在線旅遊混戰升級攜程回應途牛與同程“內鬥”

高層內鬥　害宏達電搞垮財報？

2015-06-15 TCW

宏達電小股東們萬萬沒想到，六月二日宏達電董事長王雪紅在股東會上，率領董事會成員鞠躬致歉，並不是他們買進宏達電股票後最慘的一天。

因為股東會結束三天後，宏達電無預警調降財測，營收比原先目標少一百三十億至一百五十億元，幾乎是一季賠掉一個股本，虧損逾新台幣八十億元。

六月八日起，宏達電股價大幅跳水，連兩天一開盤就連摔兩根跌停板，兩天之內，市值又蒸發了近新台幣一百四十五億元。

攤開宏達電股價走勢圖，幾乎與一代股王威盛當年淪為水餃股的走勢一樣悽慘。外資紛紛調降評等，最低目標價竟然僅四十五元，比起截至六月九日的收盤股價七十五元，還有近四成下跌空間。

王雪紅曾入選全球科技十大女強人，前任執行長周永明則帶領宏達電邁向世界百大品牌，加上高盛證券晉升最快的外資金童張嘉臨擔任財務長兼全球業務總經理，這三個聰明絕頂的人湊在一起，卻交出一張宏達電開張以來最慘的成績單。

此次創下一季虧掉八十億元、近一個股本的內幕，是否正是宏達電高層「內鬥」的代價？

總部．周永明看似高升最重要「盒子」卻給張嘉臨

周永明是追求更高規格的研發工程師，張嘉臨則是華爾街起家的外資金童，前者帶領宏達電從沒沒無聞的代工廠走向全球百大品牌，為求創新不惜砸錢；後者則在宏達電陷入經營危機時銜命救火，萬事務求最高效益。

當思維截然不同的兩人碰在一起，朋友都未必能和睦相處，更何況其中一人很可能取代另一人，成為下一任執行長接班人。過去三年來，王雪紅不斷授予張嘉臨更大權力，讓他一路從財務長做到兼任全球業務總經理。

今年三月，周永明被拔除執行長職務，辦公室搬到新北市新店總部十七樓，看似高升掌管更高層的研發，其實已沒有管理實權。

「以前周永明手上有個地位有如玉璽的小盒子，裡面放了很多手機設計原型，現在這個小盒子在張嘉臨手上。」一位親近管理階層的宏達電內部人士表示。

事實上，兩人性格差異的結果，就是宏達電下修財測的第一個原因——高階手機與中國市場反應不如預期。

會議室．兩人表面和諧開完會卻通知「剛剛不算數」

每年初，宏達電都會推出年度旗艦機種，這是第一個矛盾——產品要面向哪個市場？周永明選擇成熟的歐美市場，而張嘉臨則偏好中國與新興市場。

知情人士表示，周永明被調離執行長位置之前，仍帶著一批人研發高階手機，最後針對成熟市場做出M9這款產品；但張嘉臨不甘示弱，另外向王雪紅調派人馬各行其政，除了開發中低階手機，也主導推出專屬中國市場的另一款M9+。

雖然鎖定中國市場推出特定機種，但網路意見領袖並不埋單。「完全沒有達到消費者預期，相同規格與價格帶，都有太多替代選擇。」中國知名手機評測達人王自如心直口快的說，這款鎖定中國市場的產品，根本是宏達電混亂決策的寫照。

「有些用聯發科晶片、有些是低階畫素鏡頭，各區域事業群的人都搞不清楚哪支是哪支，」宏達電主管階級深受其擾的指出。在公司的公開會議上，張嘉臨、周永明表面上都是和諧的達成共識，但出了會議大門，負責執行任務的單位很可能會分別收到通知「剛剛講的不算數，之後會重來。」

今年年初，宏達電一個月內連續推出三款高階智慧型手機。當旗艦機不再旗艦，高階產品混充中低規格，連公司內部人士都容易混淆，何況是消費者。也難怪，市況本就艱難的宏達電旺季不旺，第二季本業預估虧損約新台幣五十一億元。

矛盾對決同樣發生在轉投資的態度上。

本業已經慘兮兮，宏達電卻急著在第二季認列部分閒置資產及預付費用，一次性減損約新台幣二十九億元。周永明在宏達電顛峰時代拍板定案的投資，精打細算的張嘉臨幾乎全部退回。

谷底．開始清算全盛期的投資，現在都退掉

二○一一年，周永明拍板，與關鍵零組件廠商簽下長期供貨合約；如今，張嘉臨認為出貨量今非昔比，決定認賠提列減損。研究機構顧能（Gartner）研究總監盛陵海指出，容易有缺料風險的手機零件，不外乎處理器、相機感測元件、記憶體與面板，根據宏達電歷年量產經驗，最常出包的零組件，就是相機。

宏達電從二○一二年開始強打手機照相功能，還力推獨創UltraPixel技術，雖然屢戰屢敗，但周永明仍一直想顛覆消費者對於「高畫素就代表相機好」的刻板印象。供應商做不出來，宏達電派出超過百人團隊進駐救火，保固內的產品拍照若有紫光瑕疵，宏達電幾乎二話不說，直接換新機。

