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王慧文：美團“農村包圍城市”是一個誤解

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0511/163063.shtml

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

口述 | 王慧文

之前江湖上有個傳說，說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”，相信在座有不少人也聽到過的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略，那麽這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米和大眾點評拼，這樣糯米和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合並了，糯米也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的，那個時候我對團購了解一般，所以我來了就問了一個問題，團購這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析團購的生意形態是什麽？用戶行為是怎樣？開一個城市運營成本大概多少？

聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那里是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2011年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。

值得註意的是，9個同行，前面說的4個開了25-30個城市，後面四個是開了150-300個，美團開了94個。大家註意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間里面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麽大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麽，為什麽美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是一個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成一個坐標，一個橫軸一個縱軸，橫軸是一個城市打一個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規模分布圖）

二、“美團只是邊算賬邊開城市” 

選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麽時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，團購這場競爭，在什麽時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。

1. 取舍之道

在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麽做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在一個頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。

另一方面，在一個競爭里，你要麽壟斷供給，要麽壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。

分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麽看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2. 及時調整戰略思路

在2011年初，所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了一個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。

3. 堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國互聯網一波大泡沫，很多創業者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麽辦？團隊士氣怎麽辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了，其實整個過程里面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。

三、堅持正確的戰略，回報周期比想象更短 

估計很多人不知道，當時的美團在整個團購行業里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外一個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做一個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品叠代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！

王慧文：美團“農村包圍城市”是一個誤解

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0511/163063.shtml

來源 | 源碼資本（ID：sourcecodecapital）

口述 | 王慧文

之前江湖上有個傳說，說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”，相信在座有不少人也聽到過的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略，那麽這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯米和大眾點評拼，這樣糯米和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合並了，糯米也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的，那個時候我對團購了解一般，所以我來了就問了一個問題，團購這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析團購的生意形態是什麽？用戶行為是怎樣？開一個城市運營成本大概多少？

聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那里是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2011年底，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。

值得註意的是，9個同行，前面說的4個開了25-30個城市，後面四個是開了150-300個，美團開了94個。大家註意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間里面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麽大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麽，為什麽美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是一個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成一個坐標，一個橫軸一個縱軸，橫軸是一個城市打一個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規模分布圖）

二、“美團只是邊算賬邊開城市” 

選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麽時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，團購這場競爭，在什麽時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。

1. 取舍之道

在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麽做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在一個頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。

另一方面，在一個競爭里，你要麽壟斷供給，要麽壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。

分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麽看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2. 及時調整戰略思路

在2011年初，所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了一個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。

3. 堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國互聯網一波大泡沫，很多創業者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麽辦？團隊士氣怎麽辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了，其實整個過程里面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。

三、堅持正確的戰略，回報周期比想象更短 

估計很多人不知道，當時的美團在整個團購行業里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外一個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做一個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品叠代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2013年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！

騰訊對阿里巴巴的零售包圍圈

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1101/165795.shtml

一

背景

在“2017騰訊全球合作夥伴大會”開幕之前，馬化騰發表了公開信，在信中，馬化騰提出：騰訊即將以“去中心化”的方式、以及全方位的平臺能力，為廣大商家提供一個更為包容、創新和具有可持續性的智慧零售解決方案，持續地賦能廣大品牌商、線下零售平臺以及商業地產等相關機構。我們希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業中的“窄平臺”規則，幫助大家從“二選一”的困境中走出來，為數字化轉型中的零售生態開拓更大的藍海。

此外，馬化騰還提出：騰訊將把社交平臺、內容平臺與京東的交易體系全面打通，有望實現零售行業線上線下跨場景的智慧連接。這不但能大大提升消費體驗，而且將真正賦能商家。它的創新意義將遠遠超出流量導入的概念。

 

馬化騰的這些描述，實際上就是在說明騰訊的“新零售”戰略。這里面有幾個關鍵點：

1、去中心化；

2、智慧零售解決方案，賦能；

3、窄平臺和寬平臺；

4、自主運營流量與粉絲；

5、實現零售行業線上線下跨場景的智慧連接；

從以上描述，你可以看出小馬哥的“新零售”，一開始的構思就比現在馬雲的“新零售”還要大一些，但最後雙方應該是殊途同歸的。

而縱觀馬化騰的公開信，你可以發現小馬哥講的內容，其實是騰訊版本的“五新”戰略，雖然沒有講的很仔細，但新零售，新制造、新技術和新能源都有所涉及，只有新金融沒有作為重點進行闡述，而這部分，騰訊實際上也在加快腳步進行布局。

