來源: http://www.iheima.com/space/2015/1125/152945.shtml
導讀 : 相比這輪資本寒冬，O2O的寒冬應該比這刮的更早。也難怪，新美大都開始抱團取暖了，攜程去哪兒又緊隨其後。免費模式硬生生被玩成了倒貼模式，誰又知道這場廝殺何日算是個了結。
今年4月份的時候，各大科技媒體報道了很多O2O行業里的死亡名單，從那個時候起，O2O在未來的不確定性貌似越發明顯了。相比這輪資本寒冬，O2O的寒冬應該比這刮的更早。也難怪，新美大都開始抱團取暖了，攜程去哪兒又緊隨其後。免費模式硬生生被玩成了倒貼模式，誰又知道這場廝殺何日算是個了結。這可讓O2O門檻上的人們如何是好。
莫要唱衰O2O
試著從互聯網的本質分析下。最一開始，互聯網連著的是信息和人，但慢慢的，這個連接開始向外拓展，它延伸到企業的各個環節，而這個變化也導致了企業本身產生價值的方式。從經典的管理學來看，如果能減少企業價值鏈上的環節，縮短流程，那麽就能夠給企業帶來更多的價值。互聯網提供了連接，不管是從原來的渠道還是供應鏈中上下遊的角色，有了互聯網這種形式的工具存在，必然會減少中間的若幹環節，提高效率，降低成本。因此互聯網技術的出現，為企業提高營銷效率以及運營效率都起到了顯著的作用，而這同樣適用到線上線下的融合與改進。
再說整體的消費趨勢。近幾年，從境外遊到海淘，人們開始不為產品的物美價廉而買單了，人們開始追求情懷，最求體驗。消費升級帶給第三產業更多的紅利，那麽O2O肯定也包含在這其中。人們會為品牌，或者是說為商品的額外價值，去滿足非本質的樸素訴求，而這些商品恰恰就集中在一些高檔餐廳，奢侈品，吃穿住行的服務領域，可以更好的彰顯人們的生活品質。
結合以上兩方面會發現，在現在大的創業環境下，O2O整體的前景還是非常大的。即便有所謂的資本寒冬，如果企業真的能夠提供非常有價值的產品，也許會更容易異軍突起。
大眾點評在O2O領域經歷了12年，雖然也在這次寒冬里與老對手美團聯手，但比較其他O2O領域的企業，有三方面可以總結為大家借鑒的經驗。
1、核心商業模式是用戶價值和市場距離的最終平衡
O2O也就是online to offline，連接的是用戶端和商家端，或者說連接的是線上和線下。互聯網產品強調什麽呢？用戶價值，也就是說用戶在使用產品當中能夠獲得的價值。反過來說，商家在這個過程中，能夠獲得的是什麽呢？獲利。這可以被概括為市場距離，也就代表了獲利的難易程度。O2O產品難逃的就是一頭是用戶的利益，一頭是商戶的利益。因而O2O的核心商業模式，肯定是要達到這兩者最終平衡的。
大眾點評在創建的時候，是以信息提供來作為自己的主要模式的，它會提供一些商戶的名單，在這些名單上面會有一些評價，那它要提供的是什麽呢？就是幫助用戶去做決策，用戶來看哪一家餐廳可以去吃，哪一家餐廳的菜更好吃。隨著團購模式的介入，點評在09、10年也加入到了千團大戰。從單純的內容模式過渡到交易模式。
在交易的模式下，大家更註重的是什麽呢？我們來看淘寶，其實淘寶本身也是在做的交易，但事實上它不同的是，會把用戶的一些行為屬性，一些動作記錄下來。能夠在這個過程中，再轉換一種形式，通過廣告的模式去盈利，所以在單純的交易的基礎之上，通過獲取數據形成後續的流量模式。
那點評是怎樣進行這樣的一個轉化的？從它的產品進程來看。從團購到發展會員卡產品，預約預定產品，以及到現在大家非常熟知的閃惠這樣一個產品，點評從交易開始轉向服務。
為什麽呢？原本的交易模式存在一個問題，用戶價值端和市場距離端的不平衡。對於用戶而言，得到的優惠已經是顯而易見的了，原本花一百塊錢才能吃到的這樣的一個餐廳，花八十塊錢就能夠吃到，已經是非常實惠了。
但從商家端來看，這並非是商家想要的。以餐飲為例，如果說一家新店，在新開的時候想吸引新用戶自然而然的就會選擇團購這樣一種方式，但極有可能每單的減免加上自身的管理費用會造成整體的虧本。雖然最開始可以給商家帶來一定的流量，但當越來越多的用商家在做團購這項業務的時候，商家會被綁架。隔壁的餐館都參與了團購優惠的活動，如果你沒有，以及在基於現在線下這麽同質化的服務下，用戶就不會選擇來你的餐廳用餐。在距離市場距離這麽遙遠的商家，不但要花一定的運營費用，一定的補貼費用，去運作整體的經營，還會在這個過程當中不斷的受團購商品的綁架。
再看閃惠，雖然沿用了原來交易模式下的付費。那一旦有了交易就會產生什麽呢？數據。那在數據的基礎之上又會有什麽？用戶分析。把原來只基於內容的廣告，基於用戶分析做提升，就會發現廣告效果變的非常好。說回剛才的淘寶，它的盈利也是來自廣告，為什麽能做到這一點？就是因為在交易過程中記錄了交易數據，通過這些數據，對用戶，對購買做精準的分析，分析了之後，再反向的去做推送。
