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上海國資年會提國企改革工作要點 四類概念股受關註

2月16日,一年一度的上海市國資國企工作會議召開,部署新一輪國資國企深化改革工作。

據上海國資委會上下發的《上海市國資委2017年工作要點》(下稱《工作要點》),2017年上海國資委將全力深化改革攻堅,著力推進國企改革發展混合所有制經濟、企業集團整體上市或核心資產上市、員工持股試點等多項重要工作。

上海國資委黨委書記、主任金興明在會上表示,2017年將力爭在國資國企改革重要領域和關鍵環節取得新突破,上海將著力推進企業上市,發展混合所有制經濟。

會議部署年度工作要點

本次會議確定了著力推進企業上市發展混合所有經濟成為上海國資委年度工作要點之一。

《工作要點》稱,2017年上海市國資委將穩妥有序推進國企改革,推進企業集團整體上市或核心業務資產上市;完成2-3家競爭類企業集團整體上市或核心業務資產上市;推進5-10戶符合國有控股混合所有制企業試點員工持股;完成建科院增資擴股,引入戰略投資者。

此外,上海市國資委在會上也部署了國資有序流動實現價值最大化、科技創新、推進開放性市場化重組優化國資布局等年度工作要點;提出探索構建中國特色現代國有企業制度,研究制定市管企業領導班子和領導人員任期綜合考核辦法,將黨建工作責任制考核納入任期考核。

數據顯示,2016年上海地方國有企業實現營收3.1萬億,利潤總額3058億元,資產總額16.8萬億元。整體上市和核心資產上市的企業已占競爭類產業集團總數的2/3。

如此龐大的資產體量凸顯了上海國企改革的重要性。作為上海國資改革歷來的主力軍,國資大集團的表態備受關註。會上,上汽集團黨委書記及董事長陳虹、上實集團總裁周軍等多家國企負責人匯報了2016年的工作成果,加快“轉型創新”深化“產融結合”成為關鍵詞,推進混合所有制改革也被重點提及。

陳虹稱,在探索建立市場化經營機制方面。去年四季度車享家成功引入外部投資完成市場化A輪融資;聯創電子完成股權轉讓,未來將加快轉型,成為開放式創新公司。

2016年,上實集團將上海環科、上海環評轉讓建科院,為進一步推進混合所有制改革奠定了基礎。周軍稱,2016年上實集團積極參與市建科院混合所有制改革,出資4.98億,受讓33.33%股權;並以4673.5萬股上實發展股票,參與上海國企ETF的認購。

改革孕育機會?

在2015年9月中共中央、國務院印發《關於深化國有企業改革的指導意見》後,中國國企改革的頂層設計方案出爐,確立了國企改革“1+N”文件體系,國企改革加速推進。上海響應中央號召,走在了地方國企改革的前列。

自上海率先發布國企改革指導意見"上海國資國企改革20條"以來,上海各個領域、各個層面國企改革的推進都走在了地方前列,其中不乏借殼、重大資產重組、整體上市及股權流轉等重磅改革案例,資本市場反響強烈。

今年1月18日,上海市國資委正式發布《關於本市地方國有控股混合所有制企業員工持股首批試點工作實施方案》又被市場人士解讀為上海國企改革即將提速的征兆。興業證券王德倫策略團隊表示,這意味著繼北京、湖北等地出臺員工持股實施細則後,上海也首次出臺員工持股計劃規範文件,積極響應國務院國資委開展員工持股試點的意見。

此後,上海國企改革股表現活躍,上海國企改革指數整體漲幅接近5%,領漲的上港集團漲逾25%。而從本次上海市國資國企工作會議的情況來看,2017年國企改革工作已經成為年度國資委工作的要點來推進。有市場人士預計2017年,在改革制度更完善的背景下,上海國企將找到新的改革突破口,充分釋放活力。

對於國企改革背後的市場機會,長城證券高級投資顧問謝峻提出四類上海國企改革概念股值得關註:具有殼資源市值相對較小的上市公司;集團公司有比較好的資源來整體上市或者核心資產上市;處於完全競爭行業業績平平但公司治理結構已經理順的企業;在提升企業效率方面實施了相應的混改措施的上市公司。

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四類企業增長故事 結果差天共地 黃國英

1 : GS(14)@2012-09-25 23:02:17

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=22146
早前本欄講過,投資者熱愛增長,上市公司也被迫「提供」增長亮點。但在相同的出發點下,結果卻各有不同。少數公司成功創造價值,轉化成股東的回報;多數卻只能浮浮沉沉,成效不彰。正如大部分經濟因素,如通脹等,對不同股份有不同影響,增長之於企業,也不可一視同仁。雖然在財務報表上,大家都是多一蚊營業額、多一分純利,但增長從何而來,效果相差很遠。
蘋果開拓的手機市場,可說是由無到有,是市場本身的增長。
增長背後誰萎縮了
企業教科書將增長源頭,大致分成四類:市場本身增長、市佔率增長、加價、收購合併。要知道公司的板斧是否對辦,盡信數不如無數,因為公司要在一、兩年間,於數字上增長,尤其只是營業額,難度不高。要考慮的是公司做大背後,是誰萎縮了?「被倒退」的對手,是只能眼定定等死,還是短期內有力復仇,大舉反擊?
從無到有的智能手機、平板電腦市場,是最佳例子。四類增長中,它們屬於市場本身增長。浪潮之初,大部分用家是由無(智能)機到有機,萎縮了的對手,是傳統手機、電腦製造商,由於距離夠大,落後者並不是求其推推新款,砍砍價便能過骨,完全不是這回事,消費者的錢,早已一去不返。智能手機、平板電腦吃掉舊式電器市場,作為自己的增長,而不是在固定範圍內互咬,自然有較持續和有價值的增長。
如果一家企業,去開拓全新地域的市場,最終益了大棚,也就不會引來報復,這種增長模式,也同樣是細水長流。例如彭博報導,寶潔(PG)遠赴越南,大灑金錢,贊助學校推行健康教育,洗手洗衫洗地,統統送相應產品。同業絕對樂觀其成:人家去了當開荒牛,雖然有先行者優勢,但始終消費者是貨比三家,第二時間入場未必無得打;而當地人增強使用清潔產品的意識,卻是人人有份,沒理由也不可能作出反制措施。就寶潔的角度而言,對手不用心急來搶,雖然不是千秋萬代,但起碼有好一段時間,可以穩紮穩打地增長,而不是所有推廣開支,都在同業軍備競賽中消散。
減價戰兩敗俱傷
相比之下,以減價戰取得市佔率增長,便非長久之計。因為減價沒有技術含量,任何公司都可以立刻加入戰團。況且這種打法,就像電影《唐伯虎點秋香》中,星爺與梁榮忠鬥打自己來扮慘,結果一定不死也重傷。減價除了損害利潤率,也會影響產品形象,和以後加價的能力。
如上所言,加價也是增長的一大法門,但這涉及議價能力。缺乏議價能力的商品,盲目加價用家便會「轉會」,因加得減。具定價權的品牌、獨家貨,才可以靠加價來增長。這種增長不必令對手萎縮,因為是自身與消費者間願打願捱的互動,當然同樣更持久和具價值。至於收購合併,成敗很大程度是作價與公司整合技巧之別,篇幅所限,有機會另作討論。
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