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一年失敗創業乾貨總結：只有創業者才能告訴你的故事

http://www.iheima.com/thread-7908-1-1.html
其實早就該寫了，不過一是自己不能特別公開的討論公司清盤的事實，二是寫了會得罪一些人，但是仔細想想如果沒寫下來，可能很多兄弟還是要走彎路，燃燒自己，照亮大家吧。


很多兄弟走出來創業，無論成敗，都是個好事，敗了你會成長，成了皆大歡喜。


開頭一句話是：創業不是賭博，而是蓋房子，一步登天的人不存在，任何人都是從基礎開始一步一步走的，天才只是比你早幾年開始起步積累而已。沒有捷徑，從一開始這條路就注定了是沙漠之旅，別指望輕鬆愉快。


一，天使投資


很多兄弟遇到的第一道檻就是，沒錢。


所以這裡就談談天使投資的問題。


槍幾條，兄弟幾個，方向也有，但是沒有錢。然後 80%的人就到處找投資，或者等投資。


蠢貨，為什麼要讓別人為你的前途買單?


投資，無論誰投，都是要回報的，投資人跟銀行家一樣，晴天借傘，雨天收傘，從來都是如此，不要指望任何投資人能雪中送炭，投資人的錢不是大風吹來的，他們照樣要為出資者負責。


投資人如果表示」保持聯繫「，那麼就別等了，短期內沒戲，或者投資人要觀察你，真的想投你的，都會在一週內簽字劃賬。


如果你拿不到投資，那就自己勒緊褲腰帶開干，對於遊戲從業者來說，沒投資，你自己看準了機會，別耽誤時間，趕緊開干，幹到遊戲上架了，假設方向沒錯，稍微有些曝光，一定會有人投。


乾等，等不來任何投資，更會讓投資人懷疑你的動機。


實例：我本人 2012 年 11 月出來創業，找過 80+ 投資人，無一問津，2013 年 5 月遊戲上架 appstore，付費榜單第 3，一週後拉到投資。


另一個問題是，拿誰的錢


市面上有幾種投資人(或機構)


一，正規機構


例如 IDG，創新工場等


這一類機構屬於最靠譜的一類，文件上手續齊備，後援構架多，法務財務你不需操心，信譽相當好，兄弟企業眾多。


硬要說缺點，則是你弱不會救，你強幫你飛。


但是總結來說，對於普通創業者，非 XX 系，非上市公司高管，拿此類最為靠譜。估值不會虧待你，錢不會拖欠你，給的支持也不會少。


二，知名投資人


例如王峰，雷軍等


知名投資人分真偽，大家要辨清，如果跟某個知名投資人有接觸，對方有意向，千萬要跟業內朋友調查清楚，有些知名投資人其實還不如山西煤老闆。
以藍港王峰為例，其投資項目少，但是絕對死不了，從遊戲谷到藝動娛樂，都是陷入窘境之後王峰大力牽線而後大紅大紫。


雷軍的例子不舉了，絕對不會看著你死，實在活不下去了也會叫兄弟公司收購或註冊。


獲此類投資人青睞實乃三生有幸，但是接受之前多調查，有時是大坑。


三，中小機構


不一一舉例了，此類特點一般都是，一問無案例，再問要分期，三問沒期限。


千萬慎重，寧可不拿也別拿此類，否則等待你的只有另起爐灶一條路了。


四，土豪


不管是煤老闆，地產商，還是事業機構旗下投資公司都屬這一類。


特點是估值高給錢多，但是完全不懂 IT，更別說手游。


如果關係靠譜，則可以考慮，但是如果有靠譜的其他投資，還是別選這一類。


五，戰略投資


如果騰訊願意投你請你一定跪舔


同理可證完美巨人搜狐等，因為他們不光投資還會代理你的產品如果合適還會收購。暢遊各種案例(第七大道)等不說大家也知道。


機會比較少，一般遇不到。


同樣，如果你光被代理產品卻拒絕了投資的話。。。還不如代理給別家啊!


二，預算花錢


絕對不要自己投廣告!
絕對不要自己投廣告!
絕對不要自己投廣告!


無論是多早期的市場，多藍海的分類，投廣告這件事真的不是早期創業公司負擔的起的，舉實例來說：


公司 A，融資 300 萬，100 投放，18 個月死了
公司 B，融資 300 萬，代理金 100 萬，雖然第一款產品失敗，但繼續存活
沒錯公司 A 就是我，不解釋了，血淋淋的教訓。


員工工資這點，見仁見智，如果你是一個演說家，煽動家，你的兄弟可以不拿錢 12 個月也不會降低工作效率更不會走人，那能省則省。
如果你不是，則至少不要低於行業平均水平。


租民房不可恥!沒有哪個成功公司直接從寫字樓起步的!


三，方向


最穩妥的方向是你們已經駕輕就熟的方向，收支平衡之前一定力求要穩。


例如你在之前的公司做的是塔防，很成功，你創業的第一個項目一定要是塔防，別想別的!


節操是路人，等你 NB 了可以慢慢撿回來，死了就什麼都沒了，還談什麼節操?


當你發現了一個藍汪汪的藍海方向的時候，肯定也有 10000 個人想到了，然後 1000 個人去做了，100 個做完了，10 個賺錢了，1 個賺翻了。想法在沒實現之前，一文不值!如果你信自己，就是要向前衝!


三體裡面維德說的：只送大腦!


意思就是，你定下目標，之後就算爬，也要爬到，目標是做一個塔防遊戲，6 月 1 日上線，那麼沒聯網?砍!美術風格怪異?沒事!程序實現不了?換人!總之一定要達成目標，當然，這個目標必定是要有實際意義的(有投資，代理金，或收入)


四，總結


創業十死無生，我接觸的手游創業者成功的，其實都是老兵，死過公司，是標配：


《二戰風雲》吳剛：端游血獅作者
觸控陳昊芝：多年互聯網創業者，愛卡汽車網創始人、盛世收藏網創始人、cocoachina 投資人董事、譯言網總經理
《英雄戰魂》王雙義：連續創業六年
《我叫 MT》邢山虎：原麒麟遊戲總裁


至於有些「年輕到不行」的「成功創業者」，我沒法點名，只能告訴你，真老大另有其人，在前台的」90 後 CEO「只是個吉祥物罷了。


記得，作為 CP 公司，產品 NB 才是你唯一的硬實力


所以不要花太多時間在其他事情上，招人的最終目的也是為了產品 NB


以上，還有任何遺漏會隨時補充。


祝創業諸君越挫越勇


發自知乎專欄「一個上進青年的各種觀察」

【敗局】雀巢冰爽茶退出中國：輸在產品定位失敗和同質化

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7427
冰爽茶的時機

5月初，雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息，讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品，事實上，它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年，在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的，就是中國的消費者。

