本版撰文 經濟視點報首席記者 李中海 實習生 陳百惠
探訪團企業嘉賓（以下排名不分先後）：
鄭新橋 河南楷林置業有限公司董事長
苑士鋒 鄭州市鑫苑油脂有限公司董事長
王春秋 河南世錦生物工程有限公司董事長
張振勇 河南金裝貿易有限公司董事長
王 剛 河南一加一面粉有限公司董事長
張良才 河南美麗老家房地產有限公司董事長
宋一南 河南一淼企業諮詢有限公司總經理
付 詠 河南國基建築裝飾有限公司董事長
藺鄭生 鄭州市二七賓館有限責任公司董事長
孫 蕾 滬上名家裝飾工程設計有限公司董事長
滕超臣 博思人才網董事長
胡志輝 中寰創世（鄭州）營銷策劃有限公司總經理
邵玉鵬 鄭州買多信息技術有限公司總 裁
席延茹 河南盛金投資管理有限公司總經理
周 巍 鄭州金豐祥酒業營銷有限公司總經理
楊小龍 鄭州景安計算機網絡技術有限公司總經理
李培育 鄭州香雪兒食品有限公司董事長
馬開屏 鄭州市大華教育諮詢有限公司總經理
杜中兵 重慶巴奴飲食文化有限公司總經理
馬新雁 北京冠豫成長投資基金管理有限公司董事長
耿景枝 河南合美家居有限公司總經理
李站定 鄭州利泉商貿有限公司總經理
王永君 鄭州御智商業管理運營有限公司總經理
劉群立 鄭州福晶園企業管理有限公司總經理
李連杰 鄭州奧美企業形象策劃有限公司總經理
蔡婷潔 河南邦途電子商務有限公司總經理
主題演講
解讀中國速凍食品的河南樣本——三全食品創始人陳澤民演講實錄
我1965年畢業之後，做了近30年外科醫生，後來在鄭州第二人民醫院當副院長。20年前，當時我50歲，在鄧小平南巡講話鼓勵下決定下海創業。於是，向鄰居借了15000塊錢，開始了創業之路。
我1979年從四川調到鄭州，當時我覺得四川的湯圓比北方的元宵要好吃。所以逢年過節我都自己做點湯圓吃，吃不完給周圍鄰居同事們品嚐。後來凡是品嚐過的人，都讚不絕口。說湯圓太好吃了，可惜鄭州沒有賣的。
這就給我打下了一個伏筆：就是湯圓比元宵好，只要有肯定受歡迎。但南方的湯圓是現做現煮，它不能夠保存，都是過年過節時才做湯圓，還不能夠遠途運輸。 我就想既然湯圓這麼受歡迎，為什麼不給傳統的湯圓來一個小小的創新和革命，把它研究成一種商品，使季節性的產品變成常年都可以買到的商品呢？後來我就反反 覆覆琢磨，終於在1989年，我把中國第一個速凍湯圓研究出來了。
我是怎麼研究成功的呢？因為我是外科醫生，通常會在低溫麻醉的情況下為病人做細胞、胚胎移植的手術，那時候就明白只有在低溫情況下細胞才可以存活，於 是我就把食品和低溫跨行業的結合起來。但是因為湯圓比較大，想一下子速凍還不容易，而慢慢凍的話，其細胞結構會受到破壞，口味都不新鮮了，只有低溫快速的 急凍才能保持它原有的新鮮口味。那麼我就發明了兩次速凍法，先把豬油花生芝麻白糖的湯圓內核凍成一個一個的小黑球，再用濕的面包裹後進行第二次速凍，就這 簡單的兩次速凍法都解決了快食速凍的問題，湯圓的品質能在最短的時間內達到保持。不過，要把湯圓速凍有一個關鍵就是必須在零下三十多度低溫下使它快速凍 結，且平常也必須在負十八度的溫度下保存。
當我發現這個規律的時候，我就想北極的動物在低溫的情況下千年都可以保存下來，我就給它定一個標準，速凍湯圓在快速冷凍且在零下十八度的情況下保質一年應該沒問題。
所以1990年我就去北京給速凍湯圓申請了兩個專利，一個是速凍湯圓的生產發明專利，一個是速凍湯圓的外形包裝使用新型專利。
然後我走向鄭州街頭做了點小規模的簡單實驗，悄悄地嘗試生產並銷售我的速凍湯圓。因為那時我還在醫院上班，又不允許有第二職業，我就只能湊休息的時間悄悄地搞配料、搞實驗生產。包括後來雇了兩個工人、成立了三全食品的前身——三全冷飲部。
那時候政策還不允許，比如雇工不能超過7個人，買糧食必須去糧食市場，不能去收購等有很多限制。然後，我還要去物價局定價。
