📖 ZKIZ Archives

馬來西亞出生的謝清海，曾是街頭流浪的孩子、市場裡賣鳳梨的小販，如今卻晉升為身價百億的投資名家。

他一手創辦的惠理集團，更成為香港首家上市資產管理公司。

謝清海憑著沒有一絲折扣的拚命態度，不斷閱讀自學成長，終於衝破命運的枷鎖。

撰文‧莊 芳

我是真正，一步步從社會底層走出來的人！」訪問才開始，坐在商業大樓林立的香港中環辦公室，掌管市值七十六億港幣的惠理集團主席謝清海（Cheah Cheng Hye）就先丟出這句話，強調自己的出身。

這話說來簡單，過程卻不平凡。在香港，身家達數十億港幣的謝清海有「股壇金手指」、「亞洲巴菲特」之稱，每每點名個股都有亮眼報酬。例如二○一○年首次揭 露基金持有華晨汽車超過五％後，不到五個月，股價即上漲二倍。去年，這檔股票為他旗下基金貢獻三千八百萬美元的收益。

他也於二○○九、一○年獲得《AsianInvestor》財經雜誌選為亞洲區資產管理、對沖基金行業二十五位最具影響力人士之一。一○年十月，只有中學 文憑的他，還受邀至「價值投資殿堂」哥倫比亞大學發表演說。

惠理集團辦公室的走道旁，掛著數十面表揚他旗下基金優異績效的獎牌；會議室裡一整面牆，則貼滿了歷年接受香港本地以及國際媒體如美國︽霸榮週刊 ︾（Barron's）、英國︽金融時報︾（Financial Times）的專訪報導，像在為他走過的痕跡留下紀錄。

對抗出身

九歲就去賣鳳梨 累積生命能量擁有現今令人稱羨的成就，謝清海並無掩蓋過往人生的意圖，「我小時候，是所謂的『流浪兒童』，因家裡環境很差，乾脆每天住在街上，只有生病時 才回家。」謝清海生長在馬來西亞檳城，父親是來自中國福建的華僑，由於家貧，謝清海九歲起就跟著叔叔到批發市場賣鳳梨。十二歲時父親過世，母親沒有工作， 還有一對弟妹要扶養，身為長子的謝清海一肩扛起家計。

「我一直以為所有人都一樣貧窮，不曉得世界上其實有很多富有的人。」他讀中學時，一度湊不出錢買制服；無法參加學校下午的體育課程，因為還得趕去市場賣鳳 梨。「有些同學很會踢足球，只有我對運動完全外行。」謝清海說，買衣服、玩具這些現在看來稀鬆平常的事，從沒在他童年發生過。

十七歲時，謝清海拿到一所學校的全額獎學金，但為了家人，他選擇繼續工作，每天到報社疊報紙。謝清海一邊說著，一邊隨手拿起資料，反射性地仿照疊報紙的動 作，「人生從來就不公平，所以凡事要盡全力去做。」他在中學曾獲得英國文學獎，平日沒事就寫文章到處投稿，結果一家倫敦報社刊登了他的小說，使得他在家鄉 聲名大噪。

報社老闆發現了他的潛能，提拔他成為記者。當時每月工資約三二○元馬幣，謝清海並不以此自滿，為了賺更多的錢，二十歲時，他賣掉全身上下唯一的資產——一 輛舊摩托車，換了船票隻身前往香港。「做相同的工作，在香港可領到三倍的薪水。」謝清海說，只是他連一般客船的船票也買不起，最後在寂靜的夜裡搭上一艘貨 輪，兩手空空，和滿船的貨物一起運送到香港。

說話節奏非常急促的謝清海，似乎擔心浪費生命中的一分一秒，總想趕在短短時間內說完、做完所有的事。在他生活周遭，很多人還來不及體會生命就離開人世，像 他的表兄弟們，有的才十多歲便死於生病、車禍，或是警察的槍枝下。他言談中不斷強調，自己的出身貧寒並不獨特，在六、七○年代的社會環境，多數人都過著一 樣的生活。但事實上，他卻比其他人更早擺脫困境，更快走出自己的路。

「老實說，我完全不相信命運，只相信，命運可以靠自己雙手打造出來。」眼前的謝清海，穿著整齊體面的西裝、戴著昂貴的名錶，看來十分融入資本市場。但在他 腦海裡有一部分，仍保留著過去的記憶，「有時想想，自己現在能夠坐在這裡很不可思議；常常懷疑，這是真的世界嗎？」