也就是說，在未來“五新”的競爭中，騰訊要以“連接一切”的能力，與阿里巴巴進行正面的競爭。

我們今天重點說說騰訊的電商戰略。

二

企鵝的包圍圈

首先，我們來梳理一下騰訊這些年的電商布局。

在BAT大混戰的年代，騰訊做過電商和搜索，阿里做過社交和搜索，而百度做過電商和社交。只不過，各自要打入對方的腹地都非常的不容易。

小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾經撰文《盤點這些年BAT的失敗投資》，詳細闡述了BAT各自的失敗案例，其中可以看出，騰訊做過的電商項目包括：拍拍、易迅、好樂買、五百城3C電器網、QQ網購等，如果加上O2O項目的高朋、F團、QQ團等項目，騰訊在電商+團購這部分的早期布局可謂是損失慘重。

好在騰訊在失敗後，總能第一時間反應過來，並下重手買入相應的頂級項目，比如，重金參股京東，並把易迅並入京東，在團購失敗後入股大眾點評，並最終成為新美大不可或缺的合作夥伴。

綜合而言，目前騰訊的新零售領域的主要布局如下：

綜合電商：京東、美麗說、楚楚街、買賣寶、華南城、企鵝優品、Shopee（東南亞）、Flipkart（印度）

垂直電商：每日優鮮、鵝漫U品、美克國際、最美花開、Roseonly諾誓、珂蘭鉆石、好樂買、易鑫集團

團購：美團、拼多多

二手電商：轉轉、回收寶

定制服務：錦尚誌藍盒子

分類信息：58同城

支付：微信支付

線下：小程序、美團、餓了麽、We Store

可以看出，雖然騰訊旗下的新零售布局大部分都是不控股的，但從布局的廣度而言，只有阿里能與之相媲美。

在電子商務方面，京東僅次於淘寶，在團購方面，美團領先於口碑，而在二手電商方面，轉轉僅次於閑魚。而線下的小程序戰略以及美團，從平臺屬性來看是優於阿里目前的新零售布局的。

包括在海外市場，在印度，騰訊參股的Flipkart市場規模要大於阿里控股的Paytm以及參股的Snapdeal，不過，Paytm在電子支付領域處於印度第一的位置。

而在東南亞，阿里控股的Lazada遭到了騰訊參股的Garena旗下的Shopee的阻擊，份額非常的接近。

小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾撰文《全球互聯網巨頭爭霸戰，勝負手在印度和東盟？》，曾較為詳細的分析了全球幾大互聯網巨頭在印度和東南亞的布局，各位可以參考。

所以，不看不知道，一看嚇一跳，原來騰訊在新零售領域已經有了這麽充分的布局，甚至，在海外的布局上，部分地區比阿里還要有優勢。當然，阿里在海外的Aliexpress布局非常的廣泛，遠非騰訊系所能達到的高度。

三

新玩法

在騰訊的布局中，還是有一些比較抓眼球的新玩法的。

比如說拼多多，這家公司在最近一年以來的用戶數量，可以用“飛速”來形容，是電商當中最為耀眼的明星之一。

根據艾瑞咨詢9月份的數據顯示，目前拼多多的月活達到了3885萬，環比增速35.7%，超過了絕大部分的電商平臺增速。

而這家公司之所以特別，在於其“社交電商”的玩法，通過社交軟件來拼單，購買具有價格優勢的產品，從而帶來新的流量。

再比如每日優鮮，在生鮮品類的大戰中，每日優鮮是目前最為領先的平臺，這是在近年來爆發了多次線上生鮮大戰後存活下來的產品，競爭力非常強大，在倉儲，物流，配送等方面有非常獨到的能力。當然，每日優鮮現在的月活還比較小，但增長的趨勢不錯，潛力很大。

