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谷歌中國前高管創業發力「推薦引擎」

http://www.yicai.com/news/2011/09/1066446.html

互聯網的技術正在向智能方向前進。昨天，谷歌中國前技術高管、現任浪淘金CEO周傑宣佈推出一項全新的「推薦引擎」技術。

這是浪淘金於去年年底拿到經緯創投數千萬美元的融資，創下了近年來A輪融資規模之最之後，周傑的首次正式亮相，他曾是Google關鍵詞廣告和內容廣告的創造者之一。

所謂「推薦引擎」是指互聯網用戶在經歷瀏覽時代和搜索引擎時代之後的推薦時代的互聯網技術。周傑認為，通過機器對數據的深度發掘，可以主動分析和預測用戶的需求，並將用戶需要的信息推薦給用戶。

另一位年輕的技術天才，搜狐CTO、搜狗CEO王小川和周傑看法大致相同，不過王小川認為在門戶和搜索引擎之後會是探索引擎，互聯網技術會主動探索並推送用戶需求的個性化有用信息。

目前，浪淘金廣告平台已經實現了每天五億頁面展示量，覆蓋一億消費者。儘管每年發展速度超過十倍，不過浪淘金尚未實現盈利。事實上，浪淘金也不乏競爭者。目前谷歌和百度兩大搜索引擎已經開始向智能廣告匹配的方向發力。

推薦引擎：信息逆流

http://content.businessvalue.com.cn/post/5133.html

推薦人的評語 巴黎

http://blog.yahoo.com/_6TLACXZVBOZGXZUIY5NCVMWRHY/articles/574396/index

巴黎：

當你研究一支股票，除非你已經認識她很久，否則你也喜愛聽聽別人的評語，你未必盡信，但都會從中參詳，自已想象一下。

無論你是老板，需要一個新伙計，又或是打工仔另謀高就，同樣假如中間你有一個有份量的推薦人，給一個好的評語，你得到想要的伙計或好功的機會馬上大增。

最近有一間上市公司的CFO離職，董事局不像慣常的幾句什麼個人理由、貢獻良多，或感謝等........而是很耐人尋味。

評語是：

"我們的歐洲業務正處於早前制定的改革期，需要CFO多D時間出現(歐洲)，他有私人理由不能，而他決定離職。"

我又想起，這間曾是千億企業，前幾年大股東、主席、高層紛紛跳車，新CEO、CFO臨危受命，只是一舜的交接期的波折，已經給對手打得策手無策、受傷不輕。
CFO當天的年報還說做了種種改革，今日有這樣的一句評語，想他可能當天連戰場也不知真正的位置。


我想如果我是新顧主，看到這樣的一句前老板的說法，我就會認真考慮一下。

我又突然想起一句形容詞：

"做大事而借身，見小利而忘義"

思捷的CEO可能也忍夠了。

雖然去了一個這樣的伙計，不會壞得去邊，但是目前要扭轉H&M, Zara等對手的進迫，也不是容易，不妨留意這個CEO是否像Leo一樣(這個殺手不太冷)，是very professional。

推薦的投資書籍 語風林

最近有投資者詢問有什麼好的投資書籍推薦？我從讀過的數十本投資書中，選出了以下十幾本推薦投資者閱讀。國外的書籍建議精讀、多次閱讀 和總結，主要在於培養正確的投資理念、投資方法和投資系統；國內的書籍泛讀、通讀即可，主要培養良好的投資觀念。巴菲特自己並未寫過相關書籍，有興趣的投 資者可以看看，巴菲特歷年寫給股東的信。

    投資需要一點悟性和努力，也肯定會經歷一些挫折和打擊，投資從來都不是一件容易的事。每一位投資大師的 理念和方法都自成體系，投資者可以參考、借鑑，但切不可抓住某位大師的隻言片語，就自認為理解了投資的本質，自驕自大。比如約翰·聶夫推崇低市盈率投資， 某些人就從低市盈率股裡面找到一些垃圾股不放，忘記了約翰·聶夫的投資原則裡面很重要的一條：「除非從低市盈率中獲得足夠的補償，否則堅決不買週期性股 票。」

    經常收到一些投資者的留言和紙條，甚至一些親屬、朋友的電話，詢問：「買什麼股票好？」「我手上某某股票怎麼樣？」。很抱歉的告訴大家，我不是股評家，更 不是股神。除非是親屬或好友，我不會告訴投資者應該在什麼價位買什麼股票。而且我精力有限，市場上90%以上的股票我都看不太懂，詢問我還真不如花點時間 自己研究，效果肯定會更好。投資是自己的事，冷暖自知，求人不如求己，別人只能傳授釣魚的方法，魚還是得自己釣才吃得到。不是嗎？