「很長時間以來，走近超市擺放茶飲料的貨架，最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶，除此之外，只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月，當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市，最終依然無果而返時，他在一個區域性貼吧發問：冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影：大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據，巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品，以及他們之間熱鬧的營銷戰，讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候，並沒有引起太多注意。

回到10多年前，冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興，讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂，2001年，雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史，1993年，中國茶飲料市場起步，當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候，市場便給予了熱情的歡迎。2001年，中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示，2000年，中國瓶裝飲料產量達554萬噸，居第一位;碳酸飲料達420萬噸，居第二位;茶飲料185萬噸，居第三位。但是，茶飲料是所有飲料類別中增長最快的，被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會，雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為，最初推出冰爽茶時，它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國，茶飲料已經進入市場細分的大時代，康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位，才能順利切進個市場。

不過，當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗，按照茶飲料的消費群體分析，他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象，冰爽茶結合了西方的基因和自身特點，推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是，冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出，數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿，以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後，冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏，一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象，他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」，但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後，中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等，其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的，廣告投入也絕對不比前幾個品牌少，營銷策略大致相仿，但是一直沒有做出來，這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道

崔濤告記者，在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前，他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過，在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來，「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料，但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品，並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵，導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料，2001年推出，這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤，將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性，但因定價偏高，結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後，雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重，跟以往不同的是，這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點，明確了消費對象，價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是，冰爽茶推出後，兩大巨頭各顯神通，深挖各自的資源，進行了充分的市場調研，並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的，歐睿統計數據顯示，雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後，激烈的市場競爭之下，雀巢冰爽茶市場開始下滑，至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場，便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走，產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念，但是，產品大同小異，消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後，雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌，但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的，陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的，留給其的市場空間又很小，無法形成規模。」崔濤說，這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬，在全球市場中一路馳騁，偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析，其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上，他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例，康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中，都有紅茶和綠茶，以及相關的延伸產品。巧妙之處在於，他們都得益於對手炒熱了產品，不斷擴大消費群體。在這個縫隙中，則開始比較實力，當然，康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力，但是在營銷推廣中，做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理，講究『茶道』。總體來看，茶葉、水溫、器皿大致相仿，甚至你的可能更高級一些，但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎，全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了，尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年，雀巢與可口可樂各自單飛，即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場，業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做，而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的，原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後，網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示，這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說，雀巢冰爽茶停產，但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好，但是銷量還可以。」他說。

如今，擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外，依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止，近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮，但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示，目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯，銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中，統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且，市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一，兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過，茶飲料市場在中國發展20年，不少行業分析師認為，隨著市場上飲品種類增加，整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的，是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位，其他品類上位，這是市場規律。」崔濤說。

當然，走出茶飲料市場，雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來，雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏，這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源：新金融觀察報

鑽研失敗之味　讓南僑陳飛龍一吃20年

2014-05-26  TCW

南僑集團會長陳飛龍是老饕中的老饕，味蕾刁鑽敏銳，企業圈頗出名，但有家餐廳卻讓陳飛龍一吃上癮二十多年，這家餐廳就是雅室牛排。 「雅室牛排館」位於東區靜謐的巷弄內，建築外觀不太起眼，內部沒有五星級飯店雍容華麗的裝潢。但，有時候你會看到富邦大董蔡明忠就坐在裡面，或者藝人賈靜雯、徐若瑄、Janet就在隔壁桌用餐。這家「樸實」的牛排館是怎麼抓住政商名流的胃？「因為我們專注賣牛排，且只開一家店，」雅室牛排副總賴鴻昌，也是雅室大股東、主要負責人說。有別於現在餐飲業流行開連鎖店，專注只開一家店顯得特別。二十年常客、政大科管所教授溫肇東說，現在的餐廳強調規模、連鎖，過度的SOP導致本身產品及服務的細緻度都不夠，雅室充分發揮在利基市場耕耘的「長尾」優勢，所以可以在東區競爭激烈的一級戰區屹立不搖。 生意嚇嚇叫，20多年堅持「別無分號」 他之所以堅持只開一家店、賣一種核心料理，與他年輕時遭遇的挫折有關。 雅室的經營團隊曾是全台灣第一家連鎖家庭式餐廳「芳鄰」的經營團隊成員，賴鴻昌二十五歲當上芳鄰分店店長，二十八歲，他已經管理一千多名員工，是全台三十六家分店的業務主管。 他原以為，芳鄰的分店會一家家擴展下去，沒想到後來幾個大股東產生嫌隙，公司經營出現赤字，大股東竟一夕宣佈關閉所有分店。芳鄰的挫敗，讓他想起初衷，開餐廳是想提供客人料理，店在精不在多。 因此雅室開業二十多年來，餐廳生意再怎麼好，他都謹守「把一家店好好經營下去」。沒想到「僅此一家別無分號」成為雅室獨特之處。 一家餐廳若想生意興隆，好料理、好服務，缺一不可。前者最關鍵的﹁眉角﹂就在食材的來源及保存方式。 為了方便，一般餐廳都是先把整塊牛肉切成一塊塊牛排，切好之後冷凍，等需要時再退冰。但雅室不一樣，等顧客點好餐，廚房員工才動手從整大塊肉開始切片或塊。 因為肉切開之後，會跟空氣接觸，開始氧化、腐敗，肉質不夠新鮮影響口感，「這樣做是為了保住肉美的鮮味，」賴鴻昌說。 一般西餐廳中午才營業，但雅室為了保持牛肉鮮度，店內員工早上就到餐廳來處理食材。尤其早上美國最高等級牛肉送到門口，直接就送冷藏，不會讓肉品在非冷藏條件下放太久。 員工都上班得早，雅室乾脆也賣起早餐，成為少數賣早餐的西餐廳。這樣做讓雅室的人事成本略高於同業，但早餐成為特色，增加的效益遠超過人力成本。 走訪頂讓店，別人失敗當功課 好的料理已經成功一半，怎麼讓服務更好、作業更加流暢，賴鴻昌的做法跟其他人不太一樣。他從別人的失敗經驗來警惕自己，並且讓員工到台北一流的牛排館去吸收別人的成功經驗。 大多數人不會想要去看「失敗的範例」，但他卻常去拜訪「失敗餐廳」，從別人失敗的經驗，警惕自己「別人的錯誤千萬不要再犯」。 他通常會透過報紙的分類小啟，去實地走訪一些經營不善或準備頂讓的餐廳，在這些「失敗餐廳」裡，他看到餐廳廚房的地板油滑、設備老舊、冰箱裡的庫存管理亂七八糟，廚師就穿著脫鞋在廚房裡抽菸、吃昂貴食材，甚至餐廳廚房裡也會看到捕鼠籠、黏蟑板，到處瀰漫著老鼠、蟑螂排泄物的氣味。 他會留意這些失敗元素，聞這些失敗的味道，並且記在心裡，警惕自己不要重蹈別人的覆轍。「當餐廳管理鬆散時，老鼠、蟑螂就會跑出來，那種氣味就是經營力弱的味道，這些現象及味道我都謹記在心，絕不會讓自己的店出現這樣的味道，」他這麼說。 除了居安思危，其他餐廳為什麼做得好、好在哪裡，他也認真研究。同時他要員工親身去體會，透過「被同業服務」來學習。 他會先蒐集來店客人最常提到的六家台北頂級牛排店（雅室除外），公司再編列每位員工一筆二千五百元的預算，讓員工自己選擇其中一家餐廳去品嚐，回來寫報告。他認為，去吃吃別人食材、牛排的味道、看別人怎麼服務，回來就會知道自己有哪些地方需要再改進。 當賴鴻昌跳脫「大的迷失」，不再想著多多益善，反而讓雅室成為政商名流喜愛的東區小店。餐廳要日久彌新，對的食材、對的態度，才會有對的味道。