物價局定價後我就推了輛自行車拉了2箱，來到了德化街劉胡蘭絲綢品商店，把湯圓搬到了三樓賣水產的副食品商店讓他們試賣。我說你只管試試，這兩箱放到這好賣了繼續，不好賣了不要錢。
可是第二天還沒上班電話就打過來了，讓趕快再送十箱，昨天的兩箱賣完以後當天就有回頭客，而且一傳十，十傳百好多人都要來買湯圓。我趕快借了一輛三輪 車，把晚上生產的正好十箱都裝車，又趕緊送到了德化街劉胡蘭商場。第二天送去的十箱第二、三天馬上就又賣完了，後來越賣越多。
同樣的道理，我把速凍湯圓拿到了當時的味美食、花園村、商業大廈還有好多鄭州的一些副食品商店，後來一下子賣火了，當時的三全冷飲部只是個小作坊，一天只 能生產幾百斤產品，根本就不夠賣。後來春節前夕鄭州幾大副食品廠的經理都到我那裡拿著現金排隊等著提貨。我說生產不出來啊，他就在那等出來一箱抱走一箱。 當時，就是這樣一個物資緊缺的年代，包括北京航空公司的人也打電話來要貨，所以一下子全國都火爆了。
儘管他們都是開著車提著錢來買我的貨，但是我就生產不出來幹著急，有的要等到十幾天我們才按計劃分配，比如要10噸貨我只能給他一兩噸。後來市場逼著 你不得不擴大生產，但是因為德國生產線要100多萬，國產的也要300多萬，因為沒有資金，1991年我就自己買無縫鋼管、買泡沫板塊鐵皮，買渦輪機，花 了30萬元自己設計並投產了一條土造的生產線，一天可以達到60噸的產量。
從幾百斤的純手工作坊到中國第一條速凍湯圓生產線，有了產量以後我就到北京、瀋陽、西安、濟南等全國很多地方去搞推銷。但是那時候還不像現在有冷藏 車。1991年一個週六晚上坐一夜的火車到北京西單東單的菜市場，帶著用乒乓球做好的三全湯圓模型找到了賣凍魚凍蝦的專櫃老闆，也是承諾他們第一車不要 錢，如果賣得好，要第二車時就把第一車的錢給我。後來送貨車還沒回來北京馬上打電話了，說湯圓賣得太好了，讓趕快再送五噸，北京的幾個菜市場都是這樣馬上 都供不應求了。
北京市場打開後，我就繼續更大規模拓展全國市場。當時我下狠心花4000塊錢買了一輛二手面包車，把後面的座去掉，剛好能放下一個冰櫃，冰櫃正好能放12箱速凍湯圓，再加上鍋碗瓢盆煤氣灶。我自己開著破昌河面包車走南闖北，跑遍全國。
我記得當時開到瀋陽用了三天，因為路況不好，舊面包車最快能跑40碼，而且途中還經常壞，一路上還得經常修車。當時，住的都是10元錢一晚的路邊店， 還要跟人家講條件，就是必須要給我的冰櫃通電。第二天天亮了繼續上路，經過錦州以後到了黑三線大山，快過春節了下著風雪，鵝毛大雪，正好前面來個車，我一 急剎車，一下翻到了路邊，車的擋風玻璃全碎了，還好車沒壞。到了瀋陽以後，因為沒玻璃又下著鵝毛大雪，我已經變成了白眉毛白鬍子的聖誕老人。到了瀋陽的一 個旅店裡緩了緩氣，就用煤氣灶煮了一大鍋湯圓，照著黃頁電話本打水產公司、肉店廠、蔬菜公司食品部的電話。
他們接到電話以後都到我這裡來了。東北人更豪爽，他們吃我東西以後讚不絕口，我就選了三個經銷商，很快與他們簽訂了合作協議。同樣的規定，第一車我不 要錢你賣，賣到第二車必須把我第一車的錢付了我才給你第二車。這樣沒多久瀋陽的市場就火爆起來。太原也是這樣，我的送貨車還沒到肉聯廠的冷庫，小販們早就 在那裡排隊等貨了。
濟南是個外貿商經銷我的產品，同樣我的送貨車到了外貿大院裡以後就秩序大亂，本來好好排隊的人也開始搶貨，甚至都打了起來，以至於不得不動用公安武警去維持秩序。