每日優鮮現在的主要競爭對手是阿里系以易果生鮮、盒馬鮮生為代表的生鮮軍團，不過，每日優鮮之所以競爭力強，靠的是冷庫覆蓋和急速配送能力，這方面在所有生鮮電商中都是領先的，雖然盒馬鮮生這種模式有可能會更快，但短期內覆蓋率和效率並不一定比得過每日優鮮。

再說一個新玩法，就是騰訊和京東近期合作推出的“京騰無界零售解決方案”，也就是開頭馬化騰信件中提出的“去中心化”的零售方案。這個解決方案實質很簡單，就是要把線上線下都打通，將微信小程序與京東零售進行融合，將騰訊的社交平臺、內容平臺與京東的交易體系進行融合，全面整合線上購物、線下購物、媒體社交大數據。有望實現零售行業線上線下跨場景的智慧連接。

按照馬化騰的說法：“這不但能大大提升消費體驗，而且將真正賦能商家。它的創新意義將遠遠超出流量導入的概念。”

騰訊在這里提出了“窄平臺”和“寬平臺”的概念，簡單的說，騰訊認為目前的交易並不是以用戶為中心，品牌商、渠道商和內容商各自為政，內容商通道走不了物流，內容無法直接轉化為銷售；渠道商通道的信息流又是有去無回，僅有的能夠反饋回到品牌商的終端銷售數據也存在失真；至於品牌商自建的新媒體通道，既無客流又沒物流，勢單力薄。

從品牌商到渠道商、內容商、用戶，各個環節和渠道之間都存在著利益的零和博弈，而作為數字經濟時代的核心資源同樣無法共享，每個環節都成為一個個的數據“孤島”，身處其間，品牌商的三大痛點被總結為數據無法融合、場景無法貫通、交易無法同步。

而未來的交易則需要以用戶為中心，消費者越來越追求個性化的產品和服務，零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與社交、內容、硬件、技術等行業會相互滲透，競爭與合作的規則變得更加複雜。

零售基礎設施需要跳出現有線上線下的模式，達到一個“無界”的狀態，以更多的屏、更多的場景和更多的入口對接無處不在、無時不在的消費需求；另一方面，需要貫通線上線下、渠道商與內容商的數據體系、會員體系和物流體系，以雲計算和大數據為共享平臺，每一個參與者都能夠更敏銳地感知和洞察每個消費者的個性化需求，令零售變得更加“精準”。

未來的商業價值鏈將以用戶需求為核心，品牌商、內容商和渠道商從一個零和博弈的“窄平臺”向共贏共生的“寬平臺”轉變，平臺上的品牌商、內容商和渠道商都擁有自主的運營流量與粉絲的能力，將更多的精力投入到產品、服務和場景體驗的創新上，將其做到極致。

我們舉一個簡化的例子：茅臺酒公司以前在線下和線上分別賣酒，線下有渠道商，線上靠電商，還有一些自媒體內容商幫助推銷。但三部分的數據是不通的，自媒體做推銷，但不能直接做銷售，渠道商有的是存貨，有的是賣出的產品，他們自己的統計可能也不準確，這給茅臺公司的統計和分析帶來了難處。

在騰訊的小程序體系之下，自媒體上可以直接搭建購物小程序，線下零售商直接接入小程序在線賣貨，庫存一清二楚，而線上數據則直接共享電商的數據，品牌商在內容、線上、線下的數據全部打通了。

而對於消費者而言，出門後想到實體店買茅臺，打開微信，直接“搜一搜”，可能就可以按照地理位置來顯示附近相關的小程序：哪里有的賣，幾個點的價格分別是多少，都有哪些規格，相應的電商都是怎麽報價的等等，直接找到自己最希望購買的渠道然後通過小程序完成交易。然後可以自提，也可以選擇讓店家送過來。

完成這樣的動作，對消費者而言就會得到極大的便利，未來在語音助手以及聊天助理的幫助之下，開口就可以按地理位置買到合適的商品，非常的方便，送貨速度也非常的快。

騰訊要做的，就是把商流，物流，信息流和資金流做一個整合。看到這里，你會發現這其實和阿里的新零售是一樣的，但由於騰訊微信極為廣泛的用戶量以及小程序“連接一切”的能力，如果成功，將不僅僅是新零售的能力。