創業失敗時，創始人該如何面對你的天使投資人？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12190
　
　　如果你可以以絕對的尊重、誠信和開放性為原則來對待你的天使投資人，那麼你們之間不但會相安無事，並且能幫助你們建立起更加穩固的關係。​
　　
　　案例1​
　　
　　這位頗有抱負的創業者並沒有技術背景，但卻擁有相當豐富的團隊管理經驗和相關產業的人際關係網。他兼具親和力和嚴格的性格，足以得到團隊成員的尊重。創業初，他的團隊成員出了不少資金，此後又引入了一筆種子投資，我也有份參與。最終董事會由兩個創始人和一個投資人組成。​
　　
　　其他的投資人通常只能通過這位董事會的投資人瞭解公司最近的發展狀況，而並非通過兩位創始人。唯一有機會接觸到公司創始人和整個團隊的機會，就只有在受邀參加公司宴會的時候，這些宴會通常都在一些豪華的餐廳和俱樂部舉行，還會當場派送高檔的禮品。​
　　
　　但是此後公司的業務遇到了異常激烈的市場競爭，單位經濟效益並不理想，公司很快就用光了所有的現金甚至沒有能力進行下一輪融資。就在這種情況發生的一個月前，各位投資人還收到公司運行一切順利的消息，說還有資金進入，投資人還可以跟進。可就在大家還被蒙在鼓裡覺得一切風平浪靜的時候，忽然間收到了公司清盤的郵件通知。​
　　
　　這種情況下，投資人們紛紛揚言要起訴，憤怒的郵件接踵而至。這位創始人當時給我打了電話，帶著哭腔問：「大家為什麼會這樣，董事會做了這麼艱難的決定，我不得不開除我的整個團隊，這太可怕了。」所有的關係破裂，大家敗興而歸。​
　　
　　案例2​
　　
　　兩位創始人，年輕有活力且成就過人。一些很了不得的投資人都參與了該公司發起的第一輪融資，包括一位Ometria的關鍵性人物。這個公司的業務有「益於社會」的性質，因而很容易進行投資。雖然沒有太多的商業牽引力，但是對像我一樣抱著對人不對物的投資觀念的人來說，這無疑是一筆值得的投資。​
　　
　　一段時間過後，公司並沒有得到什麼發展，市場也沒有成型。兩位創始人非常賣力地工作，但苦於沒有資金來組建一支強大的團隊，只能親力親為。他們有不少不錯的想法，但都沒有足夠的資源貫徹實施。公司沒有了資金，試圖融資，卻因為這段時間公司業務的市場吸引力並沒有得到改善，而不得不以失敗而告終。​
　　
　　其中一位我之前並不認識的創始人，期間甚至悄悄搬去了其他國家，兩人遠程工作了好幾個月。公司資金所剩不多，我熟識的那位創始人發了一封郵件給我，告訴我他準備辭去CEO的職位，將職位和股份都轉到那位合夥人名下，他的合夥人也將削減自己個人的薪資，但這至少可以給他們多半年的時間爭取挽回公司的機會。​
　　
　　我至今仍然與這位創始人為友，同時還有生意上的往來。其他的投資人都對此感到很疑惑，雖然沒有人大發雷霆，但是顯然因為這兩位創始人，他們已經失去了對這個公司的信任。這一決定，就像是其中一位CEO想要擺脫公司清盤時不可避免的混亂，而留下另一位多一點時間找條路子走下去。這個事件到最後也沒有引起太大的反應，但是投資人們都慢慢開始不聞不問，停留於冷漠與喪失尊重之間。​
　　
　　案例3​
　　
　　最後一位，是一個聰明的學術型創始人，花費數年的時間來創業，並四處尋找合適的商業模式，他的小團隊也由一群大學同學組成。當他第一次來找我投資的時候，我拒絕了，因為我覺得他的產品還不夠成熟。但是很快，一個種子基金和一個知名的孵化器向他的公司注入了資金，同時我發現他們的評估報告也做得有模有樣，再加上我本身也認識這位創始人，所以這不失為一個不錯的投資機會。​
　　
　　緊接著第二年公司就開始招人，試圖把每個環節都做好，來達到產品與市場的契合，而這其實是投資人原本以為已經實現了的。在融資的時候，有很多付款顧客，但之後這些人就悄然離去。在第二輪籌款的時候，因為產品的市場吸引力不佳，募資也無疾而終。​
　　
　　這位創始人早早地給投資人敲響了警鐘，他出來解釋了產品和團隊發生的問題，說明了公司剩下的時間，並尋求每一位投資人的意見和幫助。這些意見往往很情緒化，但也不乏建設性，可最後仍然無計可施。​
　　
　　他又一次向投資人提出進一步的投資，否則公司將不得不關閉。他解釋說目前不僅和已有的投資人在聯繫，也在接觸其他的投資人，但是融資幾乎完全沒有可能。他表示唯一剩下的方法就是賣掉知識產權，並請求投資人引薦。之後該設想得到了執行，並且讓投資人都能定期得知最新的進展。一些公司表示了購買的意願，但是短時間內即使是減價銷售也顯得不太實際。到最後這位創始人只能發郵件告知大家，公司下一步只能委任清盤人了。​
　　
　　一切都開始進行了，包括投資人在內的所有人都參與了相關文件的簽署，公司被關閉了。這位創始人隨即寫了一封很長的郵件給每一位投資人，感謝他們一路相伴，並且將寫有自己創業經歷和心得的博客地址留在了郵件中。那是一篇發自內心的很真誠的文字，很有意思也很有價值。​
　　
　　我回覆了他的郵件，並且同時回覆給了所有的投資人。我一字一句地寫道：「我真的很想告訴你，公司清盤這件事你處理得很好。你保證大家在整個過程中的知情權，很好地證明了你的謙遜和學習經驗的能力，即使在這樣一個非常緊張和痛苦的時間裡你也沒有疏離任何一個人。這是我三個失敗的投資項目之一，但是你在處理過程中顯示出了較其他創始人更強的責任感和領導力。你的下一步計劃，我拭目以待。」​
　　
　　幾乎每一個投資人都回覆了這封郵件，支持我的觀點並重申他們對這位創始人的支持。「完全贊同你的想法，祝你下一次創業好運！」「我也贊同，保持聯繫，希望可以再一次見到你。」「我也是。」「同意，處理得非常專業。」「我相信你一定會尋到下一個創業項目，並用這次的經驗突破難關。」​
　　
　　我覺得這件事後我對這位創始人完全沒有負面的情緒，反而多了些尊重。如果他某天需要介紹信，我一定會幫他寫一封。創業失敗了，他沒能讓這個項目運作起來，但他毋庸置疑盡了自己最大的努力，並且他對所有的投資人都報以了絕對的誠信和尊重。是的，我們賠了錢，但是看到他處理這一切的過程，我們沒有抱怨，投資本身就是有風險的。​
　　
　　看到三位創始人處理創業失敗的不同方式，以及最後得到了什麼樣的禮遇，這是彌足珍貴的一課。認真對待你的每一位投資人，無論投資大小，保證他們的知情權，時刻向他們尋求意見，那麼這樣建立起的是你們之間更加穩固和緊密的關係，即使創業失敗了也是如此。​


