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背影,那些落寞的手機商

http://past.nbweekly.com/Print/Article/11984_0.shtml

年面世的iPad,9個月銷售200億美元。如果它是獨立公司,以銷售額輕鬆進入世界500強,蘋果完全嗅不到任何寒冬的感覺。但其他手機公司卻沒有哪麼幸運,凜冽的寒風讓他們戰戰兢兢。

南都週刊記者_ 秦旺  實習生_ 雷順莉

2008年11月的一個夜晚,美國長島沃爾瑪綠田超市內,購貨人如虔誠的教徒般,列隊在燈火闌珊處。只為宣傳單上的9美元DVD影碟機和5美元的玩偶折扣。

為了便宜貨,當晚綠田超市到處都是手臂和頭部骨折、瘀傷的人。以至於11月28日的《紐約時報》驚呼:飢餓、抗議的人群幾乎把全美國的保安和值班員 都給放倒了。當天,全美有1億7千2百萬人出動,到無數大型商場狂買生活必需品。那一天是感恩節後的週五,美國傳統的超級打折日,部分商場甚至高達7折優 惠。2007年的那場次貸危機,讓美國人倍感寒冷。

3個月前的紐約第五大道蘋果旗艦店前,也出現過長長的隊列,有人抱著6個月大的嬰兒,大部分人攜帶著睡袋、椅子,只為等待7月11日iPhone3G的發售,隊伍最前列的10餘人,甚至早在一週前就已在這裡安營紮寨。

一台裸機的iPhone3G最低售價599美元,比綠田超市打折銷售的42英吋LCD液晶電視機還要貴一美元。這似乎是一個無法解釋的經濟現象:美 國家庭收入在遽減,昂貴的iPhone和大打折扣的商品,卻同樣引來長長的購買隊伍。席捲全球的金融風暴,後面竟是風靡世界的蘋果,不僅在美國,日本東 京、英國倫敦、澳大利亞悉尼、中國香港都出現過排隊的場景。

以往,只有少數人才會去搶購蘋果發佈的新品。伴隨次貸危機誕生的iPhone,卻讓蘋果從一個小眾精品升級為全球大眾情人。魔力至今仍在延續,去年 面世的iPad,9個月銷售200億美元,如果iPad是獨立公司,以銷售額計輕鬆進入世界500強,蘋果完全嗅不到任何寒冬的感覺。

但其他手機公司卻沒那麼幸運,凜冽的寒風讓他們戰戰兢兢。2008年年初,諾基亞關閉德國手機製造工廠,裁員2300人;索尼愛立信把三個手機研發部門並成一個,裁員2000人;摩托羅拉裁員3000人……

2008年是一個轉折點。通信領域的大公司們,全沒有意識到新時代已經來臨,在這之前,他們生產的手機,產品分為高中低端,按領域又細分為音樂手 機、商務手機或者遊戲手機。這是一種希望涵括所有用戶的通吃策略,可以稱之為大眾化平民路線。與之相反,新寵蘋果走的卻是精品路線,用小部分的高端份額, 攫取最大部分的利潤。

喬布斯將精緻定義為簡潔,他相信觸摸屏是手機的未來,所以他強行要求iPhone只有一個按鈕,強迫用戶改變習慣適應蘋果;諾基亞、摩托羅拉或者索尼愛立信,無一例外都要求產品適應顧客的需要,所以才會根據市場細分推出不同系列產品,這便是傳統的大眾意識。

精品也符合金融危機後蘋果對普通購買者的心理暗示——我是精品,我是完美無瑕的,我能提高你的生活品質,有我就足夠。所以,即便貴,也值得。這也不難解釋,至今仍有三分之二購買iPad的人,都不知道究竟用這台機器來幹什麼,但更多的人還是願意為它掏腰包。

其他手機廠商,都沒能看透這個變化。諾基亞早在2006年就試圖向互聯網轉型,做地圖導航,推出軟件商店,制定免費音樂下載服務,但沒有一樣獲得成 功。摩托羅拉再也設計不出「刀鋒」那樣的創意產品,索尼愛立信的音樂手機沒有了後台服務支撐,再好的音質對購買者而言也喪失了吸引力。在蘋果面前,這些老 牌手機廠商好像完全失掉了魂,不知道什麼樣的產品才能吸引用戶。他們沒意識到這個新時代裡,大眾意識已經讓位於精品和個性。

最後,雄霸手機市場10多年的諾基亞被迫投入微軟懷抱,而原來以諾基亞為追趕目標的摩托羅拉、索尼愛立信、三星、LG們,則無一例外選擇了 Google的安卓這棵救命稻草。這些曾經無限風光的公司,如今留下的只是落寞的背影和深深的惋惜,他們的時代已經遠去,現在的手機隊列中,領跑的是那個 封閉、個性、精緻、高端的蘋果。

事實上,沒有蘋果、沒有那次金融危機,這些傳統大佬也終會老去,就像一千個人有一千個哈姆雷特一樣,他們或死於外因,或困於內患,蘋果的iPhone、谷歌的安卓又或金融危機,只不過是一個加速王朝更替的導火索罷了。

