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只有擁有下屬的人才是管理者？

導讀：馬云說，他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的，因為成功的理由千千萬，失敗的理由就那麼幾種。創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡，有人認為只有高級管理者才是管理者，也有人認為擁有下屬才是管理者，其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區，創業者們每日三省吾身，持續改進吧。

誤區一：只有高級管理者才是管理者

高級管理者是管理者，這是很清楚的。而這個觀點的錯誤就在於「只有」這個詞，它錯誤地把人們的眼光侷限在大型公司的代理人——高級管理者——身上，他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的範圍很廣，而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺：總體而言，這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。

毫無疑問，高級管理者的管理當然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導性的思想，把眼光侷限在高級管理者身上，我建議不如採取這樣一種態度：不管他的職位是什麼，不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執行了實際的管理任務誰就是管理者。首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的範圍不僅僅限於高級管理者;其次，這種看法將本書後面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮範圍。

誤區二：只有擁有下屬才是管理者

這種觀點錯誤地將管理等同於人員管理。這和上面講的是一個道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運行中的關鍵因素，管理者的範圍不能只侷限於此類人，也不能把管理侷限於此種管理。

這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外，他們的重要性在於他們對組織有很大的貢獻，而不在於他們是否有下屬。對於那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言，他們有沒有下屬是次要的。在大多數情況下他們沒有下屬，他們的重要性並不在於有無下屬以及對下屬的管理，而在於他們的個人專業技能和專業知識。

銀行裡的高級外匯經紀人，其重要性並不在於他手下有多少員工，對於跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師，道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對於這類人來說，管理至關重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們必須管理自己。

沒有了這類人，組織就不可能正常運轉，他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色，決定著這些組織的成敗，因此，他們應當被包括在管理者的範圍之內。這些人非常瞭解自己對公司的成功所做出的貢獻，這使他們並不總是感到心情愉快。因為他們往往不願意承認自己也是管理者這一事實，要說服他們是一項非常困難的任務。但是，他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產生嚴重的後果，這種後果甚至可能是災難性的。

誤區三：只有下屬才需要管理

這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。

管理包括對下屬的管理，但主要並不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點，儘管在這方面世界已經發生了劇烈的變化，但是，現在這種觀點仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的，但對於一個管理者來說，對下屬的管理並非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中佔據統治地位而感到驚奇的原因。我們想像中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題：要做一個優秀的主管，他需要做什麼。

我經常會向管理者問這樣的問題：對於一個管理者來說，最重要或最困難的問題是什麼。這麼多年來，只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念，這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!

出現這些答案的原因很明顯——但是，這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注，這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面，管理這項工作問題相對較小，因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。我並不建議管理者使用命令，命令是萬不得已時的最後手段，確實不應該經常使用。但是，管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調，因為員工們並不愚笨，他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步，遠在達到這種程度之前，他們就已經把事情安排好了。

但是，命令這種工具無法用於同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及，但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域，這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時，以及對組織科層中的橫向關係和上方的關係進行管理時，才需要使用這些管理工具。

誤區四：管理是一個商業問題

這個錯誤觀點會對非商業組織產生不利影響，原因有兩點：第一，這個觀點導致了一種錯誤假設——適用於企業的管理也適用於任何一家其他組織。第二，這個觀點導致了與以上假設相反的錯誤假設——商業領域中的組織和其他領域中的組織機構是完全不同的。按照這種邏輯，其結果就是：一些原本可以融入其他領域並充分發揮其優勢的管理特徵會被忽略掉。

管理通常並不是「商業」組織的專利，它也不是來源於商業，在公司出現之前就存在的、年代久遠得多的其他組織早就存在管理。然而，系統性地運用管理並取得成功，則是在商業領域中體現得特別明顯。在商業領域中，我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。

儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取一些東西，但是，我們不應當認為商業領域中的所有行為都是正確的，並且適用於其他各式各樣的組織機構。醫院、公共管理部門或研究所和商業組織有著本質的區別，它們必須創造自己的管理方法。

另一方面，商業部門也可以從非營利組織中學到東西，例如，在管理良好的非營利組織中最容易發現優秀的人力資源管理——但是由於錯誤觀念的盛行，人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。