那時候，一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可，一個好的產品就是通向市場的通行證，不需要做過多的宣傳都慢慢會被消費者認可。當然，那是物 資緊缺的年代，什麼都憑票，大家一見到好東西都搶購。現在不一樣，現在競爭激烈你再好的東西也得打廣告。所以我很早就注重打廣告，開始沒有錢的時候就自己 刻板、油印促銷廣告傳單，發放給機關部隊，還有油田等單位。後來有了錢以後就在報紙上做豆腐塊廣告。1995年以後就在中央電視台打「三全凌湯圓，味美香 甜甜」的廣告，隨著廣告語走進全國的千家萬戶，十幾年間，中央電視台的廣告也沒有間斷，保持細水長流，一年幾千萬的宣傳投入。因為我還是注重品牌的宣傳， 現在競爭更加激烈不但打廣告還要有更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品，這就是我們始終保持龍頭老大第一品牌地位的原因。
談起中國速凍食品，第二品牌就說思念。思念離我們很近，我們之間沒有什麼可保密的。思念的成功秘訣有兩點：一是緊跟老大。1990年我的第一顆湯圓出 現，他是1997年才涉入這個領域，隨後我搞湯圓他搞湯圓，我搞粽子他搞粽子，我搞市場他去上海，我幹什麼他緊跟著我，所以他也就成功了。我和他是開創者 與跟進者的關係。二是他也有創新。我做大湯圓是33克一個，在市場供不應求的情況下我根本沒有精力去創新，他就很聰明，生產小珍珠袖珍湯圓，差異化產品使 他一下子就火爆起來，正好走了我的缺口。
不過我作為開創者和他作為跟進者的心態完全是不一樣的。我是小心謹慎失敗過的，他可以不走彎路，照搬過來學就可以了，所以他就成功了。當然他非常聰 明，他看準了就敢到銀行貸款，大膽地負債運營。那時候肉聯廠、食品總廠、兒童食品廠啊，雖然他們起步很早，但是沒有像他跟我跟得那麼緊的。
所以說，如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快，我們之間就像老一老二互相比賽。就像馬拉松賽跑一樣，如果就我一個人跑在前 面，後面一個人也沒有的情況下，我就非常沒有緊迫感，會慢慢悠然自得地往前跑，而如果回頭一看後面有一個趕上我了，我就加快速度加快步伐往前跑，因此他對 我來說起到了促進的作用。
當然他也有長處，我也在向他學習，我們互相學習互相競爭是個雙贏的狀態，中國的老一老二在全國的份額超過了50%，在這個情況下我就說創新也是非常重要的。
當然，三全和思念也有攜手合作的時候。比如我們想進入上海市場就很不容易，因為上海被台灣企業龍鳳、海霸王等品牌佔據。後來我去上海，思念也跟著去上 海，我們不約而同走的就是差異化路線，在充分抓住上海人消費心理的前提下，我們就生產很多散裝的各種口味的小湯圓，所以我們就用散裝湯圓一下子打開了上海 市場。等到龍鳳、海霸王也開始銷賣散裝湯圓時，我們就借助制定國家標準之便要求上海必須要賣袋裝的。就這樣，上海市場被我們聯合拿下。
同時，包括三全、思念、胖哥等在內的所有河南速凍食品企業我們一直都沒有出現過內訌、惡性競爭的情況。這說明我們河南的企業是團結的，我們之間即便是有競爭也是良性的競爭，這也是為什麼河南的速凍食品在全國的地位越來越鞏固，越來越加強。
如今經過20多年拚搏，河南已經把速凍食品這個產業做大了，對於其他區域而言這個行業不是那麼好進的，因為我們的銷售渠道已經完善了已經成熟了，我們 的品牌已經深植在消費者的心目當中了，不是說誰有錢誰都能進入這個行業的，這也是蒙牛、伊利、雙匯還有其他企業嘗試進入這個行業而失敗的原因。
當然，速凍產業和其他行業有幾個方面不同。一個是渠道不一樣，你賣奶的和我賣湯圓的絕不是一樣的渠道；二，我這個市場佔有率也高，外面沉澱的資金也 多。這是我幾十年慢慢積累出來的，你像我第一車不要錢，全部都是，全國我佔27%的市場份額裡面有多少資金在裡頭啊，這是個看不見的無形資產，新企業要進 入這個行業他沒有幾十年的鋪墊根本沒法跟我競爭，所以在這個情況下，企業會通過整合，越來越強越來越集中，這是一個趨勢。