      本文作者：Ometria創始人兼CEO Ivan Mazour
      本文譯自：Forbes
      譯者：韓琳

【敗局】國內日化品牌敗因解析：不懂自己為什麼成功，也不懂為什麼失敗

http://news.iheima.com/show-6-144087-1.html

Product-Position：定位不明，訴求未能入心

在傳統的4P組合中，定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來，定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題，決定一個品牌生死的，往往是其定位。因此，從此處說開來討論。

一個品牌的定位，也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全，定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類，消費者已經被教育得極為成熟，會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，伊卡璐主打天然，潘婷主打修護，沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌，就像一張巨網，嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。

反觀國內的洗髮品牌，鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如，拉芳的品牌定位是：「拉芳，創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽，像那麼一回事，但再一想，啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片，其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求，自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住，五個明星和一個明星的效果沒差。

值得說明的是，「定位不明」必須是從消費者角度，而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表，當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道，「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」，而是「中藥世家」。這就是為什麼，當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水，甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是，以「中藥世家」的概念，輻射多種洗髮水、多種品類，以增加銷量，結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象，「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為，霸王在發展過程中，要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」，繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸，都不至於到今天這一淒涼境地。

Product：產品出新難、產品線難以延伸

國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品，快速發財並建立起市場知名度，之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一，並且缺少情感性關聯。最終品牌老化，逐漸被市場所淘汰。

前面我們提到的霸王品牌，從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得，畢竟在消費者心智中，「防脫」是霸王的核心價值，那麼，「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏，讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如，蒂花之秀「去屑升級，無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化，不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說，多年不變的規格與包裝，一定會讓眾多的消費者心生膩煩，產生嘗試其它新產品的衝動。

相比而言，國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如，舒膚佳1992年進入中國市場，以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值，在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%，，硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後，產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上，同樣大獲成功。

所以，國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位，以品牌價值為核心進行產品線的延伸，在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。

Price:一味低價、品牌難以持久

很多消費者都有這種印象：國貨=低端。之所以如此，是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品，誰不喜歡貪便宜呢?所以，不管是日常洗護還是美容化妝，一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?

在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年，洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持，牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告，裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服」、「媽媽，我能幫你幹活了」、「只買對的，不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」，加上其廣告的親情訴求，成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。

但隨後汰漬打入中國，利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋，其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭，雕牌洗衣粉選擇了進一步降價，BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖)，這條自述式廣告讓人不知所云，遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低，導致利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如，2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元，整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌能賺多少?

相比而言，寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面，在低端市場維持汰漬品牌的低價，同時加強除了「低價」之外的品牌訴求，增強與消費者的情感聯繫，塑造更有內涵的品牌價值，以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面，則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液，以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略，最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。

由以上我們可知，只要找對需求，消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值，一味進行價格戰，最終產品價格就會被市場越壓越低，倒逼渠道、生產和運營，然後就沒有然後了。

Place：易攻難守、缺乏渠道掌控力

渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力，尤其是在十年前，或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀，紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久，紅桃K自己也「缺血」了。

依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳，蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說，為了爭奪消費者，不惜大打價格戰，致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨，開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後，進行囤貨，在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態，會嚴重傷害價格體系，讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣，渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」，價格混亂，傷害了消費者體驗。

在市場空白期，誰吆喝得勤快，誰的品牌就能先填補空白，「炸」出一大批消費者，獲得快速增長。而到了市場成熟期，在市場經濟的深水區，誰的品牌的核心競爭力強，誰才能存活;誰的品牌的創新能力強，誰才能有新的發展機會。所以，國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力，真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。

Promotion：傳播不力，廣告不知所云

如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者，並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡，門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過，裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我，豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告，百思不得其解，以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈，頓悟：莫不是為了告訴我們，太極急支糖漿是獸藥?

更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」，門哥是一邊聽著「恆源祥，羊羊羊」「恆源祥，狗狗狗」，一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍，被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市，才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了，這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率，所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。

相比而言，很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌，定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言，廣告中冠希哥化身為戀愛專家，教你如何吸引女人。同時，該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動，例如夜店女郎突襲辦公樓，邀請男性員工試用凌仕產品，其誘惑程度，讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動，從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡，女人主動找」。

門哥最為拜服的是，該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹，一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告，絕對是從消費者需求和品牌定位出發，分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃，有序實施的結果。

總結：科學的體系鑄就成功的品牌

綜述以上，我用一句話來形容國內日化品牌的敗因，那就是「不知道自己為什麼成功，也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時，國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式，用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。

所以，國內日化品牌需要的，是增強自己科學運作品牌的能力，包括正確定位品牌價值，找準消費者群體，提升品牌傳播能力，從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理，形成一套體系域流程。

也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上，國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢，理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。

