樂扣中國稱王秘訣：當香奈兒鄰居

2013-11-25  TCW

跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是九年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了三年就辦到。 今年新任韓國總統朴槿惠出訪中國時，挑選在中國最成功的韓國企業，不是從「晶片到船舶」無所不包的三星、樂金（LG）等大財團，而是這個專注於塑膠和玻璃等家居廚房用品的企業。 走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、「樂扣樂扣」保鮮盒生產工廠，每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大廠區生產的保鮮盒約二十八萬個，若以每個平均厚度約七公分計算，約可堆起三十八座一○一大樓，每一個保鮮盒從這裡被送到一百多個國家的冰箱、廚房。 樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數（C-BPI）排名第一，客戶回購率九成，是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一，今年三月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場，推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片，短短半年也占據第二名品牌位置，甚至回攻韓國市場。 樂扣母公司，韓國上市企業海納開碧（Hana Cobi），創辦人金俊一是「非典型」韓企，沒有財團背景，甚至高中沒畢業，所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報，該公司去年合併營收約新台幣一百五十億元，淨利約一成，其中一半營收來自中國，也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。 何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？ 塑形象，砸重金開旗艦店採取韓產中送，利潤大放血 「放血」式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於一九九八年成立後進軍的第五十三個國家，二○○二年金俊一決定進入中國，採取方式與在其他國家一樣，企圖用總代理方式將產品介紹出去。 然而，樂扣品牌在中國無人知；加上是後進者，根本打不進主要通路的大賣場，「前三年幾乎是一無所獲，」樂扣樂扣大中華區總裁安秉國坦言。 三年失敗，讓樂扣改弦易轍，改以設立分公司方式，親力親為深耕市場。當時，一向靠電視購物打下韓國、美國和台灣市場的金俊一發現，在中國透過電視購物銷售，經常會給人不夠高檔或不信任之感，所以他決定，在上海開一家大型旗艦店，來打造品牌的高檔形象。 二○○四年，他大膽在市區中心的淮海路，租下比一般街邊店月租金高十倍的店面做為旗艦店，比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌，「這家店比產品本身重要，」金俊一說。他甚至反其道而行，山東威海廠生產的保鮮盒用以外銷到美國、日本等其他各國，而提供中國消費者需求的產品，則原汁原味由韓國生產。 「抓住中產階級愛好舶來品的概念，」安秉國分析；中國管理諮詢公司博蓋諮詢總經理高劍鋒也指出：「跨國企業在中國先經營品牌形象，高價賣產品的概念，也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。」在二○○八年北京辦奧運之前，都是採取韓產中送的策略。 如此一來，運送成本無異提高？「先讓利，才能取利，」安秉國說。一般來說塑膠製品營業利潤約二成五，但翻開財報，樂扣平均營業利潤不到兩成。差距○．五成的利潤「放血」，卻讓他們在短短五年間，將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心裡，「一開始就用該品牌，儘管比一般塑膠製品貴了三成到四成，」上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。 防山寨，直接與通路談判一年700款新品，靠研發取勝 品牌起來了，山寨也來了。仿冒公司高達十餘家。一開始，樂扣也與大多數企業一樣，努力抓，但防不勝防。後來樂扣改變策略，甚至不尋求法律途徑，而是與上架仿冒品通路談判，從源頭斷了山寨廠商的路。 而且，「消極打壓不如積極研發，讓剽竊者趕不上，」台灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外，平均每天推出兩款以上新品，一年七百款研發速度推出新品，光中、韓研發團隊就有一百五十人以上。 跑在山寨前面外，還要能滿足市場無縫隙需求，才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求，也可滿足六件式送禮市場，考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示，過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝，但無法達到彈性組裝的效益，因此改以人工取代，反而增加三成效率，「只是隨著人工薪資上漲，找人與成本控制也是挑戰，」他點出生產瓶頸的關鍵。 「放血」式策略，讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位，一百多家直營店客單價達人民幣兩百元，是競爭對手的兩倍，會員就有一百二十萬名。二○○四年，這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零，但現在八成利潤來自中國，從保鮮盒、廚具到油炸鍋，無所不包。 為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰，今年三月積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場，「兩者在中國市場總計就有人民幣一百六十億元的市場，Hello Bebe是在中國內部創業的品牌，甚至還回攻韓國市場，」操著一口流利中文的安秉國自信滿滿的說。攻下中國市場只是第一步，第二條成長曲線是否能在中國如法複製，也考驗著金俊一、安秉國的經營智慧！