拚命學習

保持閱讀習慣 累積戰鬥能量影響他逆轉人生的主要因素、讓他願意付出加倍努力與出身環境對抗，其實正是「自覺不足」的性格。「就在和你說話的當下，心裡都還想著自己很愚 笨。」他認為保持這樣的心態，覺得自己不及格，才會更加認真工作、進行研究，努力朝滿分邁進。

謝清海坦言自己也曾犯過錯誤，「有次投資一家鐘錶公司五百萬港幣，董事長幾周後竟消失不見人影。」他檢討是因自己太相信人，「我會隨時專注在自己的錯誤 上，從中學習經驗。」惠理集團行政總裁陳尚禮與謝清海認識二十年之久，他描述這位主席總是十分在意、把握時間，「無時無刻都在閱讀。」一起去打高爾夫，等 待的時間他一定在看書；一同到餐廳用餐，他也常拿著書翻閱。「有時候，覺得他生活太過緊繃，但沒辦法，似乎這樣才有安全感。」「人生中給予我最多幫助的， 應該是養成『閱讀』這個習慣吧！」因為從小必須為生存而打拚，剝奪謝清海正常讀書時間，他比其他孩子更用功，經常往公共圖書館跑，抱著一堆書籍在鳳梨攤前 閱讀。

「當時我的人生什麼也沒有，唯一能做的只有閱讀、閱讀、閱讀。」無論科學、歷史、自傳，謝清海盡可能吸收各種知識，即使凌晨三、四點起床讀書也不覺苦。後 來，他從財經記者轉進投資界，也是靠著閱讀獲得啟發。

八○年代，謝清海手邊有點積蓄，白天做完記者工作，晚上就操作外匯交易。

結果，在三個月內輸光所有的錢。那時他發現了一本書《股市大亨》（The Money Masters by John Train），內文談的全是約翰坦伯頓、華倫巴菲特……等投資大師的心法，讓他如獲至寶，重新認識投資市場。

認真研究

一年拜訪兩千五百家公司

謝清海笑說，他起初以為未來會做政治家，改變馬來西亞的社會情況，「讓所有人脫離貧窮。」不過當他找到社會發展與金融市場的關聯，股市能夠反映經濟現況， 立即對此深深著迷。「市場表現與當地政治、人民情緒息息相關，股價的起伏明確指出人們的希望或絕望，這些讓我很感興趣。」尤其他所推崇的大師，幾乎皆以 「價值投資」為核心策略，「我想只要和他們一樣，發現其他人忽略的市場，進行反向操作，一定有機會成功！」當時已在亞洲︽華爾街日報︾坐領高薪的謝清海， 甚至放棄前往美國工作的機會，決心踏入金融市場。

一九八九年，他進入香港摩根建富集團協助設立研究部門，專攻當時被市場冷落的中小型股，結果真為公司帶來豐厚利潤，個人身價水漲船高。對於追求成長從不滿 足的他，又在九三年出資一五○萬美元，與一位客戶共同創立總資本額五百萬美元的資產管理公司，也就是現今的惠理集團，並在○七年成為香港首家上市的資產管 理公司。

謝清海研究公司和他讀書一般認真，平均每年與投資團隊拜訪二千五百家公司，找出被低估的標的。正當股神巴菲特○八年買入比亞迪汽車股票，鬧得市場沸沸揚 揚，謝清海早在此之前，於○六年投資比亞迪。那時比亞迪營收衰退近五成，但謝清海親自拜訪後，看好其創新與研發能力，隨即逢低買進，並在○九年股價持續爬 上高點時獲利了結。

積極管理

對現況永不滿足 未來仍有成長謝清海表示，當時只是把投資作為一種嗜好，沒想到管理資產規模會成長到如今的七十一億美元。目前惠理集團員工人數約一四○位，去年上半年即使 遇上市場動盪，仍為公司創造三．八五億港幣（約新台幣十四．八六億元）的營收，平均每位員工半年就為公司貢獻破千萬新台幣的產值。

在惠理集團，從事投資、研究的員工，多從基層一步步做起。謝清海以「標準化」作業流程，訓練每一位新手成為高手。如同他自己一樣，「我們不需要投資天才， 從頭學起，才不會受到舊有思考模式限制。」對於獎勵員工創造投資績效毫不手軟，根據財報顯示，一○年光是獎金開銷，就近二億港幣，比○九年高出近一倍。

「貧窮的時候，覺得有錢一定能做很多事情；真正有了財富之後，卻發現很多東西用再多錢也買不到。」以前每日都要和金錢戰鬥，為了一分一毫而拚命工作，現 在，「我每日都在與時間對抗，沒有一天覺得時間夠用。」如今雖然不再需要為錢煩惱，卻得與和他一樣停不下來的時間賽跑。