張嘉臨對新技術就沒這麼堅持。不但在產品線直接採用索尼（Sony）的相機，去年第二季還打掉二十六億支維修品庫存。「張嘉臨的專長就是打呆帳。」一位內部主管說，財務出身的張嘉臨專門抓住這一類呆帳黑洞打，因而獲得王雪紅的信賴。

除此之外，宏達電也曾在二○一一年投入線上影視服務，購併一家英國軟體公司投入開發，這個專案當時是個當紅炸子雞，當英國團隊技術遇見瓶頸，台灣總部的基層工程師甚至可以專程飛到英國倫敦支援月餘。

但是這項服務並不受歡迎，過去兩年陸續關閉海外與台灣業務，轉型向電信商兜售企業級服務，想要攤平當時付給影視業者的版權購買費用。但現在，宏達電卻判定這些版權沒辦法用在其他業務，也趁著這次機會，把尚未攤銷的金額做一次性減損。

持平論之，周永明在宏達電極盛時期做的決定，自是大膽嘗試；而張嘉臨在艱困時候入主，當然得精打細算。但是，這些陳年老帳，為什偏偏要在本業大虧的節骨眼上，來做清場？

股東會．座位變了周永明位置，換張嘉臨坐

「這套劇本，與當年宏碁斷尾求生的路數，實在很像。」一位PC產業高階主管如此評論。

二○一一年，王振堂接任宏碁執行長職位，不到三個月，就認為泛歐地區通路庫存與應收帳款過高，一次認列約新台幣四十三億元的虧損，把宏碁發生虧損的問題，推到前執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）頭上，讓公司財務負面狀況一次落底，重新開始。

不過，宏達電資產減損、打呆帳的風暴，可能還沒結束。據王雪紅身邊人士透露，她已找來資誠管理顧問公司，重新檢視公司流程、進行組織規畫重整。未來宏達電若採取人力精簡與裁員動作，恐怕也不讓人意外。

本刊記者多次求證，宏達電發言系統並未針對一次性認列減損的細節與實施時機多做說明。但表示，高層互動與後續決策，與本刊採訪所得有所差距。

不過，過去的股東會，宏達電創辦人卓火土總是坐在王雪紅右邊，周永明則坐在王雪紅左邊；今年，坐在王雪紅左邊的人已換成張嘉臨。

宏達電創業鐵三角關係生變已是事實，隨著產業競爭白熱化，規模越來越小的宏達電，本業虧損擴大更是不容置喙。難道未來把新執行長扶正，就能解決內部矛盾所造成的大幅虧損問題？這恐怕是王雪紅最該回答小股東的問題。

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在華人社會享有極大盛名的鏞記酒家，因第二代官司，面臨清算窘境。這家香港老店，因創辦人經營有道，價值上看百億元新台幣；但財聚人散，終究逃不過兄弟鬩牆的家變。

鏞記酒家大廳有一幅描金的「九龍搶珠」，金龍面對面張牙舞爪，彷彿預言這家名店，出了兩位積怨多年、相持不下的親兄弟。

十二月十六日，香港法院裁定，鏞記酒家（以下簡稱鏞記）母公司進入清盤（編按：清算）程序，除非破產管理署委任的獨立清盤官認為，鏞記繼續營運較為有利，否則這家世界馳名的粵菜老店，下場可能是被拍賣，甚至走入歷史。「因財失義，斷送祖業」，談到鏞記，香港知名食評劉健威如此感嘆。

鏞記創業七十四年，不僅四次登上國泰航空，成為頭等艙與商務艙旅客專屬餐點，也曾連年入選米其林港澳美食榜，店裡最有名的料理就是鏞記燒鵝，從「船王」包玉剛、華人首富李嘉誠、前特首曾蔭權到巨星周潤發，都是鏞記的常客，更是台灣旅客到香港必吃的﹁朝聖﹂之地。如此長年車水馬龍的老店沉淪，原因出自家變。

擁有五店面不動產可觀

這次鏞記清算，主因是創辦人甘穗煇的三房長子甘健成不滿公司由二弟甘琨禮主導，生前向法院申請將母公司清算；來不及見到結果，甘健成先行辭世，遺孀繼續訴訟，並堅持開價十三億港幣（約新台幣五十五．六億元），希望甘琨禮一家買回手上的四五％持股。但甘琨禮調集所有資金，只能出價十二億港幣，談判最終破局。