國外

彼得·林奇：       《彼得林奇的成功投資》、《戰勝華爾街》

威廉·歐奈爾：     《笑傲股市》、《笑傲股市之股票買賣原則》、《如何在賣空中獲利》

傑裡米·西格爾：   《股市長線法寶》、《投資者的未來》

菲利普·費雪：     《怎樣選擇成長股》、《股市投資致富之道》

約翰·聶夫：       《約翰·聶夫的成功投資》

帕特·多爾西       《股市真規則》

本傑明·格雷厄姆： 《聰明的投資者》

國內

但斌：             《時間的玫瑰》

曹仁超：           《論勢》《論戰》《論性》

張化橋：           《一個證券分析師的醒悟》

梁軍儒：           《讓時間為你積累財富》

Business sense---優衣庫 感謝西維推薦 slamnow

星期三下午，東京下著濛濛細雨，柳井正在找漢堡吃。我們在東京中城，疾步穿過燈火通明的優衣庫店—這只是優衣庫在全球1100間分店中的一間，在過去的三十多年時間裡柳井正一手打造了這個全球服飾連鎖品牌。

「一個漢堡包可以只是中間夾一塊肉餅，」就在幾 分鐘之前，在31層辦公室裡柳井正這樣跟我說，「又或者再加上點泡菜或者生菜！你會想放點番茄醬或者芥末醬—抑或是別的什麼調料，只要你想得出來的都可以 —看你喜歡。光是面包和肉餅肯定不夠，只有加了那些佐料，才是一個好吃的漢堡包。」

我不覺得我們這是要去美食廣場，柳井正真正在談論的其實是優衣庫的平價運動服，目之所及都是這些衣服。

「通常，我們很容易掉進製作普通漢堡包的陷阱 裡。」柳井正瞄準了一件灰色的寬鬆運動套裝，售價1490日元（約180元人民幣），如果你想找件能讓你變得毫無吸引力的衣服，這就是個很好的例子。「看 這個，」他幾乎有點得意，「這就是一個普通漢堡包。它裡面什麼都沒有。這套衣服看不到任何設計感。我們還在賣它很可能是因為它去年銷路不錯。」他停頓了一 下，然後看著我，問：「你會穿它嗎？」

「不會，」我回答，「你會麼？」

「當然不會！」他說，「我的意思是我對這套衣服並不滿意，它都還沒做好。」

我讓他向我展示一個已經被改良過的普通漢堡包。 他想了一下，然後快步走向店裡一個角落，遠遠看上去那像是潘通色卡，走進一看，發現是一排放著襪子的小格子。「我們開始只生產幾種顏色」，他說，「然後我 們想到了這個瘋狂的點子：為什麼只生產10種而不是50種顏色呢？這些色彩繽紛的針織品至少算得上是美國有名的Five Guys漢堡包。」

接著柳井正想到了一個更好的例子，迅速移步到一面掛著內衣的牆邊。他說：「我們以前只做純棉的內衣，可是我們想嘗試下使用合成纖維。」通過跟日本的材料科技公司東麗株式會社合作，優衣庫創造了一種有彈性的絲滑快干面料，叫做Silky Dry，從名字可以看到即使穿著者大汗淋漓，這種面料都能提供乾爽舒適的觸感。（優衣庫正把這個系列更名為「空氣感內衣」（Airism）。「我每天都穿著這個系列的內衣，」柳井正說，「這個系列能讓穿著者開心—也能讓我開心。」

在我能搞清楚這個CEO的內衣和他的快樂有什麼關係之前，柳井正從架子上拿下一盒黑色的內褲。「這是我送給你的禮物，」?柳井正說，帶著那種似乎手裡拿著的是一隻鵝肝漢堡的熱情，「我希望你能穿上它！」

改良漢堡包的最佳例證也許要數優衣庫自己。根據 優衣庫一個主管的說法，15年前優衣庫在東京甚至都沒有門店。今天，優衣庫在12個國家開設了分店，出售襪子、內衣、襯衫、T恤、牛仔褲、外套和裙子。儘 管有那套土氣的運動套裝，優衣庫還登上了數不清的時尚流行排行榜，因為跟包括吉爾·桑德、夏洛特·羅森等知名設計師的合作而備受讚譽。它也許是全世界面向 大眾市場的零售商中，擁有最先進紡織面料的一個。而運用先進技術的成果也令人矚目：在2012財年，優衣庫預計有大約100億美元的收入和15億美元的利 潤，讓它躋身世界第四大服裝零售商，僅位於ZARA，H&M和GAP之後。

