這家公司最近在中國的一次大規模關店行動正式宣告了這一點。9月14日，家得寶宣佈關閉在天津、西安和鄭州的7家門店。這是它們在中國剩餘的全部7家門店，約870名家得寶員工將即刻失去自己的工作。
行動沒有任何徵兆。對於關店一事，包括店面員工和供應商等利益相關方都沒有得到事先通知。家得寶公司聲明稱「將保留一小部分員工處理善後事宜」。
中國是家得寶決心開發的第三個海外市場。至少按照這家公司曾經的計划來看，它們也曾將此視為海外市場的要地。
2006年年底，家得寶花費9億元，收購了天津家世界家居位於中國北方6個城市的12家門店，開始了在中國的零售業務。
家得寶分別在1994年和2001年通過收購當地零售企業的方式，打入了加拿大和墨西哥市場。到2006年時，家得寶加拿大和墨西哥的門店數量均居於當地市場前列，兩地海外門店總數約佔美國國內2000多家門店數量的1/10。
它認為這種方式也可以用在中國，不過卻事與願違，遭遇了「兩頭不討好」的局面。
家得寶的模式並不被大部分偏愛由裝修公司統一包辦的中國消費者所接受。而對於那些有意願自己動手採購的消費者而言，家得寶在價格、送貨、售後及裝修指導方面，與本土的建材市場相比都不具備優勢。
來自歐洲、同樣以家居建材零售為主的百安居曾因店面高速擴張而導致服務水平下降，及時施行了必要的組織變革。作為一個後來者，在前人的教訓面前，家得寶本可以避免那些不該犯的錯誤。
家得寶把中國市場想得過於簡單了。對消費者的行為習慣，以及中國家居建材零售市場的複雜程度等，它們都顯得認識不足。
在獲得家世界門店的同時，家得寶沒有獲得物業權，之後也沒有在商業地產上有所投入，導致之後公司被快速上漲的物業成本拖累，個別門店還受到業主改造的影響。
此外，家得寶本身的門店數量和單店銷售也有限，因此在與供應商的談判和採購上並不具備優勢。一位中高端衛浴品牌負責人對《第一財經週刊》表示，經銷渠道的重要性在於品牌可以獲得的展示力度，在此方面會更傾向於百安居、居然之家等更知名的、具有全國網絡的連鎖品牌。
在有限的盈利空間中，家得寶中國的高層一直生存在巨大的財務壓力下。據一位前家得寶中層管理人員表示，近年來公司對店面運營的重點要求之一就是控制成本，無暇顧及其他經營模式的嘗試和改變。其他問題還包括員工流動頻繁。
在2009年至2011年期間，家得寶已經陸續關閉了位於北京、瀋陽、青島的5家門店。6年中，家得寶中國區換了3任CEO，「可以從上到下貫徹執行的戰略無從談起。」一位離職的家得寶中層告訴《第一財經週刊》。
現任家得寶全球CEO的弗蘭克·布萊克（Frank
Blake）於2007年上任時，曾面臨一個棘手局面：受美國房地產滑坡的影響，公司股價下降超過了10%。布萊克主導了一系列以單店利潤為核心的改革，
包括顧客服務、備貨倉儲、店面環境等，並出售了公司的批發業務。根據家得寶2011年的財報，銷售比上一年增長3.5%達到704億美元，利潤39億美
元，單店銷售和每單均價都有所上漲。
現在這位使家得寶在美國市場獲得復興的全球CEO下定決心，對中國的糟糕業績採取一些措施。他此前曾承認「家得寶在中國一直沒有找到合適的盈利模式」。
家得寶中國公司的聲明否認了「退出中國市場」的說法，稱此次關閉的7家大型門店只是「重大戰略調整」。其他調整還包括家得寶將在天津開設塗料地板和家居裝飾兩家專業零售店。此外，公司還將考慮與多家中國領先的電子商務網站合作。
這些不痛不癢的措施表明，對於已經形同雞肋的中國區業務，家得寶大概還是沒想好該如何處置。