對於現況永不滿足的他，未來已鎖定大中華區投資，還將繼續拓展業務至中國、台灣等地，謝清海要把惠理集團打造成亞太區主要的資產管理公司。訪談最後他對記 者說，「歡迎你五年後再過來拜訪，我們公司肯定很不一樣，會比現在更好！」五年後會變成怎麼樣呢？從赤貧的流浪兒到財經記者、投資名家，到現在成為雄踞一 方的成功經營者，一位從不安於現狀、總是在與自己生命競爭的人，他的未來，永遠充滿想像空間。

亞洲巴菲特看投資趨勢

亮點仍在大中華區

我相信中長期，全球經濟將會遇上一片混亂！這是在我投資生涯中，第一次看不到任何復甦的情況出現。就成長性而言，可投資中國相關題材，以及農產品。此外還 有黃金，主因是我不信任貨幣的價值，且通貨膨脹可能即將再起。

由於消費者無論如何都得花錢購物，全球大型零售企業的品牌，仍是我喜愛的標的。值得注意的是，由於成熟國家財政體質不佳，所以即使選擇債券，也別以公債為 主，體質良好、低負債公司發行的債券，反而會有較佳表現。

另外，我不建議年輕人現在去金融機構謀職，估計還有二、三成金融從業人員可能會於近幾年失去工作。除非真的很喜愛投資，否則從事藝術、娛樂工作將是較佳的 選擇。

謝清海

出生：1954年

現職：惠理集團主席兼共同首席投資總監經歷：香港摩根建富集團研究部主管、《亞洲華爾街日報》財經記者學歷：檳城大英義學（Penang Free School）

想在中國廣大的消費市場中勝出 嗎？那麼你一定得看看這位全球知名行銷管理大師如何解讀中國市場。

他，叫約翰．逵爾奇（John Quelch），是位於上海的中歐國際工商學院副院長兼教務長，曾在哈佛商學院、倫敦商學院等全球頂尖學府任教，其所編寫的教案在全球行銷三百四十萬份， 是哈佛商學院有史以來第三高的紀錄。但他並不只是個關在象牙塔裡的學者，也擁有豐富的產業經驗，是全球最大廣告商WPP史上擔任過最久的非執行董事，也曾 任多家國際大型企業的顧問。

三月初來台期間，他接受本刊專訪談及中國企業的「狼性競爭力」，更強調「中國市場非常競爭、殘酷的競爭，也許在全世界裡，是僅次於美國最競爭的市場。」如 何才能在中國市場勝出？通路是關鍵！以下為採訪紀要：

你必須有全球策略，才能跟大廠競爭

《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去幾年內，我們看到中國企業快速模仿西方企業，並且有強大的決心要在市場上勝出。中國對企業競爭的一個描述是「狼性競 爭」。聯想集團創辦人柳傳志就曾說過，中國企業被狼群所包圍，企業要生存只有兩個選擇，讓自己變成狼，或者等死。你同意中國市場的「狼性競爭」嗎？

逵爾奇答（以下簡稱答）：是的，他所傳達的訊息對世界任何角落的企業都一樣重要，「改變，不然就等死。」聯想是一個很好的例子，因為他們一直都有國際性的 企圖心。而在這個產業中，你必須擁有一個「全球策略」，不能只是「國家策略」。你必須有「全球策略」才能跟全球大廠競爭，而不能只以國內市場為目標，仗恃 著國內（關稅）屏障的保護。

我想這些考慮也是他提出「狼性競爭」這個詞的原因。但我想他也意味著中國企業必須反應非常靈敏、適應力強而且有創意。

我自己把中國區分為「中國1.0」以及「中國2.0」，在中國2.0中勝出，不只需要「關係」，更端視策略精密度和技術含量。不可否認很多創業家在中國 1.0中，只因為在對的時間坐上了對的位子，就因此致富。但在中國2.0中，我不覺得只依賴「關係」就可以如此容易的複製成功模式。商業知識和策略靈敏度 將會是關鍵。

如果你觀察中國十二五規畫，有許多重點都放在創新和創造力上。我認為中國很明顯的必須要從複製經濟（imitation economy）過渡到創新經濟（innovation economy）。但是事實上，管理、實踐這個從「中國1.0」，改革到「中國2.0」的過程是非常具挑戰的，重要的是有實際可行的期待。

舉例來說，美國在過去五十年來，每年都投資國內生產毛額（GDP）的三％在研發上，但中國今年才有可能第一次投資一．七％（的GDP在研發上）。所以期待 美國會很快的在研發戰場上失去競爭力，是一個很不實際的想法。中國必須過渡到創新經濟，但不要期待轉變一蹴可幾。