【案例】樂扣中國稱王秘訣：當香奈兒鄰居

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57526.html

跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是9年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了3年就辦到。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？樂扣是如何做到的？跨國企業在中國由虧轉盈，平均年限是9年，以保鮮盒深植人心的樂扣（Lock & Lock）花了3年就辦到。2013年新任韓國總統樸槿惠出訪中國時，挑選在中國最成功的韓國企業，不是從“芯片到船舶”無所不包的三星、LG等大財團，而是這個專註於塑料和玻璃等家居廚房用品的企業。走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、“樂扣樂扣”保鮮盒生產工廠，每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大的廠區生產的保鮮盒約28萬個，若以每個平均厚度約7cm計算，約可堆起38座一○一大樓，每一個保鮮盒從這里被送到一百多個國家的冰箱、廚房。樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數（C-BPI）排名第一，而且客戶回購率9成，是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一，2013年3月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場，推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片，短短半年也占據第二名品牌位置，甚至回攻韓國市場。 樂扣母公司，韓國上市企業海納開碧（Hana Cobi），創辦人金俊一是“非典型”韓企，沒有財團背景，甚至高中沒畢業，所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報，該公司2012年合並營收約新臺幣150億元，凈利約一成，其中一半營收來自中國，也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場，卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌？塑形象，砸重金開旗艦店 采取韓產中送，利潤大放血“放血”式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於1998年成立後進軍的第53個，2002年金俊一決定進入中國，采取方式與在其他國家一樣，企圖用總代理方式將產品介紹出去。然而，樂扣品牌在中國無人知，加上是後進者，根本打不進主要銷售渠道的大賣場，“前3年幾乎是一無所獲”，樂扣大中華區總裁安秉國坦言。三年失敗，讓樂扣改弦易轍，改以設立分公司方式，親力親為深耕市場。當時，一向靠電視購物打下韓國、美國和臺灣市場的金俊一發現，在中國通過電視購物銷售，經常會給人不夠高檔或不信任之感，所以他決定，在上海開一家大型旗艦店，來打造品牌的高檔形象。2004年，他大膽在市中心的淮海路，租下比一般街邊店月租金高10倍的店面做為旗艦店，比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌，“這家店比產品本身重要”，金俊一說。他甚至令山東威海廠生產的保鮮盒外銷到美國、日本等其他各國，而提供中國消費者需求的產品，則原汁原味由韓國生產。“抓住中產階級愛好舶來品的概念”，安秉國分析道。中國管理咨詢公司博蓋咨詢總經理高劍鋒也指出：“跨國企業在中國先經營品牌形象，高價賣產品的概念，也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。”在2008年北京辦奧運之前，都是采取韓產中送的策略。 如此一來，運送成本無異提高？“先讓利，才能取利”，安秉國說。一般來說塑料制品營業利潤約25%，但翻開財報，樂扣平均營業利潤不到兩成。5%的利潤差距“放血”，卻讓他們在短短5年間，將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心里：“一開始就用該品牌，盡管其比一般塑料制品貴了三成到四成”，上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。防山寨，直接與銷售渠道談判 一年700款新品，靠研發取勝品牌起來了，山寨也來了。仿冒公司多達10余家。一開始，樂扣也與大多數企業一樣，努力抓，但防不勝防。後來樂扣改變策略，甚至不尋求法律途徑，而是與上架仿冒品銷售渠道談判，從源頭斷了山寨廠商的路。而且，“消極打壓不如積極研發，讓剽竊者趕不上”，臺灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外，平均每天推出兩款以上新品，一年7百款研發速度推出新品，光中、韓研發團隊就有150人以上。除跑在山寨前面外，還要能滿足市場無縫隙需求，才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求，也可滿足六件式送禮市場，考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示，過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝，但無法達到彈性組裝的效益，因此改以人工取代，反而增加三成效率，“只是隨著人工薪資上漲，找人與成本控制也是挑戰，”他點出生產瓶頸的關鍵。“放血”式策略，讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位，一百多家直營店客單價達人民幣兩百元，是競爭對手的兩倍，會員就有120萬名。2004年，這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零，但現在8成利潤來自中國，從保鮮盒、廚具到油炸鍋，無所不包。為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰，2013年3月又積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場，“兩者在中國市場總計就有人民幣160億元的市場，Hello Bebe是在中臺灣部創業的品牌，甚至還回攻韓國市場，”操著一口流利中文的安秉國自信滿滿地說。攻下中國市場只是第一步，第二條成長曲線是否能在中國如法複制，也考驗著金俊一、安秉國的經營智能！ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃亞琪 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

專攻吹風機市場　它扳倒松下稱王

2014-10-06  TCW

在東京五反田的無數間辦公大樓中，你很容易錯過一棟寬僅兩公尺、五層樓高的黑色建築。這裡卻藏著打敗日本最大家電製造商松下（Panasonic）的神秘企業。 根據日本市調機構GfK調查，二○一三年，同時在攪拌器、鬈髮吹風機、直髮器等產品的市占率（以台數計）奪冠的廠商，並不是松下、飛利浦、日立等一線大廠，而是Tescom。且該公司在這些商品已蟬聯日本龍頭分別長達四年至九年。 Tescom不打廣告，市占率卻能超越大廠，是日本少數專做兩類商品的家電商。今年四月，該公司首度進軍台灣市場。 以年營收來說，Tescom不到松下的七百分之一，員工數也僅有其千分之一，為何一個小廠有單挑大鯨魚的能耐？Tescom也曾是「大吃小」的犧牲者。一九七四年，該公司發明世界第一台鬈髮吹風機及負離子吹風機。卻總在推出半年後，松下等大廠就推出類似商品，並挾強大品牌知名度，迅速消弭Tescom的技術領先優勢。 「不斷被（大廠）逼到牆角，是我們很長一段時間的寫照，」Tescom第二代社長楠野壽也說，「每天都在想，我們的商品，如何才能做到對方學不來？」 徹底傾聽顧客需求一支吹風機一季有17種選擇 一九六五年，楠野壽也的父親創立Tescom，為奇異（GE）等歐美大廠代工吹風機。一九七○年代石油危機，歐美客戶抽單、縮減產品線，讓該公司轉戰髮廊用的業務型吹風機市場，走上自創品牌之路。也因較早進業務用市場，至今在日本仍有高達七成的市占率。 不過，該公司在大眾消費市場，過去卻總是受制於大廠，難有突破。直到二○○九年，楠野壽也終於找到在夾縫中求生存的方法：「比它們快、比它們細、做它們不想做的事！」 Tescom商品總括本部長橋谷田利幸舉例，大廠做的是有規模效益的事，若該市場賣不到一百萬台，便沒有開發必要，如吹風機就主攻家庭、女性兩大市場，產品也採「最大公約數」，以讓最多人埋單為目標。 「但能賣七、八十萬台對我們來說就很多了。」橋谷田說，即使都是女性，從高中生到主婦，需要的產品功能就不同，因此，Tescom「同中求異」：在兩大客群中，依照不同年齡層，再開發出上百種小市場，透過附加設計與功能，迎合不同女性的需求。 電器代理商、群光電子數位商品業務處長許瑞文認為，各品牌都會傾聽顧客的聲音，但Tescom做得最徹底。他舉例，該公司發現年輕女性到大城市求學或求職，受限經濟能力、必須與人合租，深夜吹頭髮常會吵到室友，因此最先開發出靜音吹風機，「如果看得不夠細，不會發現這樣的需求。」 也因此，光一季的吹風機新品，Tescom就依滋潤、降低靜電等不同功能，推出十七種選擇，是對手的三倍。 商品顏色也是武器。橋谷田說，大家都知道女生喜歡粉紅色，為避免競業模仿，該公司捨棄業界通用的Pantone色票，花超過兩個月時間調色，測試珍珠粉比例、噴油方法後，才創造出Tescom的獨家用色，增加品牌辨識度。 在攪拌器、果汁機市場，該公司更連一公釐的細節都有注意。商品開發部副部長秋田裕說，為讓顧客無縫隙清洗到果汁機每個角落，接縫距離依女性家庭主婦一根手指寬度為標準，以公釐為單位反覆微調。 同時，日本廚房空間狹窄，果汁機壺身特別設計，可讓收納時的機身高度減半；機身底盤也設計細小的「水道」與出口，讓壺身滴下的水能自動流出。「這些大廠不會注意到的細節，就是差異化、也是競爭力，」橋谷田說。 建立龐大情報系統23萬間髮廊回報第一線情資 別的廠商一年推出兩季新品，Tescom是每四個月一次、一年推三次。而該公司之所以能快速回應市場需求，背後則是靠全日本二十三萬間髮廊組成的情報系統。楠野分析，髮型師在第一線面對顧客，能回饋當下的髮型趨勢、顧客需求，如「不會越吹越乾」的負離子、膠原蛋白吹風機，都是在其建議下開發的產品。 此外，該公司還保留松本市工廠、生產全球唯一的「日本製」吹風機：業務用機型Nobby。雖然和在中國製造相比，成本高出二．五倍，但楠野認為，吹風機是髮型師的生財工具，壞了很麻煩，因此他堅持Nobby必須在國內生產，如此才能做到一週內修理送回，將時間壓縮到競品的一半以上。透過這樣來鞏固髮型師社群，維持了業務用市場的高市占率。 使用Nobby長達十六年、髮廊Swan+店長安部涉也觀察，Tescom將Nobby免費提供給七成髮型專科學校做教材，做為「第一支吹風機」，學生習慣後，出社會就很難再改變，因此能創造超過十年的黏著度。 《三國演義》裡司馬懿能獨攬魏國軍政大權，就是因其能屈能伸，宛如泥鰍在水和泥都能存活，被稱為「泥鰍戰術」。以古鑑今，Tescom在大廠認定「無法生存」的小市場中，反而能找出商機的彈性，或許也正是Tescom致勝的關鍵。 【延伸閱讀】Tescom逆襲4手法 1.開發百種小市場：找出主流市場的空隙，開發出上百個次要小市場 2.產品追求差異化：從產品外觀顏色、收納方法、接縫設計等細節下功夫 3.堅持日本製造：即使成本較高，產品仍堅持「日本製造」，以縮短送修時間，鞏固業務用市場 4.搶當「第一支」吹風機：從學校下手，搶占學生的「第一支」吹風機，將其收納為終生顧客 整理：郭子苓

