提及傳統企業進入電商領域的啟蒙，PPG功不可沒。這個成立於2005年，在網上直銷男士襯衫的「輕公司」，曾經震動了整個行業：據其公開的數據，僅憑呼叫中心和互聯網，每天就能賣掉1萬件襯衫。
這種速度是絕大多數傳統企業都難以企及的。這也成為推動一些企業嘗試電子商務的動因。
比如在2007年，報喜鳥就高調推出了EBONO電子商務網站，在網上直銷商務男裝。不久後，達芙妮和李寧也開始嘗試電子商務。
但那個時候，大多數傳統企業對電商都還處在觀望階段。相比傳統的線下業務，人們對電商的討論還處在孰「輕」孰「重」，孰「優」孰「劣」的層次上。
淘寶、京東、凡客這幾年的風生水起一定程度上帶了國內整個電商的氛圍。傳統企業涉足電商成為大勢所趨。
但動機也各異，甚至有人將電商視為一種時髦。多數傳統企業視電商為新增的銷售渠道。這時候，他們也開始糾結一個問題：如何處理與線下的關係。
比如，為避免衝突，達芙妮、貓人內衣等傳統企業選擇了線上、線下產品有別，價格有別的策略；而愛慕、博洋家紡等，則選擇創造一個新品牌，在線上銷售。
在美國的前十大電商中，只有亞馬遜一家純電商公司。相反，今天為止，中國領先的電商公司中，除了蘇寧易購，仍然是淘寶、京東、凡客、噹噹等純電商企業。
易 凱資本CEO王冉曾在一個電商論壇上表示，蘇寧是一個特例，雖然這種特例在未來不是唯一的，但是少數的。他還認為，「絕大多數傳統企業都會進電子商務，但 是我認為他們會失敗」，因為他們不肯、不願或者不敢把電子商務放到他們現有的體系，學會利用社會資本，學會利用互聯網企業的機制推動他們的發展。
從這個角度講，錦江國際集團、麥德龍超市在電子商務的實踐上，相比之前的傳統企業，的確更深一層。
錦江電商不僅僅是一個線上銷售渠道，還擔負著錦江國際集團網絡營銷、會員管理、客戶服務、數據集成，決策參考、IT支持、創新成長等諸多功能。而麥德龍亦將電商與其在中國的發展戰略相捆綁。
在加盟麥德龍之前，胡興民曾向麥德龍中國區總裁何哲偉問過這樣一個問題：為什麼要做電子商務？
他得到的答覆是，發展電子商務是麥德龍在中國的戰略需求。
這 成為胡興民最終選擇加盟的重要因素之一。在他看來，傳統企業的電子商務，必須與公司的整體戰略相符，這樣，很多思路很多問題就自然有解了；否則，電商部門 的言行很可能與公司的氛圍、方向不相符，一旦企業發現電商跟整個企業核心競爭力的創造沒有直接關係時，電商的處境就會很尷尬。
將電商放在戰略的角度考慮，傳統企業的線下資源無疑將形成諸多優勢。
例如，每年消費錦江國際集團線下產品的就達2000萬人次，這足以為錦江電商省卻一大筆營銷費用；而麥德龍的線下門店也在一定程度上為電商部門承擔了倉儲、配送任務，無需像純電商那樣，先期就要斥巨資在倉儲、配送上。
但若真如王冉所說，讓傳統企業將電商融入到現有體制中，也並非易事。
2011年8月，美邦服飾董事長周成建接受本報採訪時表示，未來5-10年，美邦整個企業要從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。即，不只是在互聯網上銷售產品，而是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上都應該是互聯網的載體。
但僅一個月後，美邦服飾（002269）就發公告稱，「考慮到盈利難以保障，決定停止進行電子商務業務，將轉給大股東打理。」
被剝離後的電商平台未來如何與美邦傳統門店實現結合，我們還不得而知。就像一位資深OTA人士評價所說的那樣，傳統企業做電商，即使放在戰略層面，還得看執行，看其決心究竟有多大。