問：近幾年來，中國企業透過購併，在全球市場攻城略地。你怎麼看中國品牌在海外的發展？

我很懷疑中國品牌，能成為全球品牌

答：觀察研調機構Interbrand所做的「全球百大品牌」有一個有趣的訊息：在這一百個品牌中，只有兩個品牌的名字是跟國家有關的，其中包括美國運通 （American Express）。重點是什麼呢？很多向海外發展的中國國營企業，他們的品牌都有一個共通的字眼，是什麼？

問：中國？

答：沒錯！他們可能用的是「Sino」（例如中國石化）而非「China」，但是我很懷疑這些「中國」品牌有一天能成為全球品牌。因為全球消費者不一定能 接受一個「國家來源」如此鮮明的品牌。這也是為什麼全球前一百名的品牌中，只有兩個品牌是如此（指在名字中冠上國名）。

三十年前，許多英國企業也把「英國」掛在品牌上，例如英國石油（British Petroleum）現在成了BP、英國航空（British Airways）成了BA。為了要成為真正的全球品牌，這些企業都走過了「去英國化」的過程。

中國品牌打海外市場，須變其他新興市場第一名

問：為什麼中國企業會使用「狼」這樣的說法，是因為他們相信可以設定自己的規則，也是一種叢林法則。這種叢林法則跟西方邏輯是不同的。所以，放眼國際市 場，海爾才會從中東、非洲開始拓展市場。他們相信自己可以「蛙跳」。你認為中國企業這樣的思維會成功嗎？

答：我認為企業可以有企圖心，但是同時也必須夠實際。海爾會先到開發中市場的原因是，當地的規則和銷售通路還沒有開發得那麼好。三星已經寫下了這種方法的 典範，他們早在攻打美國市場之前，就已經先在俄羅斯成為第一名的品牌，做為一個來自新興市場的品牌，你需要做的第一件事就是，在其他新興市場也成為第一品 牌。

最後才試圖攻占已開發市場，尤其最後才是美國市場。因為美國市場是一個非常難以滲透的市場。

中國品牌打國內市場，重點是如何成為全國品牌

問：如果我們把目光轉向中國本地市場，你認為這些「狼」，在國內市場就一定有絕對優勢嗎？

答：我認為對中國企業和國際企業來說，（攻占中國市場）最大的挑戰是沒有全國性品牌！換句話說，不論你觀察哪一個產品種類，沒有任何品牌有一○○％覆蓋 率。所以娃哈哈也許有七○％的覆蓋率、可口可樂六○％覆蓋率。但可口可樂的人告訴我，為了要達成一○○％的覆蓋率，他們必須要建置兩百萬個銷售點。

你可以想像兩百萬個銷售點所需要的通路、銷售管理嗎？這是一個前所未有的工程。我認為，中國市場最大的挑戰不是打造品牌或者廣告，而是通路和銷售管道的管 理。大部分的中國品牌都已經知道怎麼打造品牌，他們也多半知道要如何建立消費者可以信賴的品牌。但對這些中國品牌來說，重點是如何成為「全國性」品牌？如 何在跑向終點線的激烈競爭中，成為中國少數存活下來的「全國性」品牌？

因為，隨著時間的推演，在這些產品類別中，會有越來越多的整併。你已經在啤酒市場看到這個現象。

問：例如匯源？

答：對。所以，最終的贏家將是當全國性整併完成後，仍存活下來的品牌。

問：所以下一個階段，中國市場的競爭會更激烈？

答：我認為是的。過去中國企業享有一定程度的「隔絕」。他們可能在某個省裡的某個城市，某項產品非常有名。但是未來，他們必須要經歷我們剛剛說的，「改 變，不然就等死。」要嘛就是成為全國性品牌，要嘛就是被全國性品牌給購併！

問：康師傅、娃哈哈或可口可樂都試圖打造自己的通路。有些是透過垂直整合、有些是透過獨立通路。你認為何者會勝出？

答：通常是兩者的混合。在早期階段，你沒有辦法用自己人就能達到一○○％覆蓋率。所以，在初期通常會在特定地區打造合資通路夥伴。

即使企業對企業，也須有好通路滿足客戶

問：那麼對國際品牌來說，在中國勝出的最終關鍵到底是什麼？

答：我認為是通路和銷售管理。即使你是一個企業對企業的品牌，即使像開拓重工（Caterpillar）這樣的工業品牌。他們把機器賣到蒙古的礦場。這些 機器都很昂貴。如果機器壞掉了，他們最擔心的是什麼？我希望這機器能越快復工越好。所以這意味著開拓必須在數小時內就把零件和人力送到當地進行維修，所以 即使是企業對企業的品牌，也必須在偏遠、有成長潛力的市場有良好的零件通路，才能滿足客戶的需求。

