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對於被稱為「游動的投資鱷魚」這個稱謂，華平投資中國區負責人孫強似乎並不怎麼在意。
他很少出現在媒體報導中，視大多數公開場合的亮相為「博名式」的誇誇其談；除了諸如參股海通證券這樣為數不多的投資信息外，指向孫強以及他所領導的華平（美國華平投資集團，Warburg Pincus，以下簡稱華平）北亞團隊的，更多是揣測與質疑。
相 對於其他老牌PE在國內的高歌猛進，1966年開始做PE投資、1995年就進軍中國的華平迄今在華只投出了70個項目。其投資業績也頗受質疑：既沒有 BEA System（NASDAQ：BEAS，全球基礎件領域領導者）這樣的明星投資企業，在匯源、國美等投資案的退出時間點也頗受詬病，更遑論其早期還有港灣 網絡、麥考林乃至大唐微電子這樣的「失敗」案例。
孫強對此作何感想？他是「公司的第一位華人僱員」，「華平」這個中文名字也出於孫強之手；鮮為人知的是，早在1982年孫強就曾把瑪西婭·達文波特版的《莫扎特》翻譯成中文。
自 然，無論孫強還是華平都不是莫扎特。「對PE基金最終有判斷權的是LP（limited partners，有限合夥人）市場，真正的PE就該悄悄地做，最終能為LP們創造價值才是王道。」孫強表示不能透露華平過去20年在華投資的回報率，他 只說「華平在LP市場中享有很好的聲譽」。其開出的得意投資案名單中，包括了7天、富力地產、紅星美凱龍、樂普醫療、哈藥集團等等；甚至還有國美，其間幫 助國美「收購了永樂」。
「鱷魚」關鍵詞：低調、直率、強勢
低調。據說是華平招聘時的四大標準之一。
他人在孫強身上看到的，他要外化為華平團隊的一種特質。「你有怎樣的投資團隊，決定了什麼樣的企業會喜歡你、會選擇和你合作」。孫強解釋說，向華平尋求融資的大多已經把企業做到一定規模了，「惟有謙卑、低調才能和這些成功企業家聊到一起去」。
華平中國每進一個人，孫強都要看過。迄今其國內投資團隊已超過40人，其中董事總經理層面大多都在華平呆了7-11年。
2006年底從亞信退休的韓穎，選擇到華平做投資顧問。1997年她加盟亞信時見到的第一個人就是孫強，作為亞信主要投資人華平的代表，孫強幾乎參加了亞信所有的董事會。但自從轉行PE，韓穎這位亞洲最佳CFO得主就徹底淡出了人們的視線。
如 何吸引住這些人？如何讓他們做更多的事情？「我個人的時間70%-80%都花在了這上面。」孫強說：PE是思考、判斷的生意，這些人的智慧、有限的時間該 用到「琢磨怎麼找到好的企業、怎麼提升企業價值上。」這種嘗試的結果從一組數據上可見一斑：從2003年迄今華平在華的投資總額為30億美元，而1995 年到2003年期間其投資總額僅為3億美元。
然而其對「低調」的界定不僅僅是不要誇誇其談，更包括直率。曾經有一個找上門來的企業家：一上來就巴結孫強、把他吹到天上去。孫強毫不掩飾地表示說：「這樣的人我很害怕」，說的話不真、他做的事情一定也不真。
「直 率」或許是華平的特性。田溯寧在北京見到華平合夥人Bill Janeway時，有一段這樣的回憶：我去見他，Bill正在看《華爾街日報》，我對他說「歡迎來北京」。但Bill Janeway的反應讓田溯寧覺得他怪透了：他理都沒有理我，就說：「Edward（田溯寧英文名），我在北京就呆24小時，別跟我浪費時間。」
這種「直率」讓人吃不消，外界對於孫強強勢的議論早已有之。孫強對此的一貫態度是：既然投資了一家企業，就要積極提出意見。他認為投資人最重要的任務就是要對企業、創業者做出判斷，提供資金、其他幫助讓他們騰飛，但若「創業者不願意做某件事情，投資人再強勢也沒有用」。
亞 信創始人丁健曾反駁：孫強從來不會說「我們是股東、應該聽我們的」。這也反映在華平的估值策略上：雙方你情我願才重要，彼此的估值正負在10%到15%之 間都是可以接受的。「雙方要合作至少三五年，如果股東不和企業就很難做好」。而據韓穎介紹：華平從未主動介入企業的實際運營，往往都是企業有要求才會提供 相關增值服務。
「鱷魚的道理」
這種強勢，依然讓華平有了「游動的投資鱷魚」的名聲。何況它還很「獨」：
華平很少做聯合投資；迄今其所有的投資案中，華平絕大多數是發起和領導投資人，且無一例外都是最大股東。其被稱為「鱷魚」的另一個特性，則是華平往往要求被投企業至少10%以上的股權，在董事會裡要佔據1-2個席位。