這些成績都還不能讓柳井正滿足。他希望到 2020年優衣庫全球的收入能夠達到現在的五倍。他正雄心勃勃地把優衣庫的男裝、女裝和童裝系列出口到全球。6月，優衣庫剛在菲律賓開了第一家分店。接下 來它還會把分店開到印尼、越南，以及印度。「這是優衣庫歷史裡濃墨重彩的一段。」柳井正在談到他在亞洲的擴張計劃以及他所瞄準的當地蓬勃發展的中產階級時 如是說。

賣衣服從講故事開始

優衣庫的歷史談不上久遠，就在柳井正出生的 1949年，他的父親柳井等在山口縣開了間西服店，山口縣曾是個貿易口岸，有著悠久的對外開放和文化交流的歷史。隨著日本經濟復甦，柳井等成功開設了22 間分店。到了1984年，柳井正接手該公司並出任總裁，同年在廣島開店，名為「獨特服裝倉庫（Unique Clothing Warehouse）」。

之後他把那間店的名字縮寫為「優衣庫」 （Uniqlo），那不是故意的諷刺。剛開始的時候那間店沒有任何獨特之處—店面充斥著來自耐克、阿迪達斯，以及其他外國街牌的運動裝—不過柳井正還是堅 持新開分店，並加入更多的自有品牌商品。隨著連鎖店的擴張，他可以通過增加訂貨量從而降低進價。到了1998年，優衣庫在日本已經有超過300間分店。

柳井正向來很讚賞諸如英國的瑪莎百貨、意大利的貝納通、美國的GAP那樣的零售商。他想，為什麼日本沒有類似的零售商？他的密友說：「他從不掩飾自己的夢想，儘管感覺有點自大。這點很不像日本人的作風。」早在1990年代，他就跟朋友說優衣庫會超過GAP。

柳井正謙遜又有野心，不怕求助別人。1990年代中期華裔美國人約翰·傑伊在東京開韋柯廣告分公司時，優衣庫是它的第一個日本客戶。柳井正說：「我欠了約翰·傑伊很多。他花了很多時間幫助我們，解釋說我們有著什麼樣的基因，需要什麼樣的創意。」

約翰·傑伊在布魯明黛百貨公司工作超過20年， 歷任創意總監和市場總監，他把優衣庫的搖粒絨衫送去紐約讓同事做街頭調查。他回憶說：「他們花了兩天時間在蘇豪區找人試穿，穿過的人說『讓人難以置信！很 奢華！很輕盈！』我們問道：『你願意花多少錢來購買？』他們回答說：『這應該要賣50到75美元吧。有的甚至說100美元。但實際上那件搖粒絨衫只要19 美元。』我把錄像帶拿給柳井正先生看，告訴他：『這就是你的未來。』」

那 時的優衣庫知道怎麼做衣服，但卻不懂得向消費者展示。約翰·傑伊和他的團隊幫優衣庫更好地展示男士襯衫，他們會把襯衫袖子捲起掛起來。約翰·傑伊說：「這 對我們來說很平常，但卻令他們大開眼界。捲起袖子巧妙地暗示了目標人群的生活方式。他們這才意識到這是一種講故事的方式。」

在韋柯廣告的幫助下，優衣庫開始講述一個新故事，樹立了品牌形象。他們首先在報紙上打出了整版廣告，介紹優衣庫2900日元（200多元人民幣）的牛仔褲，並解釋了它如何能夠以如此低廉的價格做出高品質的牛仔褲（大批量生產以及按照日本標準在中國製造）。

接下來的每一個廣告都強調了優衣庫的品質和民 主。一系列展現各行各業人士的廣告衝擊了階層壁壘明顯的日本社會。約翰·傑伊說：「教授的地位被視為高於孩子，可是我們想消除這種地位差異。每個人都有 30秒的展示時間。產品就是連結點。我們做過最激進的事就是給普通顧客30秒的寶貴電視播放時間。」

普通顧客才是買東西的人。到2000年，優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近三分之一的日本人。約翰·傑伊的工作成效如此顯著，以至於跟韋柯廣告的其他主要客戶，比如同樣生產高科技服裝的耐克，起了利益衝突。韋柯廣告不得不放棄了優衣庫，但它已經讓這個日本品牌風生水起。

「便宜」

4月裡一個微風輕拂的下午，我站在優衣庫位於豪華的東京銀座的旗艦店後門採訪顧客，這間店一個月前才剛落成。我問的第一個問題總是：當提到優衣庫，你最先想到的一個詞是什麼？