問：所以能掌握通路就會是未來的狼群之首？

答：是的！

最近，是不是有很多建商或房仲告 訴你，對抗通膨，只有買房才能保值？如果你因此而心生動搖，開始考慮買曾經被你認為房價高得嚇人的房屋（而且越來越高），那麼，你就落入「反射效 應」（Reflection Effect）的心理陷阱！

反射效應談的，是在確定的損失和「賭一把」之間，多數人會選擇賭一把。也就是說，通膨將造成我們存款越來越薄，這已成為既定事實，而在既定損失與買房子可 能的風險之間，人們會傾向選擇後者。

賭一把的損失，反而虧更大

反射效應相對應的是「確定效應」（Certainty Effect），是指人在確定的收益和賭一把之間，多數人會選擇確定的好處。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大於獲得的快樂，也就 是說，獲得一百元意外之財的快樂，抵不上掉了一百元的痛苦感。

基金公司很善於使用這種心理，他們會先計算你的錢將因為通膨在三十年後縮水的倍數，再引導你去購買自己也不是很懂的基金組合。

現在，當你面對通膨怪獸，而決定去投資「開源」，或買房子「保值」的同時，請確認，你對後者的評估已經非常足夠，否則，你逃離通膨怪獸的做法，只會讓你陷 入「虧更大」的惡性循環。簡單的試算就可知，一般小家庭因為通膨可能一年會多支出兩萬多元，但是，投資的失靈，卻絕不僅是這個數目。

我應該這麼做；1.正視損失，別因恐懼放大它。2.評估解決方案時，把風險與損失也寫下來，兩相權衡。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

台灣汽車業第一位女性ＣＥＯ——馬自達朱梅君，從派遣員工為起點，歷經多次歸零、重新出發，逐日攀向高位，她歸功於一路有貴人相助。

這些貴人是如何慧眼識英雌，讓她在男性主導的產業裡，領導上千名員工？

撰文‧燕珍宜

從「臨時雇員」變身成為台灣馬自達（MAZDA）汽車的執行長，朱梅君創下數個「第一」紀錄。她不但是福特六和汽車製造處第一位女性經理人，更是台灣汽車業第一位女性、 同時也是最年輕的ＣＥＯ，接下執行長一職時，她才三十九歲。

在瞬息萬變、以男性為主導的汽車產業中，一位大學剛畢業的年輕女生，如何從人事部臨時雇員，一路過關斬將，登上執行長高位呢？朱梅君具備哪些老闆們所欣賞的特質，讓她在競爭激烈的職場上脫穎而出，成為管理上千名員工的領導者？

一開始一九九六年進入福特六和時，朱梅君其實只是位臨時的人事專員。她接手的第一個任務，就是要在短短的一個禮拜內，把全部廠區的人事資料重新建檔、更新。

剛進公司的朱梅君，對一切都不熟悉，如何能夠掌握所有員工最新的人事資訊？她回想當時，「我是新來的，不能坐在那邊等人家來告訴你，我必須很積極地去問知 道的人。於是我不斷地問，蒐集資料。」富同理心 積極尋求解決方式不擾人「那個時候根本沒有電腦的人事資料檔，我得從頭做起，而我英文打字又很慢，又要趕時間完成，所以我每天都做到很晚。」一個禮拜內， 朱梅君果真把人事檔案全部建檔完畢，而且資料都是最新、最正確的。

「從態度方面來講，主管可能有觀察到我很認真負責，而且會去找方法把事情做好。」此外，她的主管也看到了朱梅君的「同理心」，當她需要人家幫忙時，並不是單方面強硬地逼大家給她資料，而是會考慮對方是否很忙，詢問對方空檔的時間。

只是臨時雇員的朱梅君，工作所展現出來的認真態度，以及積極想要學習的動機，讓老闆印象深刻。因此，當一有正職的機會時，主管第一個想到的人選就是她。

主管問朱梅君願不願意去製造單位，成為正式員工，她立刻說「好」，「一般人可能會覺得製造單位不適合女生，可是我當時的想法是，有一個正職的機會就很好 了，先不管那個職務是什麼。」成為正職，就得真槍實彈上陣。雖然在外商公司上班，但朱梅君當時的英文程度，就與大部分台灣學生一樣，只會讀不會說，「我還 記得第一次接到國外來的電話時，嚇得當場掛掉。」「當時我就發現，不論未來要做什麼，學好英文還是滿重要的。」朱梅君立刻付諸行動，每個禮拜三天，向住家 附近的天主教外籍修女學習英文。「愈學習就愈想要講，聽力與口語都大幅提升，也開始會與外籍同事互動。」此外，朱梅君也發現，當時的新進同事都是碩士學 歷，她慎重思考，「最終我還是需要一個碩士學位。」面對自己的不足，朱梅君並沒有逃避，而是用很正面的態度去激勵自己更上層樓。