【經濟指標·活法】2014年度最吸金行業 電商稱王

來源: http://www.infzm.com/content/106585

自2010年中國電子商務交易額突破4萬億以來，每年以2萬億元人民幣左右的速度在增長。

房地產業差點成為2014年度最吸金行業，阿里巴巴改寫了這一結局。即使萬達商業地產在香港敲響了本年度港市第一大單IPO（募資約40億美元）的鐘聲，也沒能扭轉局勢。

根據清科研究中心的數據，2014年前11個月，房地產業獲得私募投資94.56億美元，並購資本129.30億美元，海外IPO融資12.11億美元，共計235.97億美元。

2014年前11個月，中國互聯網行業共獲得私募股權投資36.33億美元、創投投資34.60億美元、海內外並購交易74.67億美元、海外IPO融資250.13億美元、國內IPO融資0.68億美元，總計約396.41億美元，成為2014年度當之無愧的吸金之王。

如果再細分到下一級分類，2014年吸金之王是互聯網行業的電子商務。

電子商務今年能夠坐上第一的位置，主要得益於2014年9月阿里巴巴集團在美國上市，融資217.67億美元，創下全球最大規模IPO紀錄。

首富來自電商

緊跟阿里巴巴上市的步伐，在胡潤研究院發布的“2014胡潤百富榜”中，馬雲家族以1500億元財富排名第一，王健林家族以1450億元財富排名第二。

在《福布斯》2013中國富豪榜上，王健林以860億元人民幣的個人財富，首次成為中國首富。好事者們開始計算，萬達商業地產上市，能否追上這50億元的數字差。王健林和馬雲到底誰才是今年的中國首富？

不管首富花落誰家，他們兩個都是今年中國電子商務領域的熱門人物。馬雲自不必多說，以商業地產發家、代表傳統商業形態的王健林，今年也為電子商務投資加了一把火。

2014年8月29日，萬達、騰訊及百度在深圳聯合召開發布會，正式宣布在香港註冊成立電子商務公司。其中，一期總投資額50億元人民幣，萬達持股70%，騰訊和百度各自持股15%，5年內計劃一共投資200億元。盡管“騰百萬”交出作業還需時日，但三大巨頭跨界聯手做電子商務，仍給了無限想象空間。

兩年前的2012年12月，中國經濟年度人物頒獎現場，王健林與馬雲立下的1億元賭約：“2020年，如果電商在中國零售市場占50%，我給他（馬雲）1個億，如果沒到他還我1個億。”

2013年，馬雲談到這個賭約時表示，“大家記住，2020年王健林如果贏的話，是我們這個社會就輸了，是我們這代年輕人輸了。”

這場賭約現在論輸贏尚早。這個賭打了不到兩年，王健林主動擁抱電子商務，是一個有意思的信號。

根據中國商務部數據，2014年上半年，中國電子商務交易額約為5.66萬億元，同比增長30.1%。網絡零售市場交易規模約1.1萬億元，同比增長33.4%，相當於上半年社會消費品零售總額的8.4%。

自2010年中國電子商務交易額突破4萬億以來，每年以2萬億元人民幣左右的速度在增長，網絡零售市場交易規模在社會消費品零售總額的比重也在逐年以2個百分點的數字在增長。

商人們的嗅覺比大多數人敏銳。王健林也看到了電子商務對線下零售業態造成沖擊已成事實，萬達商業地產正在“萬達廣場”基礎上再布局“萬達城”，將重心從傳統百貨業轉向旅遊、餐飲、文化等，“騰百萬”電商項目，也是在探索如何打通線上和線下，形成一個O2O閉環。

入華，下鄉

2014年“雙十一”，阿里巴巴平臺上的銷售額創下571億元（約合93億美元）的紀錄，不僅超過了去年的362億元，還遠遠超過了美國“網購星期一”（Cyber Monday，感恩節後的第一個星期一）的20.4億美元，超過了美國“黑色星期五”的23億美元，創下有史以來最大的網站單日成交額紀錄。五年前由阿里巴巴發起的第一屆“雙十一”購物節，當天的銷售額不過1億元人民幣。

2014年11月6日，投資銀行摩根士丹利發布了一份關於中國電子商務的報告，指出2013年在全球8900億美元的電子商務銷售額中，中國占到了35%。中國電子商務的規模相當於GDP的3.3%，為全球最高比例。他們預計，在2013年至2018年間，中國電子商務銷售額將保持28%的年複合增長率，到2018年將達到1萬億美元，占全球總規模的50%。