四

優勢和劣勢

不管是京騰計劃，還是騰訊大手筆投資美團（參考小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的文章《騰訊領投美團的邏輯，以及即將開始的血戰》），其最終目標，就是利用其強大的社交流量和媒體流量，將京東這一類企業的線上能力與美團這一類企業的線下能力，與騰訊的社交和內容能力進行融合，做到對消費者全方位無死角的零售服務。

而這些，都是對阿里巴巴新零售戰略的正面挑戰。

在阿里巴巴推出新零售戰略之後，實際上對騰訊和京東這一派系的沖擊力是非常大的，因為對於線下新零售的布局和戰略規劃方面，阿里巴巴準備了好多年，從理論到實踐都處於領先地位。

而騰訊的終極戰法，就是利用小程序，並且整合所投資的企業資源來對抗阿里的新零售。

與阿里的新零售相比較，騰訊+京東+美團以及其他合作平臺的主要優勢有：騰訊擁有最為強大的流量基礎、京東在3C和物流等領域具有領先優勢、美團在線下商家鋪設方面具有領先優勢。

如果騰訊體系內的這些新零售企業的數據在未來真的能打通，那麽，消費者在購物的場景豐富度方面，可能確實會比阿里系更具優勢。不管是線上還是線下，從內容導入還是從社交平臺導入，至少其流量的豐富度方面，會比阿里更具優勢。

而一旦小程序得到極為快速的普及，購物“去中心化”將更加容易實現。而在未來的語音和微信機器助理的幫助之下，騰訊將成為極為強大的購物和休閑娛樂入口平臺。（參見小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的文章《關於小程序的威力，可能比你想象的要更強一些》）

不過，這里我們還是有一些疑問的。說兩點：

第一是數據整合問題。

騰訊系的這些新零售相關企業，基本都是參股而非控股，即便部分公司，比如美團，極有可能因為一些原因會和騰訊進行部分數據的打通，但其他公司是否會進行如此無縫的打通，實際上是存疑的，原因參考豐鳥大戰。同理，各個品牌商是不是願意把線上和線下的數據完全共享給騰訊的大平臺，也是存在疑問的。

此外，騰訊的小程序戰略在羽翼豐滿之後，完全可以取代所有的這些參股企業，因為既然是“去中心化”的平臺，消費者到最後通過微信和小程序，完全不需要知道背後到底是京東在提供中間的服務，還是美團在提供中間的服務，只需要知道是相關品牌方提供了服務就可以了，尤其是未來用了語音助理或者微信聊天助理這類AI產品之後。畢竟，京東和美團等等公司都是中間倒手的“中介”，這與“去中心化”的宗旨是相悖的。

商品流+物流+信息流+資金流這四個關鍵的環節中，如果在真正的“去中心化”環境中，消費者只要關心第一，是什麽商品，第二是什麽價格，第三，付款 這三個主要環節就可以，其余的物流，信息流一類的，消費者根本不用關心，而只要關註最後達到的結果是否滿意。從這點來說，最終只會成就一個大平臺，而這個大平臺的參與方，真的能相敬如賓嗎？

第二是產品的品質問題。

在這種“去中心化”的場景中，品牌方、渠道方和內容方提供的產品和服務是否能符合消費者需求，海量的產品，如何確保品質和服務？實際上，這些是非常困難的問題。

在有阿里和京東背書的中心化平臺中，哪怕有著強力的監管和大數據監測，依然無法避免假貨橫行，以次充好的種種行為發生。如果真的到了騰訊描述的“去中心化”的購物時代，管理難度將會大幅增加。

更何況，騰訊體系的信用建設實際上剛剛起步，連信用體系都沒有，管理難度更大。

而這，很可能會大幅降低用戶的購物體驗，最終導致項目的夭折。

浙江黑工廠包圍校舍 百小學生中毒氣　19人流鼻血昏迷

1 : GS(14)@2013-09-08 13:51:32

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20130908/18413933

                              「這裡刺鼻氣味太大了，難道是敍利亞生化武器飄過來？」開學僅3天，浙江樂清市北白象鎮第九小學因毒氣入侵校園而緊急停課。中毒學生中有19人有流鼻血、昏迷等嚴重症狀，檢查顯示肺部很混濁；另有近百學生感到胸悶、噁心、嘔吐。環保當局調查後，關閉了學校周圍37間涉嫌非法排放毒氣的地下企業和工廠。