誤區五：管理是一個心理學問題

心理學對於管理的重要性無須過多強調。可是另一方面，有些人對管理進行所謂的「心理化」，這就非常有害了。首先，這意味著將管理降低到直接的人際關係層次，即把管理限制在人員管理的範圍內。我們說過，人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內容遠不止於此，還有組織架構管理、組織發展管理、組織的整體控制等，如果脫離了這個大背景，我們也將難以理解人員管理。

其次，「心理化」的覆蓋範圍僅限於心理方面的困難、問題或矛盾，產生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學和心理學的知識。如果不瞭解這些，就容易認為這些問題產生的原因是心理上的，因此也應該從心理學中尋找解決方法。我認為，在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源於缺乏本書所討論的專業管理技能，而且還根源於組織沒有執行基本的管理任務或執行得不好。在這種情況下，即使心理學得以正確應用，也是無濟於事。

再次，應用於管理實踐中的心理學有很大一部分都來源於心理療法，而心理療法本身就遭到了心理學專家的懷疑。大概有600種不同的心理療法程序，這些心理療法程序在理論上的可靠性和在實踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。

然而，對於管理來說，比內部心理問題更嚴重的是把病理案例引入組織並佔據了主導地位，我在別處用下面這個術語來界定它：病理案例的主導性[2]。心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣，而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。從心理療法專家的角度看，這是完全合理的，可是對於管理而言，這多多少少是沒有用的。

雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近於病態——但大部分員工都是正常的、健康的人。或者更準確地說，因為沒有人能準確地定義「正常」這個概念，所以在一定程度上也許我們都是不正常的。

我們經常可以在管理培訓中觀察到：人們極為關注人際關係和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭，這種做法要麼會使人思想遲鈍，對那些真正重要的心理問題變得不敏感，要麼會讓人變得神經兮兮。如果可能的話，我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學。

最後，如果我們應該認真對待的心理學被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學和預測術等組成的怪異混合體取代了，並且不斷加入受到意識形態影響的生態學觀點和1968年左派運動以來的思想殘餘，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了這種思想泥潭，其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。還有相當多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服於它。這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進入管理的主要方式之一。不但在管理文獻上，而且在公司的培訓項目中，我們都可以看到種種錯誤思想的身影。

我並不是在談論百分之百的離經叛道(如果是這樣反倒好了)。我的意思是：半真半假的理論、迷信思想，未經證實的觀點和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體，雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道，但是卻偷偷地潛入組織內部，它源於人們對培訓師和研討會組織者能力的輕信以及自己的粗心和無知。部分原因是缺少明確的標準，它導致所有東西看起來似乎都是正確的，因而似乎也都是可行的。

正是因為這一點，良好的、正確的管理才顯得如此重要。一旦淺薄的學識、形而上學和迷信思想生根發芽了，它就很難糾正了。

誤區六：管理依賴於文化

這個錯誤是由20世紀80年代初期企業文化的不斷升溫而造起的。關於全球化的討論給予這個觀點以進一步的發展動力。文化依賴的觀點是非常明顯的，也不難理解，然而它卻是不正確的。它混淆了管理中的內容和方式問題。在所有文化中，高效能管理者的工作內容都是一樣的，或者是很相似的，而他們的管理方式在很大程度上依賴於相關的文化，但絕非僅限於此。

例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織，凡是管理良好的組織，都會清楚地制定目標並建立一套有效的控制體系。另一方面，在各種文化的外部表現形式中，組織目標如何確定、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度，則有很大的差異。

儘管在上面這個例子中，我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他標準所確定的某種文化，但道理是一樣的。無論是高科技企業還是非高科技企業，知識密集型企業還是勞動密集型企業，時裝行業還是科技行業，生活消費品企業還是生產資料企業，良好管理所包括的內容都是一樣的。而具體的管理方式——即使在同一個國家內部——則可以有很大不同，而且確實有很大差異。比如，從外表上看，一家意大利機械工具公司的管理和一家意大利時裝企業的管理就有很大的不同。