力求上進 貴人協助圓出國留學夢想機會之神會眷顧每位想要上進的人。一次公司耶誕聚會中，輕鬆的氣氛下，當時製造處副總Ken Cruickshank，問起了朱梅君的新年願望，她回答：「出國留學。」沒想到，隔天朱梅君的桌子上，就是一本全球福特與各國大學有建教合作的資料，上 面還留了一張紙條，「有問題請儘管問，副總留」。雖然有了機會，朱梅君也就很坦誠地把心中的擔憂向副總表明，一是學費問題，二是擔心念完書之後不能回到福 特。

讓朱梅君大感驚訝地，這位老外主管立刻答應她可以留職停薪，甚至願意幫忙她找國外的工作機會，讓她可以一邊上班、一邊求學。

「他真的是聖誕老公公，幫助我完成夢想。」這份恩情讓朱梅君至今仍感念在心，「我職涯的每個階段都有貴人，我很感激當我想做什麼的時候，都有人給我幫助。」而從主管的角度，則是看到了朱梅君的上進心，自然樂於給予鼓勵、機會，讓員工能更進步。

朱梅君學成歸國後，依約回到台灣福特。本來以為會回到製造處辦公室，可以每天穿得漂漂亮亮的，結果，副總貴人卻派她到工廠去，並且很嚴厲地說：「你沒有選 擇。」由於她對副總一直懷有感恩的心，「因此他要我做什麼，就算我再怎麼不高興，也會硬著頭皮去做。」就這樣，她每天穿著防塵衣、安全帽、安全鞋，在塗裝 廠、車身廠、引擎廠和裝配廠來回巡視，也因此，能夠把汽車生產線從頭到尾了解得非常透徹的女性，朱梅君堪稱是全台第一人。

「在塗裝廠時，我每天下班卸妝，臉上都是漆料；巡視車身廠時，火花噴來噴去，很可怕。一開始生產線的同事都把我當外星人。」她回想當時，因為幾乎沒有女性 員工會進入汽車生產部門，男員工們看到一個什麼都不懂、看到火花還會跑的小女生，竟然跑來監督生產線，於是對朱梅君採取不合作、排擠的態度。

朱梅君只好想盡辦法，用同理心去溝通、安撫反彈的力量，「我就向塗裝廠的經理說，我不是來搶你位置的，我什麼都不懂，只是來實習的，你是不是可以教導我如 何做？」身段柔軟 從零開始摸透汽車生產線「我對他們的態度都很尊敬，他們就覺得我還滿有誠意的。」朱梅君能夠將心比心，從對方的角度去著想，像有些事情是生產部門希望她不 要上報的，她就會遵守承諾。

「必須要先求人和，才能做事，如果他們都against（反對）我，我就沒有辦法在這裡生存下去，等於白來這個工廠，什麼都沒學到。」朱梅君展現身段柔軟的重要特質。

也因為具備謙卑的態度，讓她更有收穫。「他們後來就教了我很多，教我看哪些重點：例如銲槍、鈑件的品質很重要；從引擎廠則學到專注及精密度的重要性。」主 管把朱梅君丟到一個全然陌生的環境，她卻有辦法適應並學習，甚至進而發現，怎麼幫助生產線提升產能，改善沒有效率的流程。

這種面對挫折不放棄、謙卑學習的態度與處事圓融的個性，顯然讓主管很滿意，進而希望讓她成為汽車業第一位女廠長。朱梅君最後婉拒了，但她也向主管承諾，「如果我真的有能力，要變成女性經理人將是遲早的事。」事實上，不到一年的時間，朱梅君就實現承諾。

她回到物流部從專案專員做起，剛好當時有一個導入全球物流系統的計畫。其他國家建置這套系統，至少都要二年到三年，而朱梅君負責的台灣團隊，卻只花了一年時間就完成。

這場勝仗，讓朱梅君成為製造處第一位女性經理人，當時她才二十九歲。

這次全球合作的經驗，讓朱梅君學習到：「與人的互動比能力更重要，如何做好溝通協調，不要有英雄主義，團隊合作是最重要的。」看起來一路順遂的朱梅君，其實，也差點因為主管罵太凶，而想要放棄。