                出事小學新學期剛搬入新校舍，9月3日開學當日，師生們就聞到一股刺鼻味道，「說不出甚麼味道，很難聞，讓人胸悶、想吐、頭暈，成人都很難忍受。」老師關了窗戶，氣味還能鑽進來。4日上午，怪味再次出現，有學生開始流鼻血，身體不適的學生不斷增加，普遍出現嘔吐、流鼻血、肚痛等症狀。校方見事態嚴重，被迫停課。事後，大批家長聚集校門外向當局要求解釋。
在流鼻血學生中，低年級學生佔多數，一名是六年級學生。一名四年級學生的母親從溫州趕來，出示兒子的化驗報告單，血液中白細胞數量比正常參考值要少，血小板數量多於正常值。她說，醫生看了胸透X光片，說肺部很混濁，確診孩子吸入有毒氣體。據她回憶，孩子開學首日回家說胸口痛，她還以為兒子貪玩，編造逃課理由，第二天堅持送他上學，「在校門口就聞到刺鼻氣味。晚上兒子回到家，臉色很差，吃不下飯，還不時噁心、嘔吐」。另一位二年級女學生家長說，女兒上語文課時，突然流鼻血。醫生判斷是氣體中毒，要她回家休息。

當局關閉37間工廠

                                    刺鼻毒氣究竟從何而來？當地環境監察大隊經過兩天調查，發現小學周圍，未經審批、沒有環保設施、隨意排放廢氣的地下加工廠多達37間，分別從事鑄造、噴塑注塑和電鍍等企業，當局初步認定污染源來自這些企業排放的有毒廢氣、學校施工油漆含甲醛、苯等氣味及附近廢棄鹹菜堆。但引起中毒氣體有待進一步調查。
當地記者走進位於學校東側的「東方電鍍基地」時，恰巧見到一名20來歲的員工在生產過程中，突然出現流鼻血、昏迷，被工友抬出廠區，廠區內「一股刺激氣味撲鼻而來，三、五分鐘後咽喉開始疼痛」。在小學西側，有三幢高層住宅竣工後一直沒人入住，原因就是受不了周圍氣味。
浙江《錢江晚報》/溫州網

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2 : GS(14)@2013-09-08 13:51:43

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20130908/18413935


「爸爸，我眼睛痛死了！」9月2日，河北滄州市民鄭先生接女兒放學時，發現女兒雙眼通紅，不停揉眼，詢問後得知是「教室太嗆」所致。該校當日有500名學生吸入刺鼻氣味不適，證實是新桌椅甲醛超標數倍所致，要放到空曠地曬太陽散去異味（圖），全校被迫放假一星期。
全校被迫放假一星期

滄州市孟村育才小學在2日開學，3,000名學生走進新教學樓。然而，教室內一股刺鼻的氣味令至少500名學生感到不適，同時出現咳嗽、打噴嚏、眼睛發澀流淚、喉嚨發乾發癢等，體質敏感的孩子還出現臉部、頸部等皮膚發癢，甚至噁心嘔吐等。老師們也被嗆得直流淚，即使打開教室、辦公室窗戶通風也無濟於事。校方隨即決定，全校學生放假一星期。
環保部門檢測顯示，教室內甲醛含量最高超標竟高達四倍，教師辦公室甲醛含量最高超標七倍，污染源為簇新的桌椅。據校方證實，這批甲醛含量超標的桌椅，共計2,600套，由當地一家房地產開發商贈送。校方決定將所有桌椅放在烈日下晾曬五天。
河北《燕趙都市報》