這種情況不禁讓人們推測：管理依賴於不同的文化。事實上，這只會把問題弄得更為混亂。把管理的形式和內容混淆起來是非常不科學的。

因此，我們沒有理由過分關注跨文化管理，卻忽視這樣一個顯而易見的事實——每一個國家都有自己特定的傳統和習俗[1]，我們首先要把這些傳統和習俗當作禮節來進行學習，其次要尊重它們。但是，這和管理沒有關係，卻和最起碼的規矩、禮貌和教養有關係，這些是從小就要培養的東西。我承認，這些禮貌問題現在已經不再是不成問題的問題了，也許在很大程度上是因為現代社會需要大批量的管理者。但是，如果把一些因為在青少年時期接受糟糕的教育，從而在後來的管理崗位甚至是高級職位上表現不佳的人的行為，看作另外一種管理類型的話，那就是大錯特錯了。

對於所謂「國際化」管理，道理也是一樣的。這種類型的管理從來沒有出現過，而其對立面，即「國內」管理也從未出現過。真實存在的只是在國內、國際或跨國範圍內運作的組織。順便提一句，這些組織不僅限於企業。如果那些本來只在國內運營的組織希望或被迫在國際範圍內運作，很可能會出現嚴重的甚至是無法解決的問題。但是，這種情況和管理的關係並不大，卻和對其他國家缺乏瞭解有關，比如不懂外語、無力控制外匯風險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風俗習慣。

管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理，而不能分為國內的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。就像在體育運動中一樣，在管理中國家和文化的影響並不大。在全球任何地方，高爾夫的打法都是一樣的，網球和國際象棋也是如此。有些體育運動在某些國家並不是很流行，這確實可以歸因於文化，所以，滑雪運動不是美國的傳統運動，而是奧地利和瑞士的傳統運動。可是，在滑雪的時候，特別是要高水平地滑雪的時候，美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。同樣，無論在全球什麼地方，有效管理的原則都是一樣的，例如，同一種語言的規則在哪裡都是一樣的。雖然在許多國家，人們英語說得不夠標準並且帶有口音，可是在全球範圍內，我們評價英語水平高低的標準都是一樣的。

好管理者是用出來的，不是選出來的

反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子，老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆，老板在別的老板、領教和專家的幫助下，自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀，老板在別的老板、領教和專家的幫忙下，校正自己的方向，回歸初心，有所為有所不為，避免戰略漂移和機會主義。

真正要做到反求諸己，老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness)，知道自己的長處和短處;其次，老板要自我悅納(self-compassion)，要接受自己的短處，不要在這個問題上自己與自己較勁;最後，才是自我管理(self-discipline)，自己不懂就不要裝懂，不要強不知以為知，而是放手交給別人去做，以人之長，補己之短。

這三步看起來簡單，每一步要做到，都不知要掉多少層皮!（華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興）
 

正文：

缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問老板們：他們對自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”

員工是沖著企業來的，但是能留下來發展成為好的員工，則是因為有好的管理者。頂用的管理者一定會培養出一群能幹的員工;相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

選人為何多失敗?

於是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎麽尋找頂用的管理者?通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是內部培養，然後擇優選用。

可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生和多麽科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策(註：不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。

有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什麽選擇依然如此之難?

這就是企業管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學!

好的管理者為什麽這樣難找

管理企業是門實踐的藝術。就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來。

因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。

人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人。企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經歷、學歷、專業人品都優勝的候選人，可是一上崗楞是不頂用;一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業績。

更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾兢兢業業、能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。

於是，老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業務和團隊大傷元氣，也讓我自己處於走投無路、夜不能寐的崩潰狀態。

頂用的管理者是“用”出來的

後來，隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂選馬”純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用對了人。

人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越幹越能幹;在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。

後來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發現：大多數老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄以很大希望的管理層，當表現大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以後不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以後一定要選大學本科的畢業生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人。

為什麽大多數老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任?其實他們並不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎麽可能放心大膽地幹呀?”

為什麽說用人比選人更重要?因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴;這個人便宜，但經驗少。或者還有沒有更合適的?10個候選人少了，能不能再找10個，20個?30個中也沒有最合適的，算了，只能矮子里拔大個兒。因此從理論上說：一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。

於是，老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。

老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環境、價值觀、修養，甚至老板的朋友圈子都會在這個問題上充分地表現出來。好公司的管理者在超水平發揮著，一般公司的管理者發揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少幹多掙。

一個事必躬親的老板不可能培養出善於做決策的管理者。為什麽?就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連離婚都要家長給出面!