所以點評也是沿用了相同的邏輯，或者相同的玩法，把付費的環節進行記錄。記錄了之後，再往效果廣告這個方向走。這便在保證了用戶端輕產品的情況下，給商戶端也帶來了利益。
究其根本，大眾點評在商業模式的轉換中，特別的在意商戶端，這可能是很多O2O行業的從業人員所忽視的一個問題。
2、讓場景痛點決定商業模式下的產品形態
大眾點評的發展過程中有幾個關鍵的時間點。
點評是2003年建立的，2005年的時候它推出過一款產品，叫做實體會員卡，但事實這個產品並不好，卡片的使用比例非常低，低到可能只有1%的活躍會員在使用。具體的原因，其實很容易理解，這種產品形態其實改變了人們在那個場景下的付費習慣。而且不論是對用戶而言還是對進行收費操作的商家而言。所以在這個場景下會發現，用戶的通點並沒有被非常好的解決，不但是去改變了用戶本身，以及商家的一些消費習慣，同時讓付費的過程變得更複雜了。
接下來是電子優惠券產品，相比實體會員卡，這個產品要成功很多。但那還是PC的時代，大家需要去上網，把電子券下載下來再使用。但無疑在消費場景中它還是做了優化的。
隨著智能手機的爆發，包括團購的瘋起，點評在2009、2010年的時候沖入到大家視野里。移動互聯時代之下，場景對大家影響的更多，數據顯示80%甚至以上的團購券都是在APP上購買後直接消費的。這個過程遠比之前那些，更符合用戶的場景。
產品在不斷的演化，用戶端的體驗也在不斷的改進，根本的觸發點是什麽呢？場景。圍繞著用戶以及商戶端在使用過程中的場景，以及他們遇到的問題，在不斷的升級不斷的變化，最終到現在被大家稱為O2O2.0的閃惠產品。只要在手機上輸入相關的購買金額就可以直接優惠付款。
再把場景這個詞放大一層來說，大眾點評的產品是在做什麽呢？到店。而現在更多的O2O產品是在做到家。那到店跟到家本質上有什麽區別呢？到店還多連接了一層門店。所以從交易模式轉流量模式跟到店或者到家的這種產品形態也是有一定的關系的。
到店和到家除了在場景上有一些不同之外，本身提供的產品也會有不同。在到家領域里邊，大家最熟悉的應該是美業這一類產品。到家的服務里邊，非標準性，以及頻次跟到店存在差別。到店尤其是在餐飲領域，屬於相對高頻的，而到家則是更非標準化，頻次更低，但是利潤會更相對較高。
所以兩種產品的演進過程就會有所不同。大眾點評的產品演進是針對某一個核心領域，某一類用戶在優惠以及商家在流量上的問題持續不斷的，根據場景調整。再看河貍家則是向著相鄰的行業進行拓展，比方說從最開始的美甲切入到美發再到按摩，它是針對了同樣的一撥人，一撥愛美的白領，有錢享受生活的一群人，進行產品線的擴充。為什麽呢？就是因為到家的產品非標且相對低頻。運營過程中會花費更多的運營成本，所以它必須要通過增加品類的方式去攤薄整體的成本。
所以場景的變換是在不同品類間的切換，而並不是針對某一個垂直領域做變換。
3、別讓地面部隊成為產品運營的生死劫
涉及到了服務業，涉及到了第三產業，涉及到了地下，涉及到了非標的一些活動，會發現它這其中的角色，運營環節，比單純的線上產品複雜的多。
O2O領域中的企業有兩類，一類就是像大眾點評，美團這樣一系列的互聯網企業。它們的特點就是互聯網基因根正苗紅。它們的產品，以及管理方式，都非常的互聯網化，它們的弱點往往在線下的運作。另一類企業，則是從傳統行業轉向O2O的，這類企業對原本的線下管理有一定經驗。但是他們在管理中也會遇到問題。傳統的管理理論中，適合的管理半徑為8-10人，就是如果有1000個地面人員，就需要100個人員進行管理，那這個隊伍會非常的龐大，即便有一些經驗的總結，或者是說人員的積累，但事實上，在整體往下鋪開的過程中，也會遇到問題。
那如果遇到了問題怎麽辦呢？首先說對於互聯網企業，要補齊的是最傳統的地下人員的管理方式和手段。眾所周知美團在市場占有率上是遠超大眾點評的，但當阿里系出身的呂廣渝加入大眾點評後，雙方的成績便不相上下。
這說明什麽問題呢？超過千人的線下隊伍是需要有標準化的動作的，阿里系以此優勢為美團、點評、百度輸出了眾多管理者。只有標準才能快速複制，在城市和城市之間才能快速被學習。同時相應的賞罰制度，團隊的紀律，文化感，也都會起到非常重要的作用。這個跟互聯網公司崇尚的自由，目標導向的管理方式還是不太一致的。
對於傳統企業這方面要怎麽提升呢？那就是學會通過互聯網工具對地面人員進行支持。比方一些後臺的管理工具，一些能夠讓銷售隨身帶走的AP等，這些都會優化工作效率，包括時間管理，客戶管理等一系列方面。
總而言之，平衡商戶價值與用戶價值之間的關系，不斷的在用戶場景通點之下進行產品形態的演化，優化地面部隊的工作，在這個寒冬，O2O領域仍大有可為。
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