「Yasui.」

「Yasui.」

「Yasui.」

一連問了28個人，回答都是同一個日本單詞，這個詞的意思不是「酷」，而是「便宜」。

也許所有的廣告都收效太好：優衣庫在日本從來不酷。但近年來，它豐富了自己的品牌故事，確保「便宜」在優衣庫意味著買得起，而不是質量差或品位俗。

要瞭解品牌形象如何植根到服裝裡，我拜訪了優衣 庫的設計總監瀧澤直己。「酷是好事，但過猶不及。」在瀧澤直己的工作車間裡，他這樣說。那是個由很多窗戶構造成L形的三層空間，就在柳井正的辦公室下面。 車間裡的活動架子上堆滿了數百件樣板，還有兩個穿著網球服的無頭模特。「除了新潮，消費者還對產品的功能性有訴求。產品要夠結實，日常穿著要方便。任何東 西都需要時尚元素，但時尚只是點綴而已。」

從旁邊的架子上，瀧澤直己拿了一件2012年秋冬裝派克大衣，介於深綠和淺褐的顏色。它的點綴是垂直的胸前拉鏈袋，呼應了2012年秋冬巴寶莉·珀松（Burberry Prorsum）和馬克·雅可布（Marc Jacobs）的天橋風格。但更為有趣的是這個產品的演化。他指著左側的一條單線縫邊說：「雙線縫邊要複雜很多。單線更為簡單，而且花時少20秒。」

在加盟優衣庫前，瀧澤直己是三宅一生的首席設計師，在那裡沒有酷過頭的東西。他說：「在三宅一生是做加法。在這裡卻是做減法。剪，剪，剪！」?瀧澤直己說，優衣庫做這件派克大衣剪掉了90秒。做60萬件派克大衣，省下的時間和成本就很可觀—這解釋了優衣庫的產品為什麼便宜。瀧澤直己說：「留下來的都是你需要的東西：讓你不被雨淋濕，讓熱氣可以散走。在某種意義上說，跟我以前在三宅一生做的事情差不多：都需要很好的設計感。但這是不一樣的設計感。」

優衣庫獨特的觸覺也表現在跟獨立設計師的合作中。和競爭對手一樣，優衣庫享受跟知名設計師短暫合作帶來的聲譽和銷售增長。在商品比較固定的店裡，「我們的顧客需要一些新鮮感，」優衣庫美國首席執行官新大岳（Shin Odake）說。即將上架的秋裝新款就有跟奧爾拉·基利（Orla Kiely）和高橋（Jun Takahashi）的合作。

不過，市場營銷只是第二位的，優衣庫全球調研和設計部高級副總裁勝田有紀（Yuki Katsuta）說：「我們合作的初衷是為未來的發展找到一些靈感。」勝田有紀（Yuki Katsuta）在加盟優衣庫之前在波道夫·古德曼（Bergdorf Goodman）工作了10年。蘇菲·布海（Sophie Buhai）說：「他們希望看到我們的設計紙板—真實的抽象的紙板—他們想知道我們的靈感來源和設計哲學。那很少見。」她和麗薩·梅約克（Lisa Mayock）一起為優衣庫設計了Vena Cava系列和2011年春夏膠囊系列。她說：「他們把時尚設計視為一種精神像征。」

科技企業

「我們不是時尚企業，」柳井正如是說，「我們是科技企業。」他很喜歡這句話，我們見了三次，他重複了三次。 最後，我問他希望在優衣庫的貨架上看到什麼樣的科技。他很驚奇地看著我，說：「一個尺碼適合所有身形的衣服」，設想有種布料可以自動貼合穿著者的身材。 「不需要清洗的衣服。只要在水裡漂一下，拿出來一甩，所有的髒東西都不見了。」他又想了一下，說：「或者布料能根據你當天的心情變顏色。」

目前，優衣庫主要的創新是一種叫做 「HeatTech」的能保留熱能的合成材料。柳井正說：「人們曾認為棉質內衣是最好的，認為合成材料只適合登山或者戶外活動，而且不夠舒服。」跟東麗一 起開發出來的HeatTech誕生於石川縣，那是片被雪山環抱的沿海平原，長期以來都是紡織業研發中心。在那裡的一間為風力渦輪機葉片和波音客機生產碳纖 維的工廠，東麗製造了聚酯尼龍紗，用於生產HeatTech長內衣褲、T恤衫和襪子。

跟波音公司的聯繫很重要：1999年柳井正讀到一篇關於東麗為這個飛機巨頭做研發的文章。他說：「很多人只關注表面的改變，他們不會深究實質的創新。如果這兩間公司可以聯手創造出有競爭力的產品，我們也可以。」

在那間工廠裡，一個技術人員遞給我一包像白色干胡椒的小顆粒。這 些就是HeatTech的種子。一排排整齊的機器先把這些小顆粒加熱拉長，然後紡成只有頭髮絲十分之一粗的線。把它紡成64支紗之後運到中國。通過高倍顯 微鏡看這些紡好的紗，可以看到它呈雜亂的圓圈和六角星狀。把線紡成這兩種形狀是因為圓圈和星星不能很好地結合在一起。紡成紗之後，他們就會形成空氣囊，羽 絨夾克能保暖也是類似原理，它能幫助保留熱量和排走濕氣。