那有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以優秀的老板總是少數。

不要培養預備幹部

首先，把你公司的後備幹部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，並且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的!就像美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最後一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

對管理者最好的培訓莫過於實戰!在一城一地的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍、更包容、更全面，從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的後代則一代不如一代。

因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：

一是，指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。患得患失的接班人一定會比平常心的管理者更多犯——要不過於冒險，要不過於保守的錯誤。

二是，一旦事先確定預備隊，對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：“我們再怎麽努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭⋯⋯而企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。

因此，讓大多數人感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最後一分鐘誰都不應該知道，他就是理所當然的接班人。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因為一個公司把註意力放在相馬上，馬群的註意力就分散了。

選定的管理者是最好的

管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什麽叫最好的管理者?

第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信。

第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過於給他權利。“天降大任”必須授大權;沒有大權，大任是空的;沒有大任，人怎麽可能有擔當?可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。

真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過?只有被火燒過了，我們才知道火;只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。

其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這麽奇怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信;你認為他們不能幹，他們就真不能幹。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防範往往會導致管理者真的背叛。

斷後路!不成功則成仁

一旦任命了管理者，就要斷後路，讓他知道這不是鍛煉，幹不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沈舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的後路，老板更要自斷後路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內鬥埋下伏筆。摩擦是必然，於是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再於是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。

其實很多人不知道，韋爾奇在最後決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了!他說：這兩個人到世界任何500強大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。”人們問他為什麽?他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”

(本文選自《天生企業家》機械工業出版社·華章經管，2008年12月)

好管理者是用出來的，不是選出來的

反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子，老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆，老板在別的老板、領教和專家的幫助下，自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀，老板在別的老板、領教和專家的幫忙下，校正自己的方向，回歸初心，有所為有所不為，避免戰略漂移和機會主義。

真正要做到反求諸己，老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness)，知道自己的長處和短處;其次，老板要自我悅納(self-compassion)，要接受自己的短處，不要在這個問題上自己與自己較勁;最後，才是自我管理(self-discipline)，自己不懂就不要裝懂，不要強不知以為知，而是放手交給別人去做，以人之長，補己之短。

這三步看起來簡單，每一步要做到，都不知要掉多少層皮!（華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興）
 

被一手創辦的公司趕下台，又被找回來當執行長，這不是已故蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs），而是推特（Twitter）日前任命的正式執行長多西（Jack Dorsey）。多西二○○六年創辦推特，兩年後被趕下台，後來又被推特找來救亡圖存，正應驗「商場無永遠敵友」之諺。

今年三十九歲的多西，幼時隨父母在美國各城市遷徙，每搬到一個新城市，多西就去買該城地圖，探路直到夜晚方歸。母親認為這是他自我防衛機制：多西自幼口吃，曾以藥物治療但不見效。後來他自願參加演講比賽，強迫自己做口舌之爭，終於能正常說話。

多西幼時把許多想法寫在筆記本裡。有次他整理房間見到筆記本內容，於是興起創立推特的念頭。一開始多西把它定位為新聞，不過這個「寫訊息和朋友分享」的概念，被譏為中看不中用。後來Google和微軟慧眼識英雄，讓推特賺到第一桶金——二千五百萬美元。

雖然推特成功，但在同事眼中，多西卻是糟糕的管理者，他被描繪成大權獨攬又聽不進逆耳忠言，推特一百四十個字的限制，據說就是出於他之手。同時多西常在外參加派對也惹惱同事，最後被趕下台。

多西後來創立線上支付平台「方塊」(Square)，大受市場歡迎，星巴克(Starbucks) 在三年前就投資二千五百萬美元，主席舒茲(Howard Schultz)也成為其董事會成員。此外多西也模仿賈伯斯，言談中不是引用甘地就是披頭四名言，推特董事會今年六月請他回鍋任臨時執行長，日前正式上 任。

身為工作狂的多西，在推特工作八小時，然後走到隔壁街的「方塊」辦公室再工作八小時。但推特狀況大不如前，最近半年股價近乎腰斬(五十一美元至二十六美元)。多西能否像他模仿的賈伯斯一樣，讓自己一手創立、又把自己趕下台的公司再現第二春？這將是人們關注的焦點。