對於三全而言，從2008年上市以後我們的股票還是一直比較穩健發展的，還是比較好的，但是，我們也面臨著一種命運就是利潤在逐漸減少。這是什麼原因 造成的？就是人員工資漲得太快了，逼著我們搞現代化，搞自動化。像現在我們工人都是手工操作，就是按按電鈕，看看機器，以後我們企業的發展方向就是利用最 先進的科技自動化，向現代化方向發展。
現在當今很多企業，餓死的不多撐死的多，撐死多的原因就是在它最輝煌的時候，最有錢的時候盲目擴張，盲目的上馬，盲目搞多元化。結果呢？萬一有一點政策、市場的變化，資金鏈條斷裂，一下就會給他帶來很大的危機。
因此，在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。再一個，政府提倡的鼓勵的一些行業我們千萬不要蜂擁而上。什麼風電新能源新材料等政府鼓勵干的，大方向是對的，但是千軍萬馬過獨木橋就會給你們帶來風險。
在經濟不景氣情況下，我認為首先是保生存，第二再促發展。我們先生存下來渡過難關後再找發展的機遇。有人說我思想保守，我說不是保守，而是為了持久，讓大家活得更久一點，不要曇花一現。
最近有幾十個民營企業家自殺的，跳樓的，看起來是幾十個億資產的大老闆，還有不少都上了福布斯排行榜的，但他自殺以後才發現他所有存款加起來也就幾千塊錢。因為，他的資產是企業設備和廠房，是積壓的貨物，甚至工人的工資他都開不起。他沒辦法，就自殺了。
民營企業和國營企業的區別就在於國企是短期行為，我們是終身負責制。在這個情況下，我想企業以後發展主要還是靠民營企業。民營企業最具有活力，最具有 動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以我們最經得起各種磨難，我們不怕危機，我們不怕風險，我們主要靠市場發展自 己。所以我說現在大家還是靠自己的力量，靠自己的創新精打細算，就是有錢了也要過苦日子，有錢了也得防範風險。這樣的話，我們任何風浪都經得起，船小好調 頭，再一個我們可以抱團發展，大家可以互相通信息。
（根據演講錄音進行整理，有部分刪減）
陳澤民部分精彩語錄：
1.一個好的商品，只要貨真價實就會受到消費者認可。一個好產品就是通向市場的通行證。
2.雖然我是從小小的湯圓起步，但我認為小產品也能做出大文章。雖然起點很小很低，但一開始要抱著做大、做出一番事業的目標。
3.我比較注重品牌宣傳。現在競爭更加激烈，除了打廣告還要更多的促銷手段，還得不斷創新，不斷開發新產品。
4.三全和思念一個是開創者一個是跟進者。如果沒有三全就不會有思念，如果沒有思念，三全也發展不了這麼快。
5.在當前經濟困難的危機情況之下，還是現金為王，擴張要慎重。
在經濟不景氣的情況下，我認為企業首先是保生存，第二再促發展。不是保守，而是為了持久，不要曇花一現。
6.現在很多企業餓死的不多撐死的多，原因就是它在最輝煌、最有錢的時候盲目擴張，盲目上馬，盲目搞多元化。有錢了也要過苦日子，也得防範風險。
7.民營企業最具有活力，最具有動力，最具有潛力，我們就是在沒有政府的貸款，在夾縫中一點點發展起來的，所以最經得起各種磨難，我們不怕危機，不怕風險。
現場互動（部分）
付 詠：三全從一個小企業做到食品行業的龍頭企業、上市公司，有很多值得我們學習的地方。那麼堅持了這麼多年，您對專業化與多元化發展是如何看待和衡量？另外，在您看來，家族企業和現代企業哪個好？
陳澤民：這沒有一個固定的答案。搞專業化成功的很多，搞多元化成功的也不少，主要看自己的能力，資源的情況，你的行業的具體情況。