「第一個老闆很嚴厲，我每天都被罵，罵得很凶，每天挫折感都很深。」朱梅君透露，當時她每天偷偷哭，好幾次想要換工作。

但是，每次想要放棄時，心中的另一個聲音又告訴她，「老闆可能希望我變成優等生，我應該更認真一點，看能不能夠達成他的期許。」而且，「公司裡還滿多資源 的，我都還沒學到東西，或許我真的能力不好，我要更認真學習。」韌性十足 轉換各領域都能正面迎戰「有時候老闆罵我，我也會想，『對喔，為什麼我都沒有想到這些』。因此，就覺得老闆罵的其實也有道理，而不會去怪老闆不對。」朱梅 君的韌性與正面思考，讓她學到終身受用的職場祕訣。「主管會一直逼問我，『這件事出了問題，為什麼？為什麼？為什麼？』」這位主管還教會朱梅君如何與主管 或外國人溝通，「你不能只說不行、不會，必須準備好事實，show them the facts，去了解為什麼，然後說服人家。後來這就變成我工作的一種習慣，事先把數據準備好。」從此，朱梅君學會如何與主管溝通，不懂就要問，「我也很怕 那位罵我的老闆，但是我覺得如果不去問，一定會被罵得更凶。」結果，朱梅君發現「不懂就問」，不但讓她更有效率，也幫助她解決更多問題。

曾經是朱梅君的主管、現為中國長安福特客戶服務部總監的張偉昌觀察，「她是一個很有韌性的人，甚至比男性更堅強、執著。」於是，六年前張偉昌就大膽將朱梅君調離舒適圈，把她丟到她完全不熟悉的行銷部門。

「轉換的時候很痛苦，因為我根本不知道行銷在做什麼。」朱梅君解釋，行銷與製造很不同，行銷是開放的環境，與外界互動，要更有彈性，也沒有固定答案。她必須學習怎麼和經銷商互動，了解他們的需求，才能獲得他們的支持。

除了沒有銷售和市場行銷的相關經歷外，朱梅君還得面對跌落谷底的汽車市場環境，「我們要市占率，他們要賺錢，因此我會幫他們想促銷方案，希望達到雙贏。」 「她的特性就是會讓人家有信賴感，她講的東西都有數據、證據做佐證。所以當她對經銷商提出要求時，他們也比較能夠心服口服、願意合作，這是一種更難的領導 能力。」張偉昌指出朱梅君難能可貴的特質。

果然，朱梅君不負所託，成功將馬自達市占率從三．三％拉升到七．一％。

從人事到製造、從製造到營銷、從國內到國外、從國外再回到馬自達。朱梅君歷經多次歸零、重新出發，卻能夠透過積極學習、同理又謙卑的溝通態度，屢屢從逆境中突圍，也讓貴人一路看在眼裡，並願意栽培、提拔她。她的成功，就是「自助人助」的最佳寫照。

朱梅君

出生：1972年

現職：台灣馬自達汽車執行長經歷：福特六和物料流通處經理

台灣MAZDA營運總監

學歷：英國伯明罕大學MBA 老闆沒說，我默默做的事態度力 被老闆責罵時，以正面思考化為成長力量。

執行力 面對市場困境，準備具體數據去改善效能。

溝通力 被派去新環境時，放低身段化解敵意。

激勵小物：世界地圖

10年來，每次換辦公室，這是朱梅君唯一會搬走的東西。雖然主要負責在地市場，她仍希望用全球的格局來看待台灣市場。

中國官方推出「騰籠換鳥、築巢引鳳」等政策，擺明了就是要把中國的產業大換血；要強迫產業升級，不斷淘汰舊產業（如高耗能、高污染、高投資卻低利潤），鼓勵具有新技術、知識的行業，這正是中國「調結構」的過程。

根據中國最新出爐的鳳凰產業，七隻鳳凰的產值未來十年將會有五倍的成長（編按：以中國官方計畫二○一一年到二○一五年平均年增率二四％、二○一六年到二○二○年平均年增率二一％推算），台商抓得住嗎？要如何想辦法搭上新產業？

搭上新產業就必勝嗎？太陽能廝殺慘，只剩一家保利協鑫

由於中國流行一窩「瘋」，中國企業比台商更了解如何算計政府，咬下這塊肥肉，也更有資源可運用，所以，就算是搭上新產業，也不見得必勝。舉例來說，太陽能 被列為中國七大戰略性新興產業項目之一，但經過三年廝殺後，到今年最後還能存活的只剩下一家保利協鑫（大股東為央企保利集團與官方主權基金中投），連當初 被外界看好，有江西省政府撐腰的江西賽維LDK，繼去年第四季鉅虧近六億美元後，今年首季再度淨損一億八千五百萬美元，這是賽維連續四個季度呈現虧損，甚 至被傳出破產。