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南海對峙升溫　美國幕後主導 日菲越合組對華包圍圈

1 : GS(14)@2014-05-14 01:13:26

http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20140512/18717242

                東海糾紛未了，南海火藥桶又升溫。東盟10國領導人昨在緬甸舉行峰會，會後發表共同聲明，關注最近發生在南海的中國與鄰國的主權紛爭，呼籲各方克制和平解決爭端，免影響地區和平；並早日促成「南海行為準則」。
東面，因釣魚台糾紛日本正加緊對華軍事部署；南面，東盟又對中國發出不滿之聲，越南、菲律賓在爭議海域與中方對峙動作不斷升溫。輿論認為，美國主導、旨在制華的環太平洋包圍圈正在形成，中國將陷「四面楚歌」。

              

中國「四面楚歌」

                  東海：中日因釣魚台劍拔弩張，日本在美國支持下強化對釣島的軍事準備
南海西沙：越南武裝船包圍驅趕中國鑽井平台，與中方海警船對峙、衝撞
南海南沙：菲律賓大舉向其佔領的仁愛礁送補給，與美聯合軍演，拘捕審判中國漁民                                                        

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2 : Louis(1212)@2014-05-14 09:06:58

真的很頭疼, 但需要勇敢面對!

事情演變需要一個進程, 急也急不來, 需要爭取公眾的同情才出手!

在這一方面，中國共產黨的經驗非常豐富！

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「珍珠鏈戰略」包圍東南亞

1 : GS(14)@2015-04-23 01:56:18

【話你知】2005年，中國承建瓜達爾港不久，美國防部一份名為《亞洲的能源未來》的內部報告首次提出，中國海軍正採取「珍珠鏈」（string of pearls）式戰略，旨在對東南亞及南亞形成包圍圈，同時為海軍進出印度洋、阿拉伯海提供基地保障。在這個珍珠鏈戰略中的「珍珠」，頭尾分別是中國海南島（南海艦隊基地）、巴基斯坦瓜達爾港；其他包括緬甸、斯里蘭卡等。中國已獲斯里蘭卡科倫港經營權，正大興土木建港口城；緬甸的皎漂港則是中國「中緬油管線」於印度洋的起點。此外，北京近年還打着「一路一帶」經濟共同體旗號，向馬爾代夫、毛里求斯、塞舌爾等印度洋沿海國謀求獲得港口或基地，但因印度的反對未果。緬甸港口也因政局動盪現危機。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150422/19120927

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示威者躺路包圍議員座駕

1 : GS(14)@2015-09-18 02:12:30

隨着安保法案終極表決時刻臨近，反安保示威越趨激烈。昨天橫濱市公聽會會場外數百人抗議，部份人躺在馬路拒絕讓出席公聽會的參議員離開，昨晚國會外亦有3.5萬人抗議，11示威者被指阻差辦工被捕。公聽會未開始，橫濱市港北區的會場外已有民眾聚集，高叫「絕對反對強行表決」、「不要有違憲法的法律」等口號，警方高度戒備，重點維持距離會場最近的車站及附近酒店秩序。示威人數陸續增至數百人，不時與警方推撞，拉倒鐵馬，到公聽會結束，部份執政黨參議員的座駕準備駛離之際，一批激進分子更突破警方封鎖線衝出馬路躺在地上拒絕放行，令議員座駕遭到包圍。前晚國會大樓外亦出現類似場面，有示威者衝入國會前的馬路遭警方阻止，觸發衝突，警方聲稱有人揪住特警胸衣並將特警摔倒在地，觸犯妨礙公務罪，最少3人被捕。參眾兩院事務局公佈，至今收到393個地方議會提出反對、或要求慎重審議法案的意見書，佔全國地方議會總數兩成，僅12個議會表示贊成安保法。日本放送協會





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150917/19298464

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3萬人包圍國會

1 : GS(14)@2015-09-22 02:29:32

國會內有五個在野黨跟執政聯盟抗衡，國會外就有民眾表達對粗暴表決法案的不滿，主辦團體指至當地昨晚8時起碼有3萬人包圍國會；而由前晚深夜至昨天凌晨，國會外共有13名男女涉嫌妨礙警員執行公務被捕。「這條法案能阻止北韓製核彈嗎？」「不可以！」「能限制中國的南海活動嗎？」「騙人的！」昨天國會外的怒吼，凸顯日本民眾確實心水清，深明安倍解禁集體自衞權的「理由」根本站不住腳。