像我們速凍食品行業每年40%的速度增長還滿足不了市場的需要，70%的農村市場我們還沒有去，國外的好多訂單我們還不能夠接，在這種情況下說明我們 這個行業還有發展的潛力和空間，那我是去搞別的呢還是把主業做大繼續保持龍頭老一的地位呢？我認為是保持市場佔有率繼續擴大，保持龍頭地位不動搖，進一步 加大份額。因為這對於我們來說好一些，輕車熟路，而且利潤比不瞭解的行業更有把握，在這種情況下就要集中我們的精力物力人力財力，抓好自己的主業，使生產 發展更好，因為現在我們才佔27%，康師傅方便麵佔50%還嫌不夠，所以我們會在潛力還沒滿足的情況下專注主業。如果哪一年我們的發展空間已經沒有了，已 經飽和了，又有更多的資金，那可能我們要涉入其他領域，現在我們圍繞食品主業，不光是速凍食品，還有常溫產品，另外就是搞食品領域的多元化，你說這是專業 的還是多元的？我們搞過的還是食品行業，是圍繞主業繼續擴大做文章，這是一個侷限的多元化，而不是廣泛的跨行業的多元化。那麼，搞多元化成功企業的也不少 啊，思念就是搞多元化成功的例子。他不僅搞食品，做酒，做房地產，他運作三個上市公司，搞得非常成功。
所以，專業化多元化要因企而異，因人而異，看具體情況，所以說這個沒有固定的答案。
家族企業和現代化企業哪個好，我說在早期家族企業可能有成本的優勢，有誠信的優勢，有各方面的優勢，但是它發展到一定地步以後必然要走現代化企業的道 路，因為家族管不過來了。所以在不同時期不同階段用不同的手段，所以家族企業和現代企業在發展過程中有主次之分，有不同的重要性。
馬新雁：剛才陳總談到從北京到瀋陽到西安到太原的營銷計劃，那麼是什麼力量使您在市場非常好的情況下快速走向全國的？二，您是怎樣培養團隊的？三，我老家 安徽淮北，那裡原先是一個煤炭城市，現在資源枯竭面臨著轉型，一些食品工業園區已經形成。據我們瞭解，三全在廣州、成都等地都有生產基地，那麼有沒有意向 去淮北投資？
陳澤民：雖然我起步的時候是一個小作坊，但是那時候我都知道要去申請專利，要去註冊商標，現在我們在50多個國家都註冊的有商標。雖然我是從小小的湯 圓起步，但我認為小產品也能做出大文章，雖然起點很小很低，但小小的產品一開始要抱著一定做大、做出一番事業的目標。要不在知識產權意識不強的時代誰先去 申請專利啊，我想自己要有自己的核心競爭力，有了好產品你一定要盡快拓寬你的市場，不能夠循序漸進按部就班，必須跨越。像我的產品供不應求的時候我就先滿 足外地的需要，先滿足出口的需要，先叫全世界都知道你的產品，這時候你的品牌效應會擴大。
現在國外大的超市，不管是美洲，澳洲，歐洲，東南亞的大超市，或者是華人超市，都可以看到我們的三全食品。所以說，儘管當時我的規模還不大，但我都很注重在全國開闢我的市場。
第二個問題，團隊培養和家族企業傳承問題。企業在小的時候，幾百個人上千個人的時候，我還認得出來大家，高管的名字還都叫得出來。但是公司大到一定程 度之後，達到上萬人的職工，人我都認不過來了，而且我們架構又分散到全國這麼多地方，這個時候靠一個人的能力你就是再有本事、再有能耐都駕馭不了這個企 業，這時候就要靠管理團隊，靠大家發揮集體的智慧來管理這個企業，我們現在高層管理團隊二百多人，所以，我覺得現在的三全食品已經不是一個家族企業，而是 一個上市的現代化的公司了。我們現在就是採用了最先進的辦公軟件ERP，也引進了一批最先進的一流人才。
第三是建廠問題。安徽淮北我去過，但我們這個得按部就班地來發展，企業發展得一步一步地來。現在我們外面的基地個別還沒有投產，還正在建設當中，還需 要加強那方面的力度。另外在眼下經濟不景氣的這個階段不宜大肆擴張，未來整個國民經濟形勢好轉，也可能我們會另外再有戰略考慮。
陳南：剛才講到企業用人和企業人才觀的問題。三全企業從小到大，今年正好是20年，最初起點還是比較低的，但是企業發展速度還比較快。我想給大家分享 的是，企業發展離不開兩個重要因素：一個是方向；一個是人才。所以我們對人才很關注，很包容，用一種海納百川的心態去吸引人才。
但我要說的是，三全發展到今天，已經不再是一個家族企業，我們叫做家族控股，但不是家族管理。現在公司的所有高層基本上都是外聘的職業經理人，而且都是從寶潔、可口可樂、杜邦這些大的外資企業請來的精英。