傳說中的日本商業哲學Kaizen—大概意思是「不斷改善」—也被運用到了HeatTech裡。每個季節都有很大的提升。2011年這種紗是88支的，到了2012年只有64支—「但卻更加暖和！」工人說。

HeatTech在另一個層面也很重要：它是柳井正最看重的一個符號。他相信一個好的優衣庫產品並不是馬上能被識別出來的，不像克里斯提·魯布托（Christian Louboutin）的紅鞋底或者拉夫·勞倫（Ralph Lauren）的馬球。相反，它是完全融入產品的。HeatTech是被感知而不是看見的。柳井正笑說：「我們創造功能性的產品。也許消費者想買這樣的東西。也許他們需要用到。」

2011年秋冬季，優衣庫賣出了超過1億件HeatTech產品。

一雪前恥

把運動服賣給美國人，約翰·傑伊說，「就像把大米賣給中國人。」正如柳井正看到的，「牛仔褲、T恤都來自美國，但我們正在扭轉這種局面。」實際上，柳井正試圖讓中國人喜歡他售賣的大米多於自己本土的大米。

以其特有的野心，柳井正說：「我們想主導市場。」他還想一雪前恥。2005年優衣庫在新澤西郊區開了三間店，但是不到一年就倒閉了。他說：「我們得到了一個教訓。失敗是因為沒人知道我們，而如果人們不知道這是什麼店，就不會來買東西。」

儘管優衣庫從2006年開始就在曼哈頓的蘇豪區 開了分店，但它在美國的大肆擴張真正始於去年秋天，彼時它在第五大道上開了一間9萬平方英呎的旗艦店，然後又在34街開了一間大型分店，跟梅西百貨在同一 條街上。這兩間店的開張掀起了長達一個月的多平台廣告攻勢，強調了優衣庫產品的普遍性。這個廣告宣傳刻畫了各行各業的紐約人，廣告詞翻譯得很弔詭：「優衣 庫是風格的組成元素。」、「優衣庫絕對是服裝。」、「優衣庫為所有人而做。」

優衣庫擬在未來的四年裡在紐約、三藩市和洛杉磯的旗艦店周邊開設二三十間規模小一點的分店。美國西岸的第一間旗艦店，選址在三藩市一棟優美寬敞的兩層小樓，對面是H&M的主要門店，兩個街區之外是GAP在本土的旗艦店。優衣庫美國首席運營官Yasunobu Kyogoku說：「這是創新的溫床。」他堅持認為靠近GAP跟優衣庫走進這個國家的技術核心是種巧合。「在這點上得到認可對我們來說很重要。」

這大致複製了優衣庫在大中華區的模式，大中華區是優衣庫在日本本土以外最大的市場。截至2012年7月，該公司在中國已有175間分店，從北京、上海和香港向外輻射。不同於美國市場的是，優衣庫看中的是中國和其他新興市場穩健的經濟和增長的財富。根據公司最近的季度報表，70％的國際銷售收入和48％的整體利潤都來自中國。

儘管這樣，柳井正無法抗拒美國市場。就在他東京辦公室的一個角落，有張大幅的曼哈頓地圖。上面用圖釘標出了Abercrombie & Fitch, American Eagle, Forever 21, GAP, Hollister,和別的一些直接競爭者品牌。居然還有一個別的行業品牌被標了出來：蘋果。當我詢問柳井正時，他只是簡單地回答：「人們的錢包只有一個。」

值得注意的是，要說到無處不在卻又不失個性，蘋果也許是個最好的例證。柳井正說：「有個性是好的。但更重要的是適合所有人。」

門店之道

優衣庫的成功或失敗將由門店銷售決定。因此，在4月裡一個星期三的下午，我來到了紐約第五大道666號，在這個世界上第二大的優衣庫門店（僅次於銀座旗艦店）值一次班。這間店是優衣庫的縮影—不斷嘗試、失敗、重複和調整，最終找到出路。

我被分去跟朱妮可一起工作，到處尋找特定商品， 還經常跑進倉庫。朱妮可是高級銷售專員—她說：「我像是一個嬰兒主管。」—她在團隊裡負責收銀。在優衣庫工作的九個月裡，她已經連升兩級並獲得了三次加 薪。「對很多美國人而言，零售只是打份工賺點錢。但在這裡不同。我不想說這裡非主流啥的，但是當我剛到這裡的時候，確實驚到了：『哇，這裡好緊張。』」