自滿令人失敗 艾薩 Isaac Sofaer

2014-07-17  NM

過去幾年間，環球的央行猖狂地印銀紙，令世界各地的投資者有一段很長的時間，都被低息的環境寵壞了。借貸容易，利率低企，令波動性降低，資產價格走高，醞釀了更大的風險。現任的美國聯儲局主席，和前兩任的格林斯潘及伯南克一樣，都是容易自滿的人。過去多年，股價其實是挺便宜的，但以前沒有入市的投資者，現在卻變得貪婪起來，怕錯過未來的升幅。可是，一切可能已是太遲。美聯儲局總是過分樂觀 格林斯潘曾表示「美國樓價不會下跌」，可是沒多久樓巿便向下墜落；伯南克曾表示「次按問題可被緩解」，但幾個星期後就出現金融危機。對於環球金融市場人士的自滿，耶倫亦毫不理會，總有一日她會為此後悔。在過去六年，美國聯儲局和其他中央銀行，都致力刺激借貸、資產價格和通脹，令保守的投資者都參與投機，因為在這大環境下，保守就難以獲得合理的回報。他們盲目買資產，卻不重視長遠的價值。我發現，最差的投資環境，其實就是當你覺得很易借錢，而且勇於投資的時候。這樣做通常都是錯誤的決定，但人性就是這樣。 搵快錢不現實 目前，無論在哪一個國家，幾乎所有的資產都存在泡沫，沒有明文規定它們一定會爆煲，但機會卻是很大。為何我說它們有泡沫？因為就算用正常的估值標準，也已經無法適用於今天的資產。在美國、歐洲和香港的公司，增長率只有10%，股價卻是盈利的50倍。十年期定息的美國國庫債券，年息只有2.5%，計及通脹因素，幾乎是零收益。現時，就算利率處於世紀低位，你都需要借為期100年的按揭，去買一間英國或澳洲的物業。現在的投資者，投資一項資產，期望在二十四小時內，就有回報。他們企圖跑贏大市和專家的做法，是十分愚蠢的。世界各地都有銀行，因欺詐而被罰巨款，及牽涉資產價格操控和犯罪活動，但投資者還是買入這些股票。其實，部分銀行根本不值得我們存款或投資。在我35年的投資生涯中，從未見過不同類型的資產，同時以偏離實際的價值交易。你能否想像，西班牙和意大利債券的孳息，比美國的還要低嗎？又能否想像，希臘的孳息，竟然比它們還高嗎？所以，投資之前，還是好好做功課吧。祝君好運！艾薩 [email protected] 艾薩 Isaac Sofaer Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

都敏俊400年投資：成功還是失敗？ 格隆匯

http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1218&page=1&extra=#pid2729
編者按：據標普道瓊指數的研究顯示，過去五年來真正的「常勝軍」少得可憐，只佔0.07%，都是中小型股基金。而縱觀國內頂級私募基金，根據私募排排網統計，成立時間5年及以上並且年復合收益率不低於20%的，只有三支復合要求，符合率1.06%。而《你所不知道的華人首富家族》中所描述的可以堪比羅斯柴爾德家族的神秘華人家族，每年年化收益貌似才6.5%，但是200年下來，從10萬美元穩固增至現在的300億美元。之前大熱的韓劇《來自星星的你》中，都教授號稱投資了400年，坐擁幾千億，其實年化收益率才4%。

長期持續戰勝市場到底有多難？投資到底追求短期的高額回報還是長期的細水長流？時間在投資中到底扮演什麼樣的角色？家族的財富該如何打理和累積？格隆匯港股那點事北京交流群昨天的討論角度新穎，高屋建瓴，很有深度和見地，寥寥數語揭示了投資的很多核心本質，我們整理出來，供大家參閱和思考。

討論主要內容到此結束。不過從討論中所提到的關於能否長期戰勝市場，家族財富如何傳承，很具有啟發性，值得大家繼續去思考。歡迎大家繼續分享看法。

【敗局】橘子酒店CEO吳海反思：我人生中跟女人有關的5次失敗

http://newshtml.iheima.com/2014/0722/144327.html

我是一個極端相信邏輯的人，因此無論做什麼行業總是覺得只要分析出人到底要什麼，然後想辦法滿足人的需求就可以了。可是，我總是不明白女人到底要什麼，於是，我經歷了一次一次的失敗。

第一次失敗

第一次失敗得從中學說起，其實我一直不知道自己中學就開始失敗，直到幾天前和從老家來北京培訓的「同桌的她」一起吃飯聊起過去才知道。

那天她說讀書的時候我特別討厭，因為我給她取了一個叫做「二分之一」的外號，於是她作為回報在課桌上刻了一條線，不許我越過，一旦越過就拿筆劃我。

太可怕了，這件事情她居然記了20多年。

其實我很冤枉，我隱約記得她的外號好像來自於她問老師「1/2」是不是唸成「二分之一」，於是一些調皮的男同學就給她起了個外號「二分之一」，我們背後一說起她的時候就說「二分之一」怎麼樣怎麼樣。而我是唯一一個當她面喊她「二分之一」的人，以前男生都沒有人當面喊過她外號，自從我喊過之後大家也都開始當面喊她，因此她一直對我耿耿於懷。

這兩天我反思這件事情，我學到的是：

1) 哪怕全天下男人背後都說一個女人不好，你永遠不要做第一個說出來的人;

2) 女人有時候很記仇，一點小事能記幾十年，所以說話小心，沒準一不小心傷到她們;

第二次失敗

第二次失敗是在大學，當時我從江西的一個小縣城來北京讀書，可能是小地方來的人保守，當年我們那個地方到高中都不怎麼和女生說話，到大學後發現可以隨便和女生說話，這對於來自於小地方的我簡直是個天堂，於是迅速春心湧動，喜歡上了一個北京的女孩子。

我鼓足了一個月的勇氣，最終決定約這個女同學去看電影。於是我跟女同學說，我請你看電影吧，她說好吧，當時自己差點樂暈了。

當時中央財經大學附近好一點的影院就是北展劇場了，我跑過去買了兩張票，而且特意選擇了一部進口槍戰大片，因為我覺得北京人洋氣啊，估計喜歡看進口的片子。

我至今記得那部電影叫做「最後一顆子彈」，進電影院的時候自己習慣性地走快步，她也一路小跑地跟著我，最後她說了一句你們練體育的走路就是快。

看完電影走出來，我知趣地放慢自己的腳步，明顯她沒有想討論這個電影，在我還沒來得及展開關於電影討論的話題之前，她突然問我說「你覺得我們班上的S同學怎麼樣啊?」

當時我心裡一涼，暗自咬著牙微笑著說「他非常好啊，體育又好，人又好，各方面不錯」，於是一路我和她談論這個S同學有多好，最後談到如何她對他表白的問題走進了校園，我以為這事悄悄就過去了。

我和這個S同學是好朋友，這傢伙1米9的大個子，運動員中少有的勻稱身材，當年是北京中學生排球第一主攻手。後來我自己刻苦練短跑，最終進了學校運動隊，做為運動隊的隊友我們的關係又更好了，不過後來我聽他說他後來知道我請女同學看電影的事情，並且女生很多知道了。

這次學到的一課是：

1) 女人有女人喜歡的東西，槍戰片拍得多好都不是她喜歡的，不要以男人的喜好來衡量女人的喜好;

2) 要學會慢走路，有時候要假裝幫人開開門、搬搬椅子也有必要(其實我一直搞不懂，女人開不動門啊?這個傳統應該來自於未進化的西方人，那時他們的門、椅子都太重，女人弄起來費勁);