「絕對反對戰爭法案」

民眾一大早就在國會外聚集，延續連日來的群眾力量，隨着會議氣氛越趨緊張，人數亦越來越多，人龍延伸至300、400米，到特別委員會強行表決法案消息一出，大家再也掩不住怒火與憤慨，「絕對反對戰爭法案」、「努力到最後」之聲，此起彼落。有連日來參與集會的73歲老翁怒斥「強行表決不能原諒。抱着不能送孩子往戰場的心情，朝着廢除安保法案的目標，不得不繼續反對」。專程由京都趕來的男大學生，對於「不知就裏下進行表決強烈憤怒，今後不知如何是好，很不安」。有婦女慨嘆「連日參加集會很疲憊，今天的雨水與寒冷更是難熬。不過留在家中坐以待斃必定後悔，來到現場向國會中人傳達一點聲音是重要的」。早前就着美軍基地搬遷問題而與中央政府反面的沖繩縣，居民在施瓦布美軍軍營外，譴責執政聯盟的議會暴力「是歷史污點」，「像處理基地搬遷一樣，執政聯盟根本是在國會中以多欺少」。日本《每日新聞》/《朝日新聞》/共同社





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150918/19300069

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讓生活 被美好包圍 2015年10月08日

1 : GS(14)@2015-10-11 02:08:50

http://www.am730.com.hk/article-284277
「Beautiful」一詞用途很廣，
用於物件、樣貌及地方上，
可譯作漂亮的意思，但用在生活上呢？
或者可解讀成美好。
    文：Wing 圖：余俊亮


工作狂
生存和生活，對於兩者的差別，許多人不以為然，A Beautiful Store老闆Wallis卻明確地知道，她想要的是生活。生存要的是基本需求──水和食物，生活卻是幸福。80後的Wallis從事時裝買手5年多，一年到晚飛歐洲，穿梭於法國巴黎名店，是一份所有女士都羨慕的工作，「做fashion buyer差不多5年，甚少長時間留在香港，連續幾年過著這樣的日子，真的很累，慢慢便發覺早就已經burn out。」我們時常笑稱「走在潮流尖端」，而事實上，尖端往往叫人站不住腳，潮流轉變迅速，連帶圈內人都被迫追著跑，「我太愛我的工作，每日沒有多少時間留給自己，後來才發現，工作以外，原來我找不到自己。香港哋大部分人都是打工仔，在這種社會機制下，好多人都是被支配的，變得很麻木，慢慢令我反思，到底生在香港，可以怎樣自主地生活？」Wallis之所以開舖做老闆，直言是受去年雨傘運動影響，「金鐘事件後，愈來愈多人醒覺，不想自己的人生、想法被支配，大家都想在香港留下自己的足跡，無論目的是否具公共性。我的目的是尋回最基本的生活。fashion buyer的工作節奏很快，我又是個很心急的人，自然累積不少壓力。」現時Wallis已離開過去的工作崗位4個多月，同時間離開了急促的生活步伐，「現在只想專心打理舖頭，它不單是一門生意，更是我的人生project，讓我學習慢活。」


從食開始
Wallis把店名命名為「A Beautiful Store」，希望顧客可在小店內，被美好的事物包圍，這所小店位於大埔林村的大菴村內，循小路入村，沿途不止有綠樹林蔭，偶爾還會遇上小黃狗。小店設於民居之內，小小房子，外牆塗上柔和的粉藍色，旁邊放置了黑白色的燈箱招牌，往外看，還有一撮小小湖景，而店內裝潢亦相當簡潔，貨架只有零星商品，數個水杯、款式不一的陶鍋、手工精緻的玻璃碟，還有各式餐桌擺設如香薰蠟燭等，「現在時常有食物問題的新聞，我便問自己，到底可以做些甚麼，令更多人關注這個問題。」她認為食是生活上最能溫暖人心的事，食物與生活有著密切關係，「平日與朋友聚會，大家會邊食飯邊聊天，過時過節與家人聚會，長輩們都希望一家齊齊整整吃餐飯，所以我的小店主要售賣生活用品，以廚具為主。」Wallis擔任fashion buyer期間經常歐遊，時裝以外，她還認識到另一種美學──廚具藝術，她說：「現時的貨品都是我從外國帶回來，全都是我用了好幾年的品牌，明白它的製造過程和品牌理念，所以很想帶來香港。」