優 衣庫引以自豪的是它對員工的透明度。管理層會跟員工分享，培養出共同責任感。在員工休息室外的白板上列著銷售目標：4月920萬美元—只是一個中等的月份 —像今天這樣的工作日只有15萬美元多一點。（優衣庫不公佈美國市場或者某個門店的銷售數字，所以私下揣測了一下它大概需要50間這樣大型的門店來達到 2020年的收入目標。）這裡的文化有日本的影子，但並不教條。它對所有的銷售專員進行培訓，要求他們用雙手把信用卡和收據遞給顧客，以示尊重。一個顧客告訴我她很欣賞這些小細節。她說：「這是我會再次光顧的原因。服務和衣物。」

最讓我驚奇的是顧客覆蓋範圍之廣。除了遊客以外—朱妮可還告訴我：「你總能知道學校什麼時候放假。」—有個對本地顧客構成的精準掃瞄：在附近工作的專業人士會在午餐休息時間過來買襪子和毛衣；祖母們；帶著三歲小孩的家庭主婦；很多趕時髦的人。一個五十幾歲的退休人士從佛羅里達過來，她說她回紐約的其中一個原因就是到優衣庫買衣服。

晚 上九點，到了打烊的時間，我覺得腳痛，每走一步都提醒我上次做零售已經是十多年前的事情了。當最後一位顧客離開以後，一直充斥耳膜的音樂聲停了，店裡離奇 地安靜。去年我去過的幾十間優衣庫門店—法國的、英國的、美國的、新加坡的、香港的、日本的—又一個個浮上心頭。他們既相似又迥異。在每個市場，優衣庫都 把自己變成了一個快速發展變異的微生物，試圖滲透進我們的生活裡。

幾個月之前，當我第一次見到柳井正時，我問他優衣庫的典型職員是什麼樣子的。他不假思索地說：「首先，適應能力強。缺乏嘗試新事物的勇氣是最大的缺點。至少即使我們失敗了，也是悲壯的。至少我們可以說自己很勇敢。」

神書推薦之《投資收益百年史》 摸啊摸

當我看著投資組合年收益率的數字感到痛苦徬徨時、當我的小心靈被末日「大師」們恐嚇時...

我就拿起《投資收益百年史》（倫敦商學院， E.迪姆森，P.馬什，M.斯湯騰著）翻看一番，對著上個世紀那一百年的各國投資收益嘖嘖稱奇，然後信心回升！立馬原地滿血復活！

看看下面這張圖：1900-2000年12個國家名義和實際年均幾何收益率（經過通貨膨脹調整）

來源：《投資收益百年史》

1，知道1900-2000這100年間發生了些什麼事嗎？我們回顧下：1914年第一次世界大戰打了4年死了超過3700萬人、1929年華爾街大崩盤 觸發了1930年代全球性的經濟大蕭條、1939年爆發了第二次世界大戰並發生了納粹大屠殺、1945年第一顆原子彈轟炸日本廣島......等等，我還 只列舉了那些大事中的「末日」事件，即身處其中的人們會覺得世界末日來臨。

即使這些「末日」事件真的反覆來臨，各國股票市場依然取得了不錯的長期收益率，包括二戰中被打爛的3個國家德國、日本和意大利。

2，3個二戰戰敗國德國、日本和意大利加上曾經被德國佔領的法國名義收益率都挺高，但是實際收益率卻墊底，通貨膨脹率太高了。

對於資本來說，最慘的國家是沒有列出的俄羅斯、阿根廷、中國和波蘭，因為這4個市場曾出現收益率為-100%的時刻，市場終止或者價值完全喪失，導致投資者血本無歸！投資有風險哦！

3，實際收益率高的國家如瑞典、澳大利亞和美國可能歸功於資源豐富、受戰亂影響相對較小等等。

圖：1900-2000年美國股票、長期債券、短期國債名義收益率，以及通貨膨脹率

這本書還告訴我們一個事實，即投資股票的長期收益率要高於債券（包括國債）。上圖以美國為例，可以清楚看到，長期而言股票收益率是高於債券和通貨膨脹的，其實各國的情況都是如此。其中以日本為代表的某些國家，1900-2000年債券的實際年收益率還是負值！

[已推薦到IT博客，點擊查看更多精彩內容] 思考的碎片---- 9/13小札關於Facebook走向說法的斷想 slamnow

Steven Sears版投資者必讀的十大金融好書推薦

推薦股票 巴黎

巴黎：

星期日行過特賣書場，竟然見到一本好正既書，看了十多頁，雖然知道我部Ipad一定可以在網上免費download，
但因為只是$35元，決定買下來，返回家裡，看多幾頁就後悔。