3) 不要以為你和女人說的比較隱私的東西她不會說，她會跟她的男朋友跟她的閨蜜說，畢竟有很多男人追說明女人有魅力啊;

第三次失敗

第三次失敗是走上社會之後的事，那時我已經有女朋友了，是大學同學。

當時自己在原化工部系統做出納，那時剛剛從宿捨出來進入社會，自己什麼都不懂。記得當時部門那些大姐在聊著張家長李家短的時候，我插了一句「你們原來都住在一個樓裡啊，下次我過去到你們每家都串串」。結果我們的處長事後好意地告訴我「上班跟學校串宿舍不一樣，北京人住樓上樓下都不串門」。自打處長跟我說過之後，我開始觀察學習，當然也有觀察男女同事之間怎麼相處。

當時我們單位有個比我大幾歲的小夥子特別受小丫頭喜歡，財務處的小丫頭經常說起他。有一次她們聊起國家部委要開運動會，化工部也要選人，去年這個小夥子就選上了，我想，噢，原來體育好的受歡迎啊，那是我的專長啊。雖然當時自己有女朋友，畢竟能得到這些大姐們認可也能滿足虛榮心。

化工部選拔參加運動會的隊員，整個單位只有我選上了，我覺得自己該牛了吧，結果，日子照舊，姑娘們仍舊談論著那個小夥子。

我們處裡有一個哥們兒跟我關係好，有一次和他聊起那個小夥子受小丫頭們歡迎的事情，我覺得不解就問他為什麼會這樣，他回答很簡單，女人喜歡寵物，寵物是怎麼樣的討好人的，那個小夥子就是怎麼討好人的，當然，有時候要學看家狗那樣叫幾句，顯得自己比較雄性，不是娘娘腔。

這次學到的一課是：

1) 你強大的能力，比如說學習能力、管理能力、體育特長那些吸引男人的東西不一定是女人欣賞的特長。

2) 女人實際是喜歡像寵物的男人，有的男人像是貓對別人不理睬，但是主人也喜歡;有的男人像是狗，會見主人臉色行事，偶爾還打個滾。當然，一定要學會偶爾展現自己的雄性，正如狗會偶爾叫一下一樣。

第四次失敗

第四次失敗是自己做公司、結婚之後。到了這個階段我想自己也沒別的想法了，不用琢磨女人到底想什麼了，可是我迅速的發現自己公司的客人裡有一半是女性消費者，我還是要花心思瞭解女人想什麼。

做橘子水晶酒店的時候，我當時就想一定要做個有設計感的精品酒店，當時我覺得人到了一定程度都會欣賞美的東西，懂得欣賞藝術，這個產品一定受歡迎。

結果，我發現自己錯了，並不是衣食無憂後的人們都能欣賞藝術。男人懂得的似乎只是硬件，他們根本不懂得設計和藝術;相反，女人們在欣賞設計的每一個設計的細節，能夠說出那家橘子水晶是波普文化風格，那家橘子水晶是後現代風格，為什麼有設計感。

所幸的是在房間硬件上大部分都達到五星級酒店的標準，那些只懂硬件的男人總算找到了一個住我們酒店的理由：面子夠了。

大家覺得女人愛虛榮，沒錯，但是男人其實比女人更愛虛榮，至少是在買東西上。

1) 很多女人可以在淘寶上買一個自己喜歡的衣服，而男人非要找一個知名品牌，一樣的衣服樣式但是擁有知名的品牌似乎能彰顯他們的品位，其實不過是是讓人覺得自己有地位罷了。

2) 在住酒店時，男人會假裝有品位地說「你們酒店服務跟五星級酒店沒法比，連開夜床服務都沒有」，然後說一些頂級酒店管家送報紙的時候甚至會用電熨斗把報紙熨燙平了。我覺得太搞笑了，一個大老爺們兒晚上睡覺非得有人開夜床把床角掀起來?其實開夜床來自於西方貴族睡覺的時候由僕人把床準備好，中國根本沒有這個傳統。要是真顯得自己有品位最好有人把洗腳水端到客房才符合中國歷史。電熨斗把報紙熨燙平了就更搞笑了，是不是還要把手紙一片一片撕好了?(PS：開夜床的詳細解釋——在原來的星級酒店的中，一般採用西式鋪床，床上都是鋪有床罩的，並且上面的毛毯都是用床單包住的。服務員將上面的床罩撤走，然後將上面的毛毯連上面一層床單打開一個大約是30度的角，以方便客人入睡。)

這次學到的一課是：

1) 男人有品位都是裝的，女人更懂得品位;

2) 女人懂得欣賞生活中美好的東西，男人只懂得欣賞符合自己面子的東西。

第五次失敗

第五次失敗也是在做橘子水晶酒店市場營銷的時候。

我發現微博是一個很好的市場營銷平台，於是我做了一些列微電影在微博上進行傳播。

第一次我做的是「橘子水晶星座電影」，從傳播來看這部片子非常成功，12集一共有4千萬人次觀看。但是實際上並沒有達到我的期望值。

當時做「橘子水晶星座電影」的想法是來自於當時微博上的星座傳播的特別厲害，我就做了一個12星座的男性和女朋友在激情時的小故事，片子當然不會涉黃。從微博上轉的情況來看，大部分都是女性轉的，而男性大多都是偷偷看了女人轉的自己不去轉。

在這個問題上男人似乎特別虛偽，因為我知道男人幾乎沒有沒看過A片的，而他們對外的時候要假裝的一本正經，生怕別人說自己黃;

而更大的失敗是上次做的上海橘子水晶酒店的開業儀式。

這家酒店是採取透明落地窗的設計，浴缸放在落地窗邊，從街上可以看見房間。這個設計是一個「透明」的概念，有一點前衛。

當時我發現微博上女生在微博上大量流傳林丹、孫陽、貝克漢姆的半裸照片，在讚歎他們的腹肌和腹股溝，於是我想讓40個身材健美的男人站在每個房間落地窗前展示自己的身材，拍下來之後在網上流傳。

於是我做了，40個練健美的男人裹著浴巾站在落地窗前，當時場面非常壯觀，整條街都堵了。

結果做完之後給女人看，結果他們都說男人不夠帥，不喜歡看。我一下就傻了，之後補拍了前面夜上海的部分，並且我特別無恥的把這個開幕式的紀錄片改成叫做「女王的盛宴」，希望能夠沾一點陸川的「王的盛宴」的光，結果陸川的片子似乎不太成功，我也沒沾到光。