2014年中國電子商務市場，出現了多家海外電商的身影。一方面是消費者購買進口商品更方便，同時帶動了電商物流配送環節的投資，一起做大了中國電子商務市場規模。

美國第一大電商亞馬遜在2014年8月宣布攜手上海自貿區開通海外直郵中國業務，2個月後，美國第二大零售商Costco以在阿里巴巴旗下天貓國際開店的形式進入中國，緊跟著的是泰國最大財閥正大集團（CP）和日本綜合商社伊藤忠也計劃聯手進駐上海自貿區做電商、賣日貨。

過去中國消費者通過互聯網在海外購物，是在消費者下單之後商品才出口、通關，配送時間至少半個月以上；現在商家們先是通過集裝箱船以較低的成本將商品集中運往中國，先進入保稅區倉庫，待買家下單後才繳稅發貨，配送時間可縮短至2－3天。

據美國調查公司尼爾森統計，2013年在中國有1800萬人通過互聯網購買海外商品，金額總計達到了2160億元。據尼爾森預測，到2018年，中國購買海外商品的消費者將增至3560萬人，消費額將超過1萬億元。

中國的電商們，2014年的重頭戲是下鄉。受益於中國實體零售店基礎設施薄弱發展起來的中國電子商務，正在繼續以自己的方式滲入三四五線市場，農村被看作是藍海。2014年10月底，中國國務院總理李克強在國務院常務會議上，要求重點推進6大領域消費，提到第一條就是擴大移動互聯網、物聯網等信息消費，提升寬帶速度，支持網購發展和農村電商配送。

2014年12月18日，在阿里巴巴公司農村網點“清遠試點”正式掛牌儀式上，馬雲親自到場站臺。“我們公司內部說知識青年上山下鄉，今天通過電子商務、通過互聯網，可以真正讓知識再度上山下鄉，能夠通過這個改變農村的知識結構，讓農民回到土地上，讓年輕人回到農村，把自己的農副產品運到全國各地，真正消費起來。”

如果說2014年上半年電商們忙著在農村刷墻做廣告，到了下半年，則是發布農村電商的具體規劃。2014年10月，阿里巴巴集團宣布將啟動“千縣萬村”計劃，在三至五年內投資100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站。蘇寧雲商則表示將在5年內，建設1萬家蘇寧易購服務站，覆蓋全國1/4的鄉鎮；京東宣布下鄉進村的“星火試點”、“千縣燎原計劃”，在全國的55個試點縣進行探索，尋求適合中國縣域電商化發展。

前述摩根士丹利報告還指出，“電子商務是中國主要經濟推動力之一”，預計到2018年，電子商務將會占據中國人消費支出的五分之一。

【經濟指標·活法】2014年度最吸金行業 電商稱王

來源: http://www.infzm.com/content/106585

自2010年中國電子商務交易額突破4萬億以來，每年以2萬億元人民幣左右的速度在增長。

房地產業差點成為2014年度最吸金行業，阿里巴巴改寫了這一結局。即使萬達商業地產在香港敲響了本年度港市第一大單IPO（募資約40億美元）的鐘聲，也沒能扭轉局勢。

根據清科研究中心的數據，2014年前11個月，房地產業獲得私募投資94.56億美元，並購資本129.30億美元，海外IPO融資12.11億美元，共計235.97億美元。

2014年前11個月，中國互聯網行業共獲得私募股權投資36.33億美元、創投投資34.60億美元、海內外並購交易74.67億美元、海外IPO融資250.13億美元、國內IPO融資0.68億美元，總計約396.41億美元，成為2014年度當之無愧的吸金之王。

如果再細分到下一級分類，2014年吸金之王是互聯網行業的電子商務。

電子商務今年能夠坐上第一的位置，主要得益於2014年9月阿里巴巴集團在美國上市，融資217.67億美元，創下全球最大規模IPO紀錄。

首富來自電商

緊跟阿里巴巴上市的步伐，在胡潤研究院發布的“2014胡潤百富榜”中，馬雲家族以1500億元財富排名第一，王健林家族以1450億元財富排名第二。

在《福布斯》2013中國富豪榜上，王健林以860億元人民幣的個人財富，首次成為中國首富。好事者們開始計算，萬達商業地產上市，能否追上這50億元的數字差。王健林和馬雲到底誰才是今年的中國首富？

不管首富花落誰家，他們兩個都是今年中國電子商務領域的熱門人物。馬雲自不必多說，以商業地產發家、代表傳統商業形態的王健林，今年也為電子商務投資加了一把火。

2014年8月29日，萬達、騰訊及百度在深圳聯合召開發布會，正式宣布在香港註冊成立電子商務公司。其中，一期總投資額50億元人民幣，萬達持股70%，騰訊和百度各自持股15%，5年內計劃一共投資200億元。盡管“騰百萬”交出作業還需時日，但三大巨頭跨界聯手做電子商務，仍給了無限想象空間。

兩年前的2012年12月，中國經濟年度人物頒獎現場，王健林與馬雲立下的1億元賭約：“2020年，如果電商在中國零售市場占50%，我給他（馬雲）1個億，如果沒到他還我1個億。”

2013年，馬雲談到這個賭約時表示，“大家記住，2020年王健林如果贏的話，是我們這個社會就輸了，是我們這代年輕人輸了。”

這場賭約現在論輸贏尚早。這個賭打了不到兩年，王健林主動擁抱電子商務，是一個有意思的信號。

根據中國商務部數據，2014年上半年，中國電子商務交易額約為5.66萬億元，同比增長30.1%。網絡零售市場交易規模約1.1萬億元，同比增長33.4%，相當於上半年社會消費品零售總額的8.4%。

自2010年中國電子商務交易額突破4萬億以來，每年以2萬億元人民幣左右的速度在增長，網絡零售市場交易規模在社會消費品零售總額的比重也在逐年以2個百分點的數字在增長。

商人們的嗅覺比大多數人敏銳。王健林也看到了電子商務對線下零售業態造成沖擊已成事實，萬達商業地產正在“萬達廣場”基礎上再布局“萬達城”，將重心從傳統百貨業轉向旅遊、餐飲、文化等，“騰百萬”電商項目，也是在探索如何打通線上和線下，形成一個O2O閉環。