無論以哪一方出價計算，鏞記集團的估值都突破新台幣一百億元，這比不少台灣上市櫃公司還高。一家燒鵝名店為何有此身價？原因是不動產。

當年甘穗煇從大排檔（攤販）起家後，一度遭遇困境，一九六四年，甘穗煇從住家、原料倉庫到餐廳，三個位置恰巧同時被房東要求搬遷。

甘穗煇自此體認到店面的重要，於是買下現址；隨著生意擴充，又先後買下左右四個店面，改建為十一層樓的鏞記大廈。這項決定，成就了鏞記霸業。

因為香港寸土寸金，無數餐飲名店被房租打敗，最新例子是九龍的甜點鋪「佳佳甜品」，二○一五年剛拿下米其林一星，誰知榮譽成了房東加價的完美理由，消息一出，月租金隨即從十萬港幣暴漲至二十二萬港幣，佳佳甜品也因此被迫搬家。老闆感嘆：「跟著《米其林指南》，反而找不到這家店！」對照之下，鏞記以自有店面穩坐中環，無搬遷之憂，不動產現值更上看七億港幣。

另一方面，香港政府早已不准餐廳以炭爐烹調，放眼港島，惟獨鏞記握有合法炭爐牌照，可以遵從古法製作燒鵝，對手自然難以挑戰口感。從地段到品質，鏞記如今地位獨一無二，甘穗煇當年砸大錢置產的膽識，絕對是關鍵。

甘氏一家與台灣頗有淵源鏞記曾於一九六八年被美國《財富》雜誌(Fortune)選為世界十五大餐廳，知名度水漲船高，進而成為華人社會幾乎無人不曉的品牌，累計集團資產，「鏞記」兩個字的品牌形象，和地段極佳的巨額不動產，才會有如此可觀的估值。

外界不知道的是，甘穗煇的後代，與台灣也有淵源。原來甘穗煇一生，與四位太太育有十一子七女，其中，四房之子甘琨亮並未接班，○五年時曾擔任匯豐銀行台灣區營運長，當時他的外號還叫作「燒鵝王子」。甘琨亮高度重視員工效率，自認會「拿著馬錶，站在員工旁邊，細算每個流程要花多少時間」，似有父親經營的港式神韻。

至於鏞記這次家變，是三房麥少珍的子女相爭。

其中，鏞記實際負責人甘琨禮，早年留學台灣、在大同公司當過電子工程師，後來被父親召回，與大哥甘健成、弟弟甘琨岐經營鏞記，甘琨禮負責鏞記大廈的設計與施工事宜，當時原店繼續營業，然後逐步向上興建新大樓，施工五年期間，沒有一天停業，是甘琨禮的得意之作。他雖然與負責對外的甘健成各司其職，但兩人早已意見不合。

股權喬不定餐點負評傳開在甘穗煇退休前，對鏞記未來已有所安排：妻子麥少珍、甘琨岐與女兒甘美玲各得到一成股權；掌握實際營運的甘健成、甘琨禮則一切平起平坐，不僅薪資一致、職稱都是董事總經理，連股權也同樣擁有三五％；然而，後來甘琨岐、甘美玲將股權轉讓給二哥甘琨禮，母親麥少珍向來與甘健成親近，則將股權贈與長子；一家人因持股分出高下，終於撕破臉，進而引發官司。

「掌門人在世時，就該預先確認家族企業未來的決策機制，如果只決定分家或合併（經營），忽略了決策機制，問題都會跑出來！」台灣董事學會發起人蔡鴻青指出。「你買我，我買你，價格到底多少？這些都可以在會議上溝通，」蔡鴻青認為，要穩健治理家族企業，依據事先定下的制度與家族會議，作為決策出發點，才是根本解決之道。

鏞記的靈魂是菜肴，這是甘穗煇貼心設計換來的口碑。例如粵菜中，臘味通常用花生襯底，但鏞記地處中環，來客以金融業最多，為了廣東話的「執豆」（「有得賺」之意），能給客人討個吉利，甘穗煇於是用糖汁、醬油慢火燒黃豆，以取代花生，結果這道用十多小時才熬成、寓意吉祥的「蜜豆」，也成了招牌菜之一。

但可惜的是，因兄弟相爭，鏞記「口味退步」的評價，竟也逐漸傳開。最明顯的例子是，○八年開始，鏞記曾連續三年獲得米其林一星級評價，隨著官司延燒，一一年時，鏞記被降為推薦餐廳，隔年再從推薦餐廳名單中消失。

相對地，主動退出鏞記的甘健成二子甘崇軒、甘崇轅，分別開設「甘飯館」和「甘牌燒鵝」，因有舊店的老師傅助陣，掌握了美味的關鍵｜｜醬汁與火候，自立門戶也獲得不錯評價，開幕僅四個月的甘牌燒鵝，當年就奪得米其林一星，頗有「王子復仇記」的意味。但過去鏞記自豪的炭燒肥鵝，卻因法令限制，口感終究與鏞記有別。

鏞記大廈落成之日，甘穗煇親筆寫下「磐基永固，期臻萬年」八個大字，這顯然是他留給後代的唯一家訓。但是他離世不過十年，苦心經營一甲子的鏞記，卻已經搖搖欲墜，僅留下大廈空?，失去了手足共業的靈魂支撐，這可能是甘穗煇萬萬想不到的結局！

撰文 / 周岐原

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