所以這次微博上的情況是：男人自慚形穢，所以微博上不轉;女人覺得男的長的太難看了也不轉，於是我經受了這麼多年市場營銷的最大失敗。

這次學到的一課是：

1) 市場營銷中傳播主要靠女人，他們覺得好就會傳播;而男人屬於那種「滿嘴仁義道德，做婊子立牌坊」那種，平常微博上大多以談政治、罵腐敗、煲心靈雞湯這種為主，當然所有色情的東西他們都看但是不轉。而女人屬於敢愛敢恨，敢表達自己，喜歡她就會分享;

2) 理解女人說喜歡的東西時不能只看表面，當他們欣賞林丹、貝克漢姆的腹肌和腹股溝的時候，她們沒有說的大前提是他們長得帥。

結束語：

就寫到這兒吧。總之，讀不懂女人者必然失天下，活到這個歲數還讀不懂女人，想想很是悲哀，但是生活還要繼續，生意還要繼續，我還要不但去學會讀懂女人，這兩天自己很幼稚地關注了陸琪，以後微博上寫什麼東西的時候估計就要像陸琪那樣用破折號加署名——陸琪。這裡用上吧——橘子水晶吳海。

【小敗局】《紐約時報》轉型困境：優秀的媒體，失敗的生意

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144620.html

序、拚命轉型的《紐約時報》人

在紙媒收入下滑的大背景下，執著的媒體人只能將希望寄託在那些聲譽卓著的報刊上——也許它們可以成為扭轉頹勢的中流砥柱。

但現實總是太殘忍。

進入數字化時代後，《紐約時報》同樣陷入收入下滑的困境。2013年，這家媒體的整體收入僅為六年前的一半。於是它們決定不能再這樣下去了，一個有追求的媒體不可能看著自己走向窮途卻什麼都不做。

2014年年初，《紐約時報》網站進行了七年以來的最大改版。隨後他們不斷拋出一系列新的收入提升方案，比如嘗試新的廣告形態，推廣新的數字內容收費產品……但努力和努力的效果常常不成正比，從最新季度財報來看，有一部分利好趨勢，但總體成效仍不明顯。

根據近日發佈的財報，《紐約時報》第二季度收入為3.89億美元，同比下滑1%，運營利潤5570萬美元，同比下滑21%。究其原因，依舊是老問題：廣告收入下滑速度過快，訂閱收入的增長不能彌補該缺口。該季度，《紐約時報》廣告收入1.56億美元，同比下滑4.1%，訂閱收入2.1億美元，同比增長1.4%。

一、被《紐約時報》寄予厚望的四個增收方案

1.原生廣告

年初改版後，《紐約時報》首次在網站首頁推出了原生廣告。這些廣告和日常發佈的新聞稿件極為相似，但其實是由廣告贊助商提供，因此可以看成是付費文章。

當原生廣告出現在主頁時，會有突出的標識進行說明。比如標題周邊會有藍色的邊框，前面還有一條免責聲明，提示這類文章是由其他公司「付費購買和發佈」。

2.Times Premier：高級內容付費服務

這是今年4月推出的一項全新的內容付費服務。面向的用戶群是是對《紐約時報》深度內容需求更大的讀者。定價45美元/月(4周)。

服務內容包括：

Times Insider欄目內容閱讀。該欄目僅面向Times Premier用戶。裡面會提供《紐約時報》深度報導背後的故事。把一些沒有寫進公開報導的內容在這裡呈現出來。

Times Talk視頻訪談。《紐約時報》記者採訪各類名人的視頻集。

每月兩本免費電子書。書籍的內容是根據相應主題，蒐集並整理《紐約時報》報導過關於該主題的內容，製成電子書供閱讀。

每月四款填字遊戲。提供特別設計的《紐約時報》填字遊戲。遊戲由填字遊戲主編Will Shortz專門設計。

免費分享數字版閱讀權限給兩位家庭成員。將12周的紐約時報數字版訂閱作為禮物分享給三個朋友。本人自己可免費獲得所有數字版閱讀權限。

3.NYT Now：移動端重磅新聞閱讀

該移動應用和Times Premier服務同時推出。定價7.99美元/月。

應用上的內容分為兩類：由編輯挑選《紐約時報》當天各個欄目頭條新聞進行推送;另一類新聞即編輯挑選的其他新聞網站的優質新聞內容，點擊標題後跳轉到其它新聞網站。

用戶如果只在應用中瀏覽新聞標題和摘要，並不需要付費。每月可免費看10篇全文。若超過該數量，才需要付費成為會員。

4.NYT Opinion：移動端評論和專欄內容閱讀

《紐約時報》在6月推出了一個全新的應用NYT Opinion。定價5.99美元/月。

該應用提供《紐約時報》各個評論欄目、專家約稿類的內容。和NYT Now一樣，每月可免費看10篇全文。超過該數量後，需付費成為會員。NYT Opinion也提供編輯挑選的其它網站優質評論內容。用戶點擊後跳轉到其它網站。

三項內容付費訂閱服務促進了第二季度的付費用戶增長。截止到第二季度，《紐約時報》數字內容付費訂閱用戶數為83.1萬，增長了3.2萬。

二、數字內容收入為何僅佔五分之一?

即使《紐約時報》今年已經開始不斷豐富內容付費類產品，但對收入和實際付費用戶增長的拉動效果仍不高。

傳統紙質版帶來的收入依舊遠遠超過數字版收入。根據《紐約時報》2014年第二季度財報數據，來自紙質版的收入佔比73%，數字版收入佔比僅為21%。

數字訂閱付費規模難以快速擴大，影響因素包括以下方面：

1.收費模式單一

《紐約時報》在數字內容付費訂閱方面的方式顯得極為單一。除了紙質版訂閱每月約30美元的訂閱費，數字版訂閱收費模式分為三個套餐：

網站+手機應用：15美元/月;

網站+平板應用：20美元/月;

所有數字版閱讀權限：35美元/月;