控制成本就能獲利嗎？物聯網、LED等皆已產能過剩

這些具有官方色彩的企業，不論是在土地、資源、財稅、資金等都獲得官方支持，成本比起台商更便宜，尚無法度過經營困境，台商又如何光靠控制成本來尋求獲利？

另外幾個戰略產業項目像是新能源、新材料、雲端運算、物聯網和LED也都出現產能過剩的窘境。

不少中國各省官員都把將戰略性新興產業的年成長速度訂兩成以上，高於該省的經濟成長率（八％到一二％）。官員都抱持同一想法：發展新興產業是燒錢的，是高風險投資，政府必須強勢引導，即便是沒有技術的內地省分也要插上一腳。

如果台商又跟上這股所謂新興製造業，就算度得過這波換鳥潮，等到「十三五規畫」時，又該如何因應？

把服務業概念加入製造業不光賣產品，還要能產生價值

從既有資料來研判，未來十年的中國除了延續既有兩趨勢（工資上漲和產業轉型）外，可以預見中國服務業占國內生產毛額（GDP）比重將正式突破五成（十二五規畫是提高到四七％）。

因此未來台商必須把服務業概念加入製造業內，要能提供「有一流服務的製造業」、「有一流製造業的服務」才能突圍。前者提供的是客製化的全方位解決方案，後者強調是一致性品質保證的服務效能。

以經營角度來說，一般中國產業升級概念是「Me too」（我也有），因此抄襲、模仿不斷，但歐美企業所強調的升級是創新，也就是「Me only」（獨家），創造特殊功能。

例如，在中國一些台資量販店，推出「傳統菜市場現代化」，在光鮮亮麗的賣場裡，仍保有像傳統市場「大批」、「當場揀選」、「應有盡有」的消費經驗，反而獨樹一格，創造差異化的使用經驗。

還有，台灣麵包烘焙業目前曾在大陸率先推出了「現烤麵包」，頗讓消費者青睞。更加上台商「系統整合」供應網絡，做麵包的有辦法讓各種物料準時送到工廠，進行製作，使產品準時出爐供售，這樣會招來一批「死忠」的消費者，讓他們天天準時來「報到」。

若以製造業為例，從幫客戶代工延伸到幫客戶管理物流庫存，甚至提供金流控管、市場需求調查，從製造業代工附加服務業的代工。不斷往微笑曲線的兩端上爬，緊密黏著客戶，才能創造出不易被仿冒的客戶關係，不光會生產產品，還能產生價值。

有了價值，才能因應下一波即將到來的的購併潮。因為今年初至今，中國購併活動占亞洲地區近四成，是僅次於美國，位居全球第二大的購併市場，雖然，現階段中 國企業購併仍以買材料、高科技與能源電力等生產要素為主，但在未來十年內，服務系統（System）將是中國企業即將重金搶購的標的，就像當初的 YouTube被Google所購併一樣，台商唯有朝此邁進，才能避開當游牧民族的宿命，成為新一代的浴火鳳凰。

【延伸閱讀】哪些台商已搭上鳳凰產業？ ——中國7大新興產業表

產業：節能環保 主要內容：高效節能、先進環保等產品和服務 相關台商：LED：台達電、晶電、億光、璨圓等 環保：偉盟、中宇、國統等

產業：新一代資訊技術 主要內容：網際網路、雲端運算為基礎的新興平台，例如物聯網、三網融合、高性能集成電路、高端軟體 相關台商：網通廠商：宏達電、聯發科、智邦、友訊、聯傑、正文、中磊、明泰

產業：生物產業 主要內容：生物醫藥、生物醫學工程產品、生物農業、生物製造 相關台商：生物醫藥：杏輝、東洋、中化、永信、生達、佳醫、太醫、中天

產業：高端裝備製造 主要內容：航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、智慧製造裝備 相關台商：中興電、正文

產業：新能源產業 主要內容：太陽能、地熱能、風能、海洋能、生物質能、核聚變能等發現及應用相關台商： 太陽能：中美晶、鼎元風電：東元

產業：新材料產業 主要內容：新型功能材料、先進結構材料、高性能纖維及其複合材料、共性基礎材料 相關台商：遠東新、中碳

產業：新能源汽車 主要內容：插電式混合動力汽車、純電動汽車和燃料電池汽車技術 相關台商：汽車：裕隆、裕日車電動車電池：新普

註：新一代資訊技術即中國新興信息產業資料來源：中國人民政府網站、空中大學商學系副教授謝明瑞整理：蕭勝鴻