入華，下鄉

2014年“雙十一”，阿里巴巴平臺上的銷售額創下571億元（約合93億美元）的紀錄，不僅超過了去年的362億元，還遠遠超過了美國“網購星期一”（Cyber Monday，感恩節後的第一個星期一）的20.4億美元，超過了美國“黑色星期五”的23億美元，創下有史以來最大的網站單日成交額紀錄。五年前由阿里巴巴發起的第一屆“雙十一”購物節，當天的銷售額不過1億元人民幣。

2014年11月6日，投資銀行摩根士丹利發布了一份關於中國電子商務的報告，指出2013年在全球8900億美元的電子商務銷售額中，中國占到了35%。中國電子商務的規模相當於GDP的3.3%，為全球最高比例。他們預計，在2013年至2018年間，中國電子商務銷售額將保持28%的年複合增長率，到2018年將達到1萬億美元，占全球總規模的50%。

2014年中國電子商務市場，出現了多家海外電商的身影。一方面是消費者購買進口商品更方便，同時帶動了電商物流配送環節的投資，一起做大了中國電子商務市場規模。

美國第一大電商亞馬遜在2014年8月宣布攜手上海自貿區開通海外直郵中國業務，2個月後，美國第二大零售商Costco以在阿里巴巴旗下天貓國際開店的形式進入中國，緊跟著的是泰國最大財閥正大集團（CP）和日本綜合商社伊藤忠也計劃聯手進駐上海自貿區做電商、賣日貨。

過去中國消費者通過互聯網在海外購物，是在消費者下單之後商品才出口、通關，配送時間至少半個月以上；現在商家們先是通過集裝箱船以較低的成本將商品集中運往中國，先進入保稅區倉庫，待買家下單後才繳稅發貨，配送時間可縮短至2－3天。

據美國調查公司尼爾森統計，2013年在中國有1800萬人通過互聯網購買海外商品，金額總計達到了2160億元。據尼爾森預測，到2018年，中國購買海外商品的消費者將增至3560萬人，消費額將超過1萬億元。

中國的電商們，2014年的重頭戲是下鄉。受益於中國實體零售店基礎設施薄弱發展起來的中國電子商務，正在繼續以自己的方式滲入三四五線市場，農村被看作是藍海。2014年10月底，中國國務院總理李克強在國務院常務會議上，要求重點推進6大領域消費，提到第一條就是擴大移動互聯網、物聯網等信息消費，提升寬帶速度，支持網購發展和農村電商配送。

2014年12月18日，在阿里巴巴公司農村網點“清遠試點”正式掛牌儀式上，馬雲親自到場站臺。“我們公司內部說知識青年上山下鄉，今天通過電子商務、通過互聯網，可以真正讓知識再度上山下鄉，能夠通過這個改變農村的知識結構，讓農民回到土地上，讓年輕人回到農村，把自己的農副產品運到全國各地，真正消費起來。”

如果說2014年上半年電商們忙著在農村刷墻做廣告，到了下半年，則是發布農村電商的具體規劃。2014年10月，阿里巴巴集團宣布將啟動“千縣萬村”計劃，在三至五年內投資100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站。蘇寧雲商則表示將在5年內，建設1萬家蘇寧易購服務站，覆蓋全國1/4的鄉鎮；京東宣布下鄉進村的“星火試點”、“千縣燎原計劃”，在全國的55個試點縣進行探索，尋求適合中國縣域電商化發展。

前述摩根士丹利報告還指出，“電子商務是中國主要經濟推動力之一”，預計到2018年，電子商務將會占據中國人消費支出的五分之一。

三國鼎立，移動稱王：任天堂的現世迷茫

http://www.xcf.cn/tt2/201502/t20150213_721712.htm
作為三次挽救全球電子遊戲產業的功臣，任天堂曾一度是這個產業當仁不讓的霸主。然而，多年的良好表現使其固步自封，漠視了移動平台遊戲迅速增長的事實，任天堂和其所在的主機遊戲行業都不可避免地走向了衰亡。轉型，談何容易，而即便轉型成功，能否在其中安身立命還是一個很大的問號。

　　2014年底，全球三大電子遊戲巨頭之一的任天堂宣佈正在開發下一代硬件系統，採用AMD APU架構，預計將於2016年底上市。雖然依然在努力創新，但近年來，任天堂的表現未盡如人意。這個遊戲機產業的傳奇企業在Interbrand全球百強品牌榜上曾一度高居第38位，此後卻逐年下滑，2014年只排到第100位，差點跌出榜單。

　　從花牌生產商到電子遊戲霸主

　　曾幾何時，任天堂就是電子遊戲的同義詞。它在上世紀80年代初橫空出世，推出了紅白機（Famicom）等一系列大受歡迎的電子遊戲產品，竟然使彼時已經徹底萎縮的日美遊戲產業得以重振，單槍匹馬挽救了整個行業。到1990年，在任天堂的全力推動下，全球電子遊戲市場蓬勃發展，規模高達50億美元，而任天堂則是無可爭議的領袖。雖然它的銷售額只有索尼的1/4，但利潤卻和索尼相仿。

　　2007年，任天堂以區區5000名員工的規模，單靠電子遊戲產品就高居日企市值排名的第二位，僅次於豐田汽車。在2009年《商業週刊》全球最佳企業排行榜上，任天堂榮登榜首，傲視群雄。統計顯示，雖然任天堂近年來表現不佳，但截至2014年底，它總計售出了6.7億台遊戲硬件及42億件遊戲軟件，是電子遊戲產業無可置疑的巨無霸。

　　成就輝煌的任天堂，出身卻甚為平凡。1889年誕生之時，它只是一家生產日式花牌的家族企業。上世紀60年代初，任天堂開始進行多元化擴張，嘗試進入出租車、電視、食品和酒店等生意，卻都未能取得成功，只在玩具領域有所斬獲。

　　從上世紀70年代起，任天堂開始專注於電子遊戲，從此一發不可收拾。它於80年代初率先推出掌上遊戲機，讓老布什總統都甘為其粉絲。其後陸續推出的超級瑪麗、俄羅斯方塊和薩爾達傳說等多個遊戲，更是風靡全球，打造了一個業界的傳奇。進入新千年後，任天堂再創輝煌，於2006年推出帶有動作感應功能的第七代機領袖Wii，再度在全球掀起主流群體參與遊戲機娛樂的浪潮。但其後，任天堂開始出現疲態，業績逐年下滑。2013年公司的利潤下滑高達30%。雖然總裁岩田聰自降一半薪水以謝罪，但也難挽任天堂的頹勢。