我不是說本書不值得看(Rockefeller: 38 letters to Son)，本書真係好正，而是我沒有做作者Rockefeller教悔：

每一分金錢，都要讓它物有所值。

上網一找，本書隨時可download，我對我的35元真的不負責任呢

Rockefeller 的兒子Jr 也有一個類似的金句：

每一個你的擁有，都是一個職責。

原來錢不管多或小，又上天生得你如何，就算好似那個沒有四肢的澳洲年青人，衰衰地都叫做擁有，也要負責。

好句好句，難怪Rockerfeller 可以創辦standard Oil，成為距富。

好，活學活用，就和Blog友玩每一分錢都讓它物有所值的選股法，首先由選擇每年也一定派息，又派得高開始，Blog友有沒有好介紹？！

上年買了集中資地產股，升了50%，用現價計Yield仍有6.8%。
總算對得自已住，連同派息，比不著重Yield的人又多了幾蚊。

想起星期日的35元，就對自已許下誠諾，以後選到類似情況，就用書中其中一句話：

"讓我等等再說"

國家食藥監局長作序推薦的書，講些什麼？ 「構建食藥安全系統，中國可少走美國彎路」

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

一百年後的今天，中國將目光瞄準了美國，試圖打造中國的FDA（美國食品藥品管理局簡稱）。

近日，南方週末採訪了美國FDA研究學者菲利普·希爾茨（PhilipJ.Hilts）。

菲利普·希爾茨曾就FDA百年監管史著有《保護公眾健康——美國食品藥品百年監管歷程》一書。該書的中文版由國家食品藥品監督管理局原局長邵明立作序，同時亦被邵明立在體系內推薦過，邵稱應「擇其善者而從之，其不善者而改之」。

一次次災難，一次次變革

南方週末：作為FDA的研究學者，在您看來，FDA發展歷程中有哪些重要歷史轉折點？

菲利普·希爾茨：在我看來有三個時間點是最重要的。

第一次是1906年，之前的一百年裡，美國面臨各種各樣的食品藥物安全問題，1906年以後，FDA作為一個統一的負責部門對此問題進行監管，甚至對食品的成分進行明確規定。那時政府認識到了在這個領域應該讓科學，而不是商業和政治力量來主導。

第二次是1938年。為了讓一種口服但是味道非常苦的抗生素更加容易服用，一家藥品廠使用了一種液體來勾兌這種抗生素，釀成107名兒童在數週內死亡的悲劇。那次災難前，我們更依賴於事後追究責任。但那次災難後，國會同年通過《聯邦食品、藥品和化妝品法》，要求新藥上市前必須證明其安全性，這是FDA一個重要的立法里程碑。

第三次是1962年。緩解孕婦噁心嘔吐的藥物Thalidomide（薩立多胺）在歐洲導致數以千計的出生兒畸形，該藥被FDA官員擱置審查。在那次之後，FDA又進一步完善了規定，要求廠商在產品進入市場前，用嚴格的科學程序證明他們的產品有效並且安全。

南方週末：為什麼幾次災難主要是藥品而不是食品？這跟中國有哪些異同？

菲利普·希爾茨：災難主要在藥品是因為受歷史條件限制，我們在食品安全方面的科學還不夠發達。

食品安全領域分為三種問題：故意投放有害物質導致污染，無意識受到有害物質污染，細菌與病毒污染。在1906年之前，美國與現在的中國很像，有很多食品安全的問題。第一種問題在1906年之後就很少了，因為有明確法律的禁止。但在那之後，主要問題是在藥品方面。

南方週末：FDA的變革中，最大的挑戰來自哪裡？

菲利普·希爾茨：最大的挑戰是政治、商業對科學的挑戰。為了真正保障人民的食品藥物安全，科學原理必須在FDA的決策中佔有主導地位。然而，事實上FDA會受到來自政治、商業的挑戰，最典型的就是食品、藥品領域的遊說組織。

為了儘量減少約束從而減少成本，遊說組織會通過國會議員給FDA施壓，希望削弱FDA的力量。此外，一些議員就算沒有受到遊說力量的影響，也可能會希望削弱FDA。最典型的就是「自由市場」理論的堅持者：他們認為應該削弱政府對經濟領域的干預。不過，很多阻撓都失敗了。

FDA如何運作

南方週末：FDA是如何保證食品、藥物安全的？

菲利普·希爾茨：主要分為事前監督和事後監督。對於藥品而言，生產廠家需要提供充分的科學證明來證明該藥物有效且無害，即便藥品進入了市場，FDA仍會對藥品保持一段時間的監測，並進行追蹤研究。在食品領域，因為很多食品是自然產品，我們不可能對漢堡包進行「認證」。因而，我們會對食品的提供端進行監測，比方說監察農場條件，比方說超市裡檢查農藥殘餘。