我們的董事會和這個職業經理人之間有3個紐帶。第一個紐帶是有一個大的預算框架和預算體系。第二個紐帶是一個授權體系。第三個就是考核體系。
這三個體系是我們和職業經理人之間形成的一個完善的對應體系。但我覺得企業能發展到今天，最最核心的問題在於兩個方面：一個就是出資人對行業的判斷和 把握；一個是職業經理人的能力。如果說我們一味地強調家族控制而不讓這個專業的團隊來做專業的事情，可能三全走不到今天。
王永君：在目前行業、國際國內的競爭日趨激烈的市場環境下，三全有沒有壓力？都有哪些壓力，如何面對？如果讓你重新選擇，你是選擇社會活動還是企業經營？
陳澤民：如果再給我一個機會，讓我還是回到50歲，我還是要搞實驗做企業。現在歲數大了，我今年都70歲了，如果一個企業交給一個70歲的老人管理會 很危險，說明這個企業老年化問題嚴重。像三全這樣的企業應該是朝氣蓬勃的企業，應該由年輕人來管理，像我們雖然有經驗，但是接受新事物比較慢，而且反應也 慢了，再去衝鋒陷陣那是不可能的。只能搞一下社會的公益事業好一些。而且我知道中小企業的難處，創業的艱辛，如果我們現在更多地為中小企業服務為他們著 想，關注微型企業的發展，向他們要政策要優惠，更多的企業才能夠發展壯大。
陳南：企業本來就是在一個競爭環境中發展的過程。我記得一次請一個教授來企業做一個診斷。當時他問我，三全有沒有什麼問題。我說沒有啊，各方面都挺不 錯。他說了的一句話讓我啞口無言。那就是「沒有問題就是最大的問題」。因為一個企業發現不了自己問題的時候，恐怕這個企業發展方向、提升空間就有問題。所 以我覺得競爭是永恆的話題。對於我而言，不管處在什麼位置，都面臨著生存與發展的難題，所以說不同的階段有不同的煩惱。
那我們覺得現在，對三全這樣的作為一個行業領導者的企業而言，我覺得它的主要問題是來源於內部。一個是自身企業戰略選擇的問題，另一個是企業再發展的 問題；同時也有一些內部機制需要去完善的問題；比如如何能夠提高效率的問題、組織架構的優化問題等。包括技能、企業文化、人才管理都要與你的戰略配套的問 題。因為企業發展最重要的東西除了戰略，我覺得最重要的核心是企業內部配套的問題，就是企業內部能不能適應一個戰略，各個系統能不能支持它。
席延茹：您如何看待三全和思念的關係？
陳南：三全和思念關係很好。我們這個行業是一個很特殊的行業，大家都覺得同行是冤家，但我和李偉之間關係很好。當然現在他業務比較多了，但經常會電話聯繫。
我曾經說過應該怎麼正確看待競爭對手，也在公開場合說過，我說沒有三全就沒有思念。為什麼這樣講呢。就是說三全開創了這個行業，沒有三全，其他的人就 不會進入這個行業。但第二個是，沒有思念就沒有三全的今天。企業正是在競爭中不斷發展。沒有這種競爭，外部環境都很安逸，怎麼會有進步呢？這兩句話能夠描 述出來我們這兩家企業這種伴生關係。
李培育：我是也是做食品行業的。最近一直在糾結企業是輕資產運作或重資產運作的問題，您對此怎麼看？
陳南：輕資產，重資產，關鍵看你手裡有多少錢。再一個，哪一塊更重要，就花在哪裡 。我們當時就屬於輕資產，東西都是租的，當時覺得這個錢就應該花在市場上。這個是最應該花錢的地方，廠房是後來投資的，要考慮投資收益率，相比較而言，廠房的收益率是沒有品牌的收益率大。
我感覺它沒有一定的模式。像耐克也沒有自己的工廠。我們現在就沒有說為了滿足春節的供應就加大廠房投資，因為這個在過了春節之後，廠房閒置也是個浪 費。我們在產能佈局上都有專業的人去計算。建不建廠得看你自己實際情況。關鍵看你的產品現在是不是有市場。這是最主要的。有些人覺得自己產品好，建廠就行 了。實際上建廠完成後，他的資金全部在這裡了，企業就發展受阻了，資金鏈緊張了, 這是個問題。看看你投入固定資產的本什麼時候能回來，要算賬的，看看你的資產負債率是多少。