤字的半導體部門分離了出去；2008年，富士通將一直赤字的LSI事業剝離了出去。

能接著幹的企業，也只能抱團取暖。在DRAM業務方面，1999年日本成立了ELPIDA公司，主要由NEC和日立的相關部門組合在一起，2003年三菱電機加入了進來。在系統LSI事業方面，2003年日立與三菱電機組建了RENESAS（瑞薩）公司，2010年NEC的相關部門加入了進來。可惜這些弱弱聯合企業的情況都很爛。2013年ELPIDA破產，最終被美國微軟吸收合並。同年瑞薩改為日本國有。

有些時候，人算不如天算。比如ELPIDA公司在手機時代到來前，為這個新時代的產品準備了最新的DRAM，其市場占有率很高，但手機市場真的出現後，2008年的金融危機也隨之到來，日元匯率升值，ELPIDA公司自身的財務出現破綻，有好的技術，卻沒有在市場上真的用起來。

東芝挺過了金融危機，在閃存方面的研發，為智能手機、數碼相機使用的半導體做好了準備，可惜東芝在核電方面的失敗，讓公司最後不得不將半導體部門出售給日美韓企業聯合體。當然這個出售決定還需要中國政府最後給出的審議結果，在2018年5月底以前肯定還拿不到結論。東芝也希望盡可能往後推，這樣半導體部門能多為東芝爭取效益，東芝的日子也會好過一些。

最後再贅言幾句。日本企業在半導體方面並非一無是處。現在索尼在智能手機的相機方面保有CMOS傳感器技術；瑞薩在汽車方面的半導體元件及三菱電機在控制電力方面的能源半導體技術，依然在世界上保有舉足輕重的地位。

日本企業因為國家政策的引導而在上世紀70年代及80年代非常強勢，80年代中期則因日美貿易戰而受到損害，90年代後主要受到了本國垂直分工的限制，開始走下坡路。美國、韓國等國的企業今後能一直保持在半導體方面的絕對優勢地位嗎？這也很難說。半導體更新快，設備投資巨大，基本上每4年便會有一次大的循環期（摩爾定律），而向更加精密、更大容量的發展。逐漸進入終極階段，技術革新開始變得更加困難，技術本身也更難以通過封鎖的方式維持。【陳言系日本企業（中國）研究院執行院長】

第一財經獲授權轉載自“秦朔朋友圈”微信公眾號

一出好戲：瀏覽器變現興衰史

雖然每天都上網“沖浪”，但若不是一次過度營銷事件把瀏覽器重新掀起波瀾，這個互聯網的元老級產品似乎早已波瀾不驚。

然而撫今追昔，在瀏覽器這款產品上，恰恰濃縮了互聯網企業在技術革新與商業盈利取舍之間的掙紮。

盈利模式歷經變遷

在互聯網時代，瀏覽器已經成為相當古老的生意。

在上網剛剛興起的時候，瀏覽器是可以直接盈利的。

1994年，吉姆·克拉克以300萬美元在山景城成立了馬賽克通信公司(Mosaic Communication)，程序員們被分為三組，各自研制Unix、Mac和Windows版本，並用秒表測速、推進高速版本的開發。安德森為產品打出了“試用免費，使用收費”的口號。他們向學生和教育者們免費發放瀏覽器，然後為其他用戶定出了39美元(一年之後漲為49美元)的價格。

同年，公司更名為網景 (Netscape Corporation)並正式發布導航者(Navigator)瀏覽器1.0版，截至1995年3月，公司累計盈利達到了700萬美元。

微軟當初是看不上萬維網或瀏覽器的，當看到網景越做越大，比爾·蓋茨終於意識到自己的錯誤，並將“趕上網景，打敗他們”作為重大任務。1995年8月，在網景擁有了80%的瀏覽器市場占有率的情況下，微軟發布了IE瀏覽器，由此拉開第一次瀏覽器世界大戰。

不同於網景付費的模式，微軟決定免費發放這款瀏覽器，並將其捆綁到所有運行Windows系統的電腦之上，不在機器安裝IE並將其設置為默認瀏覽器的個人電腦制造商將被終止授權使用Windows系統。

多年之後，美國聯邦法院對微軟壟斷性行為作出判罰，但網景已然被微軟的強制捆綁行為折騰到奄奄一息，並最終解體。

有趣的是，網景與微軟之間的競爭，以另一種方式、第二次瀏覽器大戰的形式，繼續了下去。

1998年，網景公開瀏覽器源代碼，命名為Mozilla，重寫了全部程序，並於2002年發布第一個版本，2004年，基於Mozilla源碼的Firefox出世，並逐漸打破微軟IE的壟斷位置。同年2月，IE市場份額已然從最高點的96%下降到了85%，其後，Google Chrome、Safari以及Opera共同瓜分了原本IE壟斷的份額。