　　強大果敢的領袖，實現企業再造

　　任何企業成功最為核心的原因，都是因為擁有一個強大而睿智的領袖，在風雲變幻的高科技產業，更是如此。任天堂的成功完全是由其前任總裁、創始人的曾孫山內浦一手奠定。在遊戲機產業，山內浦是一個教父級人物。他特立獨行，個性鮮明，且固執而強悍，認準目標後絕不放棄，是一個卓越的鐵腕型領袖。他率領的任天堂軍團曾三次力挽狂瀾，將整個產業重新振興。

　　山內浦早年在早稻田大學研讀法律。1949年，在父親突然去世時，他臨危受命，輟學接管家族企業，在22歲時就出任公司總裁，幾乎是日企歷史上最年輕的總裁。山內浦執掌任天堂的江山長達半個世紀之久，直到2002年卸任，他作為總裁的任期之長在全球大企業中是頗為罕見的。

　　山內浦很早就顯現出卓越的領導才能。他接手時，任天堂千瘡百孔，瀕於倒閉。顯然，如不進行徹底的變革，企業將無法生存。敢於冒天下之大不韙的山內浦，首先堅決而果斷地解僱了保守怠惰的高工齡員工和家族成員，然後斥資引進先進技術，對產品進行大幅改良。這些大刀闊斧的改革讓任天堂絕地重生。

　　1956年，在訪問了美國當時最大的紙牌公司後，山內浦茅塞頓開，意識到紙牌行業太過狹窄，必須進行多元擴張。因此，從上世紀60年代起，他主導了一系列多元化經營的嘗試。經過若干次失敗後，最終鎖定電子遊戲機領域，從而完成了企業從低端、低科技到高端、高科技的戰略轉型。同時，他開始將創新文化注入到公司基因中，組建了精幹高效的研發團隊。任天堂就此脫胎換骨，煥然一新，走上了騰飛之路。

　　高瞻遠矚的山內浦不但徹底重塑了任天堂，而且他敏銳地意識到了建立商業生態系統的重要性，開始著手從兩方面打造以任天堂為核心的生態系統。在山內浦看來，在電子遊戲機行業，完善的營銷體系甚至比產品本身更重要。

　　首先，山內浦全力組建了由日本50家主要玩具和遊戲批發商加入的銷售聯盟（Shoshinkai）。這個聯盟大力支持任天堂的產品，同時限制其競爭對手的進入，為任天堂在電子遊戲產業取得輝煌戰績起到了極其關鍵作用，至今仍然是任天堂在日本本土對抗競爭對手的最重要壁壘。

　　其次，他很早就洞察到顧客需要的是好玩的遊戲，比起硬件，遊戲軟件在決定勝負時將起到更為關鍵的作用，因此獨立開發遠遠無法滿足需求。為此，他大膽摒棄行業慣例，很早就授權其他廠家開發遊戲，形成任天堂和遊戲軟件開發商的緊密戰略聯盟。

　　其後，這一戰略聯盟擴展到電影、雜誌、書籍、電視節目、影像製品、玩具和家居產品等其他領域。任天堂知名主人公形象如超級瑪麗在這些媒介上大量出現，極大地提高了品牌的全球知名度。這個橫跨產業上下游的龐大企業生態系統對任天堂的成功極其重要，也是雄才大略的山內浦成功打造任天堂帝國的另一個重大戰略決策，體現出他超人的遠見卓識。

　　深刻洞察用戶需求

　　可能是因為任天堂出身於大眾消費品行業，和其他更具有高科技特徵的電子遊戲企業相比，它更加注重市場和用戶需求。這種對用戶需求的極度關注使得任天堂具備了其他偏重於技術的電子遊戲企業所缺乏的用戶洞察力。如大獲成功的掌上遊戲機遊戲小子，就是因為看到了成年顧客的隱性需求而迅速做出的反應，其一經推出即刻大行其道，連時任美國總統的老布什在參加重要的軍情會議都隨身攜帶。這款讓其他競爭產品黯然失色的遊戲機引發了索尼的羨慕嫉妒恨，並因此解僱了自家一批不得力的兵將。

　　任天堂對用戶需求的深刻洞察還反映在它獨特的產品理念上。首先，它意識到顧客需要的是更多、更好玩的遊戲，而非更複雜昂貴的硬件。因此，它將軟件作為產品的戰略核心和獲利重點，並如蘋果一樣，堅持軟硬兼顧的經營哲學。任天堂一手包辦了自家60%的遊戲軟件，而微軟作為全球首屈一指的軟件霸主，自主開發的遊戲比例僅為30%，索尼就更少，還不到15%。這種重軟件、輕硬件及軟硬整合的產品策略，不但使得任天堂的利潤率遠超競爭對手，而且提供了更為優異的用戶體驗。

　　其次，山內浦獨具慧眼地看到了家庭遊戲機的發展前景和普通用戶的真實需求，即輕鬆地享受遊戲的樂趣—用戶不需要一個複雜的多功能電腦式遊戲機，而只想要一個簡單易用的高科技玩具。因此，他把任天堂遊戲機定義為一個有趣的玩具而非一個能打遊戲的電腦。這個定位深刻地影響了任天堂的戰略。當其他廠商誇耀自己的遊戲機不但可以玩遊戲，而且還具有學習和其他多種功能時，山內浦反其道而行，公開宣稱任天堂遊戲機的唯一功能就是遊戲，從而把自己定義為一個玩具製造商，而非電腦商。所以，短小輕薄、簡單廉價和容易上手，成為其產品的開發理念。並且，任天堂的遊戲無一例外地體現出創意和輕鬆娛樂的精神，使得越來越多的非玩家走入任天堂的世界，體驗著遊戲的樂趣。

　　Wii就是任天堂這一獨特產品理念的最佳體現。微軟及索尼一貫追求技術更為複雜高端的硬件。任天堂則基於對非核心用戶的深刻洞察，獨闢蹊徑，採用相對低端的硬件技術，在2006年推出了這款動作感應式遊戲機Wii。雖然專家們對Wii的惡評如潮，但用戶卻蜂擁而至，讓它得以迅速擊潰技術優越的Xbox 360和PlayStation3，成為第七代遊戲機中無可爭議的王者。Wii的成功秘訣很簡單，不以硬核玩家為主要市場，而提供適合全年齡段的休閒娛樂遊戲，強調簡易性和輕鬆性，而非技術性。迄今，Wii總計售出1億台，並定義了一個新產品類別，即體感遊戲。它贏得了遊戲機傳統天敵母親的青睞，使遊戲機重回千家萬戶的客廳，再次重振了被網絡遊戲打擊的視頻遊戲市場，並將其市場價值從2006年的300億美元提升到650億美元，成為一個在遊戲機產業不折不扣的傳奇。