人性品牌
A Beautiful Store裡匯集了數個來自英法兩地的陶具品牌，Wallis直言尤其喜歡法國的Astier de V illatte(A.d.V)，「A.d.V在法國成立接近20年，兩個創辦人曾經說，他們的設計靈感來自一切被遺忘的事物。以前白色餐具在歐洲被視為難登大雅之堂的，但因為他們尊重傳統，尊重手工藝創作和人性，所以以最原始的白色為設計主調。」這些有著簡單線條的水杯和茶杯，不像一般陶瓷製品般每個形狀相同，細看之下發現，每個杯都有點「瑕疵」，有些杯耳較彎，有些花紋不太齊整，Wallis說：「這是我喜歡它的原因，A.d.V是當地唯一沿用十八世紀巴黎手工陶瓷製作技巧的品牌，由人手搓成黏土塊(clay sheet)，待成型後進行雕琢並自然風乾，所以，每件作品的差異都顯示了不同工藝師的手藝，每個杯都好像被賦予人性，有著獨特的性格。」


紅陶煲紀念婆婆
Wallis認為，食物可以慰藉人心，烹調的過程更可以拉近人與人，以及人與食物的關係。除了重視人性的A.d.V之外，她亦特別欣賞店內唯一出售的陶瓷煲──意大利廚具品牌sambonet的紅陶煲，「sambonet是個類似LE CREUSET的大品牌，但我只喜歡這款與當地一位建築師合作設計的系列。這位建築師崇尚天然生活，吃的都是有機食材。這個系列是他用來紀念他婆婆的，透過重塑當時的紅陶煲，希望留住與婆婆共處的時光。」Wallis指，紅陶製廚具現時幾近絕跡，其好處是可平均傳熱，令食物無需加入大量調味料調味，就如煲湯一樣，若湯煲熱力夠強，湯自然滲有淡淡肉類的鮮甜，「我很喜歡這個概念，不但令食物更natural，而且外形好看，煮菜時更賞心悅目。」

A Beautiful Store  地址：大埔林村坪朗大菴村8號

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舊樓重重包圍　景觀欠佳

1 : GS(14)@2016-01-22 01:43:02

【附近環境】被超過十幢舊樓重重包圍的西半山帝滙豪庭，周遭屋苑部份樓高達38層，估計大部份中低層單位住戶景觀與海景絕緣，僅有高層向東的A或B室住戶有機會透過薈萃苑及樂怡閣之間的罅隙享受窄角度海景。記者昨午到羅便臣道23號帝滙豪庭工地實地視察居住環境，建築工程仍處於起步階段，未見外貌雛形。現場舉目仰視，地盤各方被超過十座樓宇包圍，大部份樓宇樓高超過廿層。例如帝滙豪庭前方嘉兆臺及豪景閣樓高介乎24至38層，即使建築師於帝滙豪庭設計成鷹翼式，將單位側向東或北避免直視嘉兆臺，但仍無法解決單位景觀面壁、住戶私隱度欠佳的問題。即使景觀相對開揚的高層A及B室，日後仍只能夠從舊樓間中觀賞到窄角度維港景觀。對比同區現樓項目Cluny Park及璈珀，部份低層單位亦能夠享受到開揚西區海景，帝滙豪庭景觀上輸一大截，相信亦是後者開價相對較低的原因之一。



車位不足　位處名校網

帝滙豪庭提供70個住客車位，對比單位數目未達戶戶有車位。無法購得車位的住戶出入要靠專線小巴或巴士，至於沿半山扶手電梯由香港站步行至項目所在位置需時約20分鐘。項目位於名校區，屬11小學校網，包括聖士提反女子中學附屬小學、嘉諾撒聖心學校及嘉諾撒聖心學校等，至於中學則歸屬中西區校網，涵蓋英皇書院、聖保羅書院、聖保羅男女中學等。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160121/19460278

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