南方週末：FDA的「召回」制度備受外界讚譽，其具體如何施行？

菲利普·希爾茨：一旦在事後監督中發現問題，FDA可能會有三種舉措：一是要求對出售過程中產生的問題進行修正，二是要求進行後續科學實驗來排除風險，第三就是「召回」。一般，企業會主動、積極地去完成「召回」任務。這因為企業若積極響應「召回」，實際上提高了其在消費者心中的聲譽；一旦企業不配合，很容易受到重大懲罰。更重要的是，如果企業知道產品風險而隱瞞不報，甚至會被以犯罪起訴。相反，如果主動匯報，他們並不會受到額外處罰。

南方週末：FDA還有一支強有力的監督隊伍，其獨立性是如何保證的？

菲利普·希爾茨：涉及監督檢查，FDA主要有兩方面舉措：一是確保檢查人員是FDA僱員而不是企業自己雇的；二是由企業僱用獨立並且有執照的第三方審批人員進行檢查，FDA對該第三方進行監督。這兩種都依然是有風險的，前者檢查人員可能會受賄；後者由於審批者是企業僱用的，也帶來了一定風險。

南方週末：那麼，誰來監督龐大的FDA呢？

菲利普·希爾茨：FDA的監督來自三個方面：衛生部的監督；委員會和國會定期會對其召開聽證會或進行調查；公民社會的監督。當FDA出現失職時，消費者組織、市民組織會把FDA告上法庭。

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，他們的活動會一直通過媒體發佈會發佈給大眾。沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

中國FDA草圖

南方週末：您怎麼看待中國的食品、藥品安全問題？

菲利普·希爾茨：在社會發展的初期，我們並不會遇到這麼多食品安全的挑戰。然而，隨著大規模工業化生產和商業化，生產者和消費者的距離被拉遠了，為了追求經濟利益，生產者可能會無視消費者的身心健康。中國現在正在進入這樣一個時期，而這也是美國經歷過的。

南方週末：中國食品藥品監管與美國有什麼不同？

菲利普·希爾茨：中國人口多，地域遼闊，要進行監督可能會更難，不過由於中國良好的經濟發展形式，中國有足夠的資源來規範好這個系統。當然，在中國的部分地方，法制系統可能還不完善，這可能會是一個挑戰。

南方週末：您覺得中國建立一個類似FDA機構的前景如何？

菲利普·希爾茨：我認為中國有極大的一個優勢。美國在過去的一百年裡，走了很多彎路，也帶來了很多積重難返的問題，比方說遊說力量的干預。而中國現在是從草圖開始構建一個新的系統，完全可以從美國100年的教訓裡吸取經驗，建立一個正確的體系，少走我們的彎路。

南方週末：美國在FDA改革中都有哪些彎路和錯誤？

菲利普·希爾茨：最大的一個錯誤就是組織結構不合理帶來的資金短缺。FDA的資金應該是由國會裡的「健康安全委員會」來撥款的，然而直到現在卻還是由「農業委員會」撥款。農業委員會中的遊說力量非常強大，假如能夠移到健康安全委員會，議員們或能更純粹地從人們的健康角度來做判斷。第二個錯誤是曾經依賴於事後監督。第三個錯誤就是我們曾經讓企業自己檢測自己的產品，這應該由政府部門來檢測。

南方週末：最後，對於中國目前的食品、藥品安全領域的改革，有何建言？

菲利普·希爾茨：在過去一百年的跌倒與爬起來中，美國FDA慢慢懂得了建立成功規範體系的一些原理。然而，面對著人性的貪婪和政治利益的衝突，實踐永遠是困難。希望中國可以從中得以參考：

首先，規範管理者的決定必須單純地基於科學和公共健康，任何政治、商業的利益都不能在他們做出決定前對他們進行干預。同時，即便做出了「不受歡迎」的決定，規範管理者們必須被保護起來。

其次，不要等到事情發生了再行動。良好的規章制度必須保證商業主體在進入市場之前就遵守應當遵守的規則，生產中的程序應該被標準化規範化，並伴隨著經常的、沒有事先通知的審查。

再次，規則必須要讓企業清楚瞭解並且易於執行。而規章制度被設立的過程應該是公開的，細節清楚的，基於數據的。

再者，在食品系統中，化學和生物方面的審查應該是貫穿供應鏈，始於農場，終於餐桌，從而讓問題產生的細節可以被精確地定位。

最後，合理的規章制度將帶來更大的經濟繁榮。讓企業在真正的創新上進行競爭，而不是單純依賴於廣告宣傳和奇技淫巧。