　　固執的經營理念，錯失重生契機

　　一切事物都有兩面性，Wii的巨大成功徹底沖昏了任天堂的頭腦，直接造成了它今天的頹勢，真可謂成也蕭何，敗也蕭何。從2009年開始到今天，任天堂沒有新發佈一款強有力的主機，銷售業績連續5年穩定下滑。雖然在2013年，任天堂推出Wii U，以求重振雄風，但其市場表現不盡如人意。沉浸在常年勝利的眩暈中，任天堂完全沒有意識到遊戲機市場已發生了深刻的朝代變革，用戶需求和競爭態勢都已發生了根本的變化，而它仍然固步自封，錯誤地堅信過去的成功秘訣仍然可以在當今所向披靡。

　　首先，智能移動平台的興起使得遊戲變得更為簡單而便宜，而且用戶可以不受時間和空間限制地體驗遊戲的快樂，這是傳統的遊戲機無法做到的。蘋果iPad的橫空出世，更讓遊戲主機顯得不但昂貴而複雜，而且有些古舊過時。可惜的是，任天堂的高管們繼續生活在幻境中，堅信主機遊戲的地位堅如磐石，拒絕變革。

　　總裁岩田聰固執地認為智能設備與電子遊戲仍然涇渭分明，明確表示不會涉足智能設備遊戲，而希望利用智能平台將用戶引導去嘗試其主機遊戲。這種對行業發展前景的嚴重誤判導致任天堂直到2013年年底才正式開始關注智能平台，但似乎已是為時過晚。

　　因為這種誤判，不但用戶正在遠離任天堂的世界，軟件開發商也漸行漸遠。任天堂過去的成功很大程度上來源於它硬軟整合的戰略，通過將遊戲和遊戲機捆綁而在軟件上保持絕對的優勢。但時過境遷，當今的軟件開發商因為成本優勢更加傾向於更為開放的移動平台，而任天堂多年來對這些軟件開發商的強勢控制更讓他們去意堅決。

　　另外，用戶早已不再滿足於傳統的遊戲內容和方式，社交功能成為遊戲玩家的最愛。但在這方面，任天堂始終沒有良好的表現，而其對手索尼卻藉著PlayStation3更為強大的社交功能，予以任天堂重創。Xbox 360 Kinect出現，也讓動作感應功能不再是任天堂的絕招。一個讓任天堂無法迴避的事實是，在當今的遊戲世界，越來越多的用戶熱衷於通過iPad及其他平台來參與具有社交功能的網絡遊戲，Wii U顯得蒼白無力。顯而易見的是，移動平台上的社交遊戲已成為任天堂的最大軟肋。儘管岩田聰對此曾有所反思，但因為步伐緩慢，恐怕大勢已去。

　　轉型不易，前途渺茫

　　任天堂，這個曾三次挽救全球電游產業的功臣，完全有可能成為史上最偉大的遊戲公司。可惜的是，自上世紀80年代開始的多年良好表現使其固步自封，漠視了移動平台遊戲迅速增長的事實。Newzoo預計，到2017年，全球遊戲市場規模將超過1000億美元，而移動遊戲將佔到35%或更多。主機遊戲和掌上遊戲的下降是大勢所趨，如今全球最大的遊戲公司已非任何一家老牌企業，而是騰訊。可見，傳統主機遊戲市場雖然三國鼎立，依然是刀光劍影，戰馬嘶鳴，但這已是漸行漸遠的舊夢。

　　在這個新時代，任天堂必須要如同當年一樣，鳳凰涅，不但將其經營特權開放到移動平台，而且要把自身轉型為一個以互聯網及移動平台為支柱的遊戲企業。否則，不但復興無望，還很可能走向滅亡。但轉型並重生談何容易。不但手游迅速崛起，而且競爭激烈，任天堂就算進入，能否在其中安身立命還是一個很大的問號。更嚴峻的問題是，目前的任天堂缺乏強有力的領袖，這樣的轉型恐怕也只是一個永遠無法實現的美夢。

金龍魚母公司非洲稱王 有三招央企可以效法

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4615185.html

金龍魚母公司非洲稱王 有三招央企可以效法

一財網 胡軍華 李一杉 馬曉桐 2015-05-07 20:57:00

豐益國際繞開大豆、玉米這些大宗農產品品種，以及跨國糧油巨頭經營多年的美洲和歐洲市場，在非洲找到了用武之地。

復華、群益投信績效稱王 晨星、金鑽獎最大贏家 沒金控富爸爸 獨立投信憑什麼贏？

2015-05-18  TWM

在金控大軍進逼下，本土非金控的投信空間越被壓縮，市場競爭壓力更大，在這樣激烈的廝殺中，復華投信與群益投信仍交出了亮麗成績單，在晨星與金鑽獎中得獎總數最多，更顯示其扎實的真功夫。

撰文•梁任瑋

三月，備受國內基金界關注的獎項剛頒發完畢，在晨星與金鑽獎的得獎名單中，有兩家國內投信業者得獎總數最多，答案是沒有金控資源挹注的群益投信與復華投信。

其中群益投信旗下店頭市場基金，以及多重資產組合基金獲得金鑽獎國內外基金五項大獎；復華投信在金鑽獎四檔基金獲獎，以及晨星基金獎一檔基金獲獎，在競爭激烈的基金市場中表現優異。

而復華投信雖然資產規模、行銷通路比不上大型金控，但其成功之道在於了解自己的優勢，靠著靈活的組織調整、快速而徹底的決策力，在夾縫中生存下來。

復華砸大錢研究 績效奪冠二○一四年台股股票型基金規模失血一六八億元、減幅六．五九％；但一三年以平均報酬率近四八％，拿下台股基金團隊操作績效第一的復華投信，一四年再度繳出亮眼成績單，以平均績效一三％蟬聯冠軍，規模較前年成長近七成，表現驚豔市場。

「復華算是國內投信業者裡轉型相當成功的。」有「基金教母」之稱的蕭碧燕觀察，投信這行一定要先花錢才會結果，復華能在市場生存，董事長杜俊雄是關鍵人物，他除了是經營者，更是大股東，非常知道投信業這行的核心價值是研究團隊，因此願意投入大量資源，這是其他金控旗下的基金業者很難超越的。