收費方案的模式單一化讓讀者並不能很快感知到購買付費服務的優勢。尤其在社交網絡上消費內容時，用戶對於內容來源的重視程度削弱，對於單一媒體的忠實程度也降低。

《紐約時報》今年開始嘗試的內容收費方式發生改變。基本思路就是利用不同層級的內容產品組成不同的收費服務。

2.創新者的窘境

對於擁有一個成熟傳統業務的企業而言，想要放棄自身熟悉且高利潤的模式，做一個新領域的創新者並不容易。《紐約時報》也陷入了這樣的窘境。

《紐約時報》的數字版訂閱定價和紙質版的訂閱價基本相同，甚至更高。這導致部分讀者寧願繼續訂閱紙質版，因為訂閱紙質版後可自動獲取所有數字版的閱讀權限。

當接近73%的收入依舊來自傳統紙質業務時，傳統媒體難以割捨過去的業務模式。無論是內容生產者，還是銷售團隊，對經營數字內容的重視程度無法提升。

3.後廣告時代的消費模式未知

如今《紐約時報》已經進入了「後廣告」時代，訂閱費用以54%的收入佔比超過了佔比40%的廣告。而在2000年，訂閱費用的收入佔比只有26%。

向用戶收費卻並不容易。此前《福布斯》專欄作者Greg Satell就表示過，媒體行業的黃金定律是，讓廣告主為自己的用戶掏錢永遠比讓用戶為內容掏錢來得更多。

進入了後廣告時代後，《紐約時報》想要從訂閱收費中挖取更大的利潤變得困難。與此同時，在線廣告的收入又多集中Google、Facebook、Yahoo等互聯網公司。

《紐約時報》需要解決的的問題就集中在，如何發現更多觸達用戶的渠道，並以符合互聯網內容消費習慣的策略把內容聰明地賣出去。

結語：做個好媒體，同時做個聰明的生意人

即使面臨長期的營收難題，《紐約時報》依舊是這個時代貢獻優質內容的重要媒體。對於它的忠實讀者而言，《紐約時報》似乎應該堅持繼續提供優質的內容而不是花更多心思去賺錢;而對於其他媒體機構來說，《紐約時報》的轉型某種意義上被賦予了「帶頭大哥」的色彩光環——你成功了，大家才能找到出路。

但對於《紐約時報》自身來說，它所要解決的關鍵問題是——如何讓自己在數字化時代，更好的活下去。

在朝這個方向努力的過程中，《紐約時報》已經借助四個營收新方案證明了自己改變的決心和速度——但這些還遠遠不夠。當數字閱讀流量已有超過一半轉向移動端時，如何借助產品層面的變革，來找到更具效率和可持續性的營收模式，是《紐約時報》需要繼續思考的主題。

好媒體的準則在各個時代都不會變。但好生意是什麼樣的，每個時代都有自己的答案。

社交媒體改變新聞報導方式

美國印地安那大學新聞學院進行的一項最新調查顯示，在美國，負責每日新聞製作的記者、編輯和製作人對當前的工作感到不滿。他們認為工作缺乏自主權，而新聞行業正在向錯誤的方向發展。

這一調查名為「數字時代的美國新聞工作者」。與2002年時的調查相比，此次調查顯示，美國新聞從業者的平均年齡有所增長，更多人擁有了大學學歷，同時對美國兩黨的傾向性有所下降。不過，在所有新聞從業者中，男性人數仍遠遠超過女性，而少數族裔的比例也低於社會平均水平。

調查同時發現，目前在每日工作中，美國新聞從業者更加依賴社交網絡。許多人使用社交網絡去關注突發新聞，並瞭解其他新聞機構正在進行什麼報導。在新聞從業者中，社交媒體較少被用於檢驗信息真實性，以及對消息來源進行採訪。大部分人都認為，社交媒體幫助了他們的工作，使他們更好地與讀者互動，並使報導速度更快。不過，只有很少人認為，社交媒體減少了他們的工作量，提升了效率，幫助他們報導更多新聞，或提升了他們的可信度。

以下是此次調查結果的要點：

——59.7%的受訪者認為，美國新聞行業正在走向錯誤的方向。

——62.6%的受訪者認為，過去一年中，新聞編輯室的規模正在減小。

——新聞從業者的年齡正在增長。2013年，美國全職新聞工作者的年齡中位數達到47歲，比2002年時增加6歲。

——從事新聞工作的女性比例增長了4.5%，但在美國新聞工作者中所佔比例僅略高於1/3。

——美國少數族裔的新聞工作者比例從2002年的9.5%下降至2013年的8.5%。

——約92%的美國全職新聞工作者目前擁有學士及以上學位，但只有37.4%來自新聞專業。

——薪酬的性別差異仍然存在。

——大部分新聞從業者聲稱自己保持獨立。

——對工作的滿意度進一步下降。對工作「非常滿意」的新聞從業者比例從2002年的33.3%下降至23.3%。

——對工作自主權的感受也在下降。

——認為政府「監管」正在加強。

——與以往相比，更多美國新聞從業者看重「分析複雜問題」的價值，而對「快速獲取信息」以及「覆蓋大部分讀者」的價值不太看重。

——與以往相比，美國新聞從業者不太支持使用有爭議的技術來進行報導，例如利用政府和企業的保密文件。

——社交媒體改變了新聞採集方式。美國新聞從業者對社交媒體的使用主要是用於獲取信息，以及跟蹤競爭對手的情況。新聞從業者認可社交媒體帶來的影響。

加沙停火協議又失敗 72小時停火僅持續幾小時

來源: http://wallstreetcn.com/node/102520

巴以停火協議生效不到幾個小時，雙方再次開火。再次開火後，以色列打死50多名巴勒斯坦人。以色列稱，哈馬斯武裝分子在停火協議生效後不久就違反協議，抓獲了一名以色列士兵。 周五，美國國務卿克里和聯合國秘書長潘基文宣布的這次72小時的停火協議，希望通過此次停火協議結束三周以來的戰火。 停火之後，巴以雙方原計劃在開羅展開談判，尋找一個長期的解決方案。 埃及官員說，依然歡迎雙方到開羅談判。但巴勒斯坦代表要求推遲談判至周六或周日，希望達成一個新的停火協議。 以色列軍方說，停火90分鐘後，巴勒斯坦武裝分子襲擊了在加沙南部尋找地道的以色列士兵。軍方發言人Peter Lerner中校說， 最初的跡象表明，一名士兵已被恐怖分子綁架事件。 當被問及停火協議是否已經失效，Lerner的回答是： 是的。我們將繼續我們的地面活動。而以色列軍隊正采取廣泛的努力來找到被綁架士兵的下落。 加沙衛生部表示，停火失效後，已有超過50人死亡，220人受傷。 停火後，以色列地面部隊仍處在哈馬斯主導的加沙地帶。以色列軍方發言人表示，以色列部隊將繼續摧毀隧道。這些隧道被伊斯蘭組織用以威脅以色列南部城鎮和軍事基地。 沒有激進組織表明是否綁架了士兵。哈馬斯發言人Abu Zuhri表示，以色列正試圖誤導世界，並掩蓋Rafah大屠殺的真相。 7月8日，以色列向加沙發起進攻，通過空軍和海軍進行轟炸，以應對激增的跨境火箭彈襲擊。7月17日，坦克和步兵進入加沙進行軍事行動。 加沙官員表示，至少1509名巴勒斯坦人。其中大多數是平民，被殺。7000多人受傷。63名以色列士兵喪生，400多名士兵受傷。在以色列，有三個平民因巴勒斯坦火箭而喪生。 以色列軍方表示，在停火生效後，有8枚火箭彈從加沙向以色列發射。其中一枚導彈被攔截，而其他7枚擊中了以色列的空曠區域。 國際社會呼籲結束沖突。流血沖突在周三炮擊後加劇。周三的炮擊導致15名在加沙聯合國難民營避難的難民喪生。