與瀏覽器大戰相伴的，是瀏覽器自身盈利模式的更叠。從最初網景Netscape Navigator通過瀏覽器收費，到微軟IE免費模式並捆綁操作系統售賣，瀏覽器的盈利模式逐漸豐富多元，並成為流量入口，帶動了廣告、遊戲等其他業務的興起。

進入21世紀，產生了減輕廣告收入地位、搜索與內容分發成為盈利收入中流砥柱的案例——7月，誕生於挪威，後被Opera公司CEO周亞輝與360集團董事長兼CEO周鴻祎收購的Opera在美上市，並在周亞輝的操刀下，成為瀏覽器移動化轉型的典型代表。

一方面，周亞輝大手筆砍掉原本Opera盈利的廣告業務，其次，改變其單一的瀏覽器模式，依次切入新聞、視頻、金融等領域，提高用戶使用頻次與黏性，成為平臺級應用與內容分發平臺。

這也讓Opera成為唯一保持本色上市的瀏覽器公司，但其業績難言理想。Opera招股書顯示，截至2018年3月底，Opera在移動端以及PC端的MAU總數達到3.22億，與2017年3月底MAU相比增長了52.1%，尤其Opera News增長了近10倍；收入層面，2018年一季度經調整後凈利潤987萬美元，較2017年同期的78萬美元實現了11倍增長，2017年，Opera全年經調整後凈利潤1779.6萬美元，相對於2016年凈虧損922.6萬美元扭虧為盈。谷歌等平臺的搜索分成是Opera第一大收入來源。截至3月31日，Opera移動瀏覽器全球月活躍訪問用戶為2.643億人，其中1.820億人為智能手機用戶，高於去年同期的1.600億人。

戰略地位一再邊緣化

很大程度上，營收比例決定產品定位。鑒於市場上的瀏覽器要麽誕生於公司內部成為諸多產品的一員，要麽最後被大公司收購，這也讓外界很難窺探瀏覽器的盈利現狀。

國外的微軟與谷歌，國內的BAT以及搜狗，在財報中均未設瀏覽器單獨盈利的項目，以騰訊為例，其瀏覽器被劃歸至“其他廣告收入”一項，該項具體包括社交平臺、應用商店、瀏覽器以及廣告聯盟等部分。

此前還有騰訊將放棄QQ瀏覽器、與搜狗瀏覽器合並的言論時而流傳，以至於官方辟謠稱：“公司沒有考慮過將QQ瀏覽器並到其他公司。QQ 瀏覽器是公司在流量和內容方面重要的平臺入口，會長期與搜狗互相合作和促進。”

而搜狗瀏覽器曾被搜狗創始人兼CEO王小川提到“三級火箭”之一的戰略高度，在內部信中曾有“我們發明的‘輸入法－瀏覽器－搜索’三級火箭模式，是搜索行業追趕破局的唯一成功模式”的表述。有趣的是，搜狗瀏覽器與360瀏覽器同樣適用於互聯網三級火箭理論，都是在各自生態業務內互相支撐存在的——搜狗系借助強大的輸入法平臺帶動搜狗瀏覽器下載，擴大入口流量，進而帶動搜狗搜索業務；360則是先做了360免費安全衛士，進而推出軟件管家引導用戶安裝360瀏覽器，通過後者頁面導航與搜索實現盈利變現。

不過進入AI時代，搜狗進行了核心戰略的調整。搜狗瀏覽器不再被作為核心業務提及，搜狗、輸入法、智能硬件作為新戰略引擎帶動搜狗整體業務發展。

就微軟而言，IE瀏覽器延續成立最初的目的，繼續作為鞏固Windows操作系統的輔助而存在；而谷歌推廣Chrome瀏覽器則是為了推廣Google搜索，據市場研究分析公司Jumpshot通過研究來自ClickStream數十億匿名用戶的數據，62.6%在線搜索活動是通過谷歌瀏覽器進行的。

瀏覽器的故事要怎麽講？騰訊財報顯示，本季度，QQ看點和手機QQ瀏覽器合計日頁面瀏覽量及每日短視頻播放量分別同比增長55%及3倍以上；此外，公司多個應用（包括QQ手機版、手機QQ瀏覽器以及微視應用本身）小視頻日視頻播放量均錄得強勁增長。可以看出，QQ瀏覽器逐漸從PC走到移動端，為微信、QQ等核心產品共同承載騰訊移動戰略。而UC瀏覽器同樣被劃歸到阿里巴巴的數字媒體和娛樂板塊，與優酷一同扮演關鍵的分發平臺的角色，承擔著信息流、遊戲、文學和音樂等內容的分發，期待用戶從中發現並消費內容，促進互動。

從行業趨勢來看，由PC向移動化轉移成為大勢所趨。但瀏覽器似乎註定難再一枝獨秀，需要借力而生。

責編：彭海斌