「它有賠十年的勇氣與決心。」蕭碧燕說，十年前，復華為建立與別人不一樣的本事，大幅擴大投研部門，但初期看不到績效；即使如此，復華投信依舊每年投入二億元在研究部門，相較於當時資本額只有三億元，如此大手筆令人佩服。

據了解，復華每年光是花在海外投資研究團隊的經費高達二億元，且已連續投資十年以上。以台灣目前許多基金公司年獲利常不到一億元來看，不可能每年投資這樣的金額建立海外研究團隊；更別說，即使經營團隊決心要投資這麼大的金額，還要考慮會不會成功？

「把產品做好，通路自然會找上門！」復華投信總經理周輝啟表示，台灣過去因沒有投資海外市場的人才，很難找到有經驗的基金經理人，只能自己從頭培養；但尋找海外研究人才除了要有好的英文能力，還要常常出國拜訪公司，並忍耐短期看不到投資成效的寂寞與壓力。

杜俊雄至今仍親自帶隊拜訪公司經營高層，十餘年如一日；再加上景氣循環模型監控股、債、匯市場波動，例如○七年底，復華投信就監測到全球債市異常，開始調整部位，所以在○八年金融海嘯階段，所管理的基金跌幅比同業少。

群益靠明星商品 拉攏散戶「要砸錢打廣告，我們比不贏金控，要比銷售通路也不如別人多，我們能夠生存到今天，靠的是隨時戰戰兢兢。」群益投信總經理賴政昇說。

群益投信除了和同業一樣，每天開一次早會，到了傍晚還多開一次晚會，討論個股、產業資訊。「一般公司頂多一周開一次選股會議，像群益每天召開的算是很少見。」群益投信副總張榮仁透露，召開晚會的效益是團隊紀律的一環，尤其在開盤時間與台灣較近的大中華與日、韓股市上，前一日的深入研討，更有利於投資決策。根據投信投顧公會統計的績效表，群益旗下的三檔大中華股票基金，今年來績效分居四十一檔中的第一、九與十五名。

早年，群益只有一檔股票型基金「群益馬拉松」指標商品廣為人知，但一推出就被大戶搶光，散戶很難買到；市場嗅覺敏銳的董事長陳欽源觀察，一檔基金若法人持有比重過高，雖募集容易，但也得承受法人一旦出脫持股，基金規模大幅縮水的可能性。因此他開始建立散戶通路，首先就是要有吸睛的明星商品帶路，包括一九九九年群益發行的首檔平衡型基金「群益真善美基金」，就因搶先市場而獨領風騷。

二○○○年前後，群益快速將基金規模衝上一千二百億元，奠定其在本土投信業界的江湖地位。如今僅次於元大寶來投信，穩坐國內第二大投信。

「順的時候不要太樂觀，背的時候也不要太悲觀。」賴政昇說，投信業永遠都在面對高度不確定性，所以他常告訴基金經理人，不要懷念過去的豐功偉業，也不要因為短期績效亮眼就自得意滿，因為「投資人看的是長期的績效和有特色的產品，交不出亮麗的成績單，一切都是空談。」在金控大軍進逼下，本土尤其非金控的獨立投信空間越被壓縮，復華、群益還能開出好成績，必有其一定的功力，或許也是投資人投資時，可以斟酌的好基金公司。

復華投信

成立時間：1997年

董事長：杜俊雄

總經理：周輝啟（右二）資本額：3.24億元

群益投信

成立時間：1995年

董事長：陳欽源

總經理：賴政昇（中）

資本額：3億元

獨立投信表現不輸外資

──國內五大投信比較

公司 基金規模

（億元） 2014年

EPS（元）

復華投信 1203.4 9.72 群益投信 1242.4 2.72 國泰投信 1080.9 2.3 元大寶來投信 2583.6 1.93

富蘭克林

華美投信 1006.1 1.2 註：統計截至2015年3月 整理：梁任瑋

暢捷通：細分市場稱王，財務服務領域將出現獨角獸

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1224/153457.shtml

美國優格小牌 訴求非基改四年稱王

2016-05-23  TCW

四月底，美國優格龍頭喬巴尼（Chobani）宣布，將讓利一成股份給兩千名員工。《紐約時報》推估，平均每人獲贈十五萬美元（近新台幣五百萬元）。這家出手闊綽的公司憑藉健康訴求打進大眾超市，改變市場面貌。 用小眾形象攻大眾通路 《紐約時報》觀察，喬巴尼的希臘優格彰顯健康永續的消費意識。以優格最重要的成分牛奶來說，喬巴尼的奶源只能是人道在地飼養的乳牛，也嚴拒歐盟禁止、美國卻合法的生長激素。前年起，它進一步與環保組織合作，推動餵食乳牛非基改飼料的目標。 《企業家》雜誌解析，創造粉絲是另一關鍵。尤魯卡亞（Hamdi Ulukaya）二〇〇五年拮据創業，直到二〇〇七年正武推出產品，都沒有餘裕開展行銷活動，只能派出一輛試吃車，巡迴紐約州大大小小社區活動，四處放送產品，建立起消費者口碑。 此外，尤魯卡亞做出關鍵決定：攻下超市貨架。在此之前，希臘優格僅占全體市場二％，製造商也只在乳製品專賣店販售。但他不被數宇綁架，捨棄專賣店、前進大眾超市，「好讓希臘優格走入尋常人家」。 《哈佛商業評論》也認同 這道策略：專賣店雖能為優質品掛保證，但客層遠少於大眾超市。要是當初喬巴尼也走專賣店通路，恐怕不會迅雷般的打開市場：四年內就將老牌優沛蕾（Yoplait）和達能（Dannon）踢下冠軍寶座。 根據市調公司尼爾森 （Nielsen），二〇二三年， 希臘優格已占全體市場 四八％，喬巴尼更是獨占鼇頭。六年問，它不僅在全美掀起一股希臘優格風，發源地紐約州北部更成為兵家爭搶進駐之地，被媒體彭博喻為「優格矽谷」。 全球最大統計數據公司 Statista估算，喬巴尼去年銷售額約達十六億美元。 《紐約雜誌》（Ncw York Magazine）引述分析師說法形容喬巴尼飛天成長速度:如果遮住公司名稱，任誰看到喬巴尼的營收增速，都會以為自己看的是一家當紅軟體商。 （文．柳定亞） 撰文者柳定亞