最近海通證券投資案就是最好的案例，海通證券在香港IPO中引入華平和日本中央三井信託銀行作為基石投資人，兩家機構共獲得海通證券H股IPO總額的13%；但在總額為2.22億美元的投資中，華平佔到了2.1億美元，日本中央三井信託銀行僅佔0.12億美元。
「不同的投資人會帶來不同的資源，這一說法在理論上成立。」但孫強反問：倘若多家VC/PE機構在同一個公司中都只佔有1%的股權，它們中哪一家會願意給公司幫忙？其實投資人願意，企業是否又願意聽一個極小股東的意見？
「這 兩個問題的答案，我們認為都是否定的。」孫強說，因此華平更願意花「大價錢」投，然後「花大工夫幫忙」。這種理念在對哈藥集團的投資案上已經被證明是有效 的，2004年12月中信資本、華平、哈爾濱辰能以總計20.35億元的價格獲得哈藥集團55%的股權，其中華平和中信資本各獲得22.5%的股權。
這是華平在華的第一個「大項目」。當時參與競購的還有山東的一家醫藥企業，「華平勝在方案」。對方的方案是併購哈藥後把其當做生產基地，而華平則希望把其打造成國內醫藥行業的航空母艦，幫助國企改制、實現股東多元化。
「每 一個投資，我們都會提交一個投資方案和今後的發展方案，並幫助企業把發展方案量化到對企業的財務預測上，同時坐下來跟他們談這個財務目標如何實現、能否實 現」。孫強說，在銀泰、7天等企業身上都走過這樣的流程。其投資時銀泰只有3家店，其中2家還在虧損，現在40多家店、利潤超過7個億。
實 際上這是華平投資基本哲學的具體體現，Eric M.Warburg在創辦華平投資時就說：我的目標之一就是要建成一個經營性公司而不僅僅是管理一個基金。這決定了華平只能「寧缺毋濫」，其迄今只有70 個投資案、2009年則一個都沒投；這也決定了華平對被投企業要有「足夠耐心」，孫強在亞信董事會上8年，其對亞商在線、銀泰、泰山石化、7天等都是多輪 投資、從一而終。
而如今VC/PE圈很時尚的增值服務概念，與華平早先提出的投資、管理、諮詢「三位一體」的概念一脈相承。韓穎加盟華平就是「100%來創造價值的」：很多被投企業很糾結的問題恰好又是她經歷過很多次的，經驗加上一些解決辦法「往往兩三個星期就可以翻轉情形」。
「成功導演理論」
然而華平依然無法迴避一個問題：為什麼它沒有投到像阿里巴巴、百度這類明星企業？
事實上孫強也坦言，無論是阿里巴巴還是百度，華平在其早期都是有機會投資的。其在投資亞信期間就曾去看過百度，2000年DFJ ePlanet和IDGVC共同投資百度。
「鱷魚」孫強： 老實做PE？
為 什麼沒有投？孫強的解釋是：華平的定位是PE而不是VC，不可能像VC機構那樣「1億元投50個項目」。這種經歷過三四輪融資、裡面又七八家投資機構的所 謂明星企業，並不是華平的目標投資對象。何況曾參與投資明星企業不見得就是明星的創造者，一個案例就是阿里巴巴的諸多投資者中堅持到現在的除了軟銀 （softbank）還有誰？當年投資到今天的明星企業中的VC們，在網易、新浪股價大跌時割肉出讓、只小賺一把的也大有人在。
與其做明星崛起過程中的「流星」，孫強表示華平更願意做助推的火箭：與其在每個明星電影中跑龍套，不如自己當導演導出一系列成功電影來。「PE機構得清楚自己的價值和定位，要清楚自己的地盤在哪裡」，否則中國3000多家的基金勢必會為為數不多的明星企業搶得頭破血流。
然 而華平並非沒有投過VC項目，其在2003年之前的投資，規模偏小、大多數都集中在TMT領域，甚至自己下手培育過麥考林這樣的項目。對於華平而 言，2003年是個分水嶺：後期的華平才轉向PE投資、轉向「商業模式已經驗證的、成功可以複製」的投資策略，轉向醫療保健、房地產、零售以及教育、媒體 這些投資範疇。
孫強的解釋是，2003年前後中國民營企業的崛起使得PE投資成為可能，之前大多是新經濟領域的小企業。華平轉型的另一個原因，或許是認為早期企業投資的風險實在太大。「要出現阿里巴巴、百度這樣的企業，可能需要投資人支持十幾年」，還不見得一定能上市退出。
華 平有切膚之痛。1996年，華平出資3000萬美元把歐美國家成熟的郵購模式引入中國，成立了上海麥考林國際郵購有限公司（Mecox Lane），結果卻是在2008年作價8000萬美元把麥考林賣給了紅杉投資，當年麥考林的銷售額為10億元。「麥考林的方向是對的」，孫強認為問題在於 進入的時間太早了，「時機的把握是投資最難的事情」。