同樣,沒有誰能始終一統江湖,下一個10年,蘋果也未必能一直領跑,因為代表著多元、開放的谷歌的安卓同樣兇猛。

NOKIA:迷失

它迷失在移動互聯的森林裡,近20年來這個手機霸主第一次感受到前所未有的壓力。

2006年年底,芬蘭赫爾辛基諾基亞總部,公司前任CEO康培凱已清晰提出,互聯網與手機的未來將融合在一起,諾基亞要「站在這一新時代的前沿」,成為一家移動互聯網公司。

那一年,蘋果的iPhone尚未誕生,人們還不清楚未來智能手機長什麼樣,但諾基亞多媒體事業部總裁Anssi Vanjok卻敢斷言:「未來移動計算的主流設備將是手機,而非傳統計算機。」即使現在看來,5年前的這些構想都是極具前瞻性的概念。

這家誕生了140多年的老公司,最早只是一家木漿加工廠,中途做過橡膠、機械和電纜等生意。1992年才轉型去賣手機的諾基亞,卻引領了手機行業 20年。對現在的諾基亞人來說,那是一個足以讓人留戀的年代,它的份額曾經一度高達40%,諾基亞就是那個時代的代言詞。移動互聯時代的到來,它決定再次 轉型。

不過問題也隨之而來,手機變身移動終端,就會面臨屏幕尺寸問題,2006年,手機屏最大2英吋左右,很多計算機應用根本無法展開。對這個問 題,Vanjok的回答是,在辦公室或住所這樣的固定環境,可以通過外接顯示器來彌補。後來者蘋果的想法顯然更有創意價值,iPhone直接將手機屏幕尺 寸從2英吋擴大到了3.5英吋。蘋果沒有為大尺寸增添任何累贅,他們採用了全觸摸屏設計。直到兩年後,諾基亞才意識到這個問題,於2008年發佈了公司的 第一款觸摸屏手機5800。

立志轉型移動互聯服務的諾基亞,從2006年開始,先後收購了全球最大的數字音樂發佈商、全球最大的手機數字地圖開發商,以及手機導航軟件開發商等 網絡公司。但習慣了賣手機的諾基亞明顯不是一個好的互聯網服務商,也不知道集成的含義,所有服務都想自己做,並且還是按硬件的思維經營互聯網業務,甚至按 功能不同劃分為不同的服務體系。

儘管在2006到2007年,諾基亞對在線業務的投入就高達100多億美元,但不停變動的在線業務,一會是N-Gage遊戲平台,一會是在線音樂商店,一會又是郵件服務平台,簡直無法讓用戶對諾基亞的互聯網形象形成記憶。

相反,喬布斯寧願減少產品的複雜功能,也要盡力做到簡單和易於使用。所以,人們明明能免費搞到一首歌曲,卻願意花費1美元去iTunes購買。

今年1月,諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普在備忘錄中提到,今日的困境「部分原因要歸結於諾基亞內部,未能獲得足以團結和引導整個公司前進的責任感和領導能力的結果。對一系列事務,未能迅速作出創新,內部也未進行充分整合」。

事實其實比埃洛普描述的更嚴重。諾基亞前高級經理Juhani Risku在新書《新諾基亞》中舉例說,一位負責塞班用戶體驗的人突然表示舊流程不管用了,所有人問她新流程是什麼,她卻沒說,於是200多人就這樣無所事事度過了半年。

諾基亞白白錯過了打造一款成熟手機操作系統,以及依附於其後生態系統的機會。2009年5月,等諾基亞終於把所有在線業務都集中到Ovi Store上時,蘋果和安卓已經深入人心,而且Ovi的運行速度、兼容性、本地化都慘不忍睹,完全是個人網站級別的使用體驗。

今年2月,放棄了自身開發幻想的諾基亞,轉而與微軟合作,使用後者的WP7系統,一個耗時兩年,花費了微軟5億美元研發和測試費用,一個微軟總裁鮑爾默自誇為精品的新玩意。

不過,現實是,諾基亞隨後發布聲明,未來仍要銷售1.5億部塞班系統手機。對一個習慣了開發大眾產品的公司來說,是做利潤更高的精品還是做客戶更多的大眾,仍然是一個難以取捨的決定,也許這注定了諾基亞在很長時間裡仍會處於矛盾之中。

MOTOROLA:賭博

以往的各條戰線並舉策略如今變成重兵齊聚高端路線,陷入頹勢的摩托羅拉要孤注一擲,押寶智能手機和谷歌的安卓系統。

在很長很長的年頭裡,美國的摩托羅拉一直都被認為是霸主諾基亞最強勁的對手。

2006年的冬天,摩托羅拉銷售了6570萬部手機,同比增長了47%,當時,其全球市場份額達到23.3%。那一年,甚至有預測機構認為,摩托羅 拉將很快超越芬蘭巨人成為世界第一。這也是這家美國公司距離冠軍諾基亞最近的一次,因為此前的強勢競爭者德國西門子、荷蘭飛利浦、法國阿爾卡特、瑞典愛立 信都已先後「消失」了。

時任摩托羅拉CEO埃德·桑德爾,在2003年提出要公司擴大產品品種,第二年他們推出了經典機型刀鋒RAZR,這款手機給市場帶來了一股超薄「時 尚風」,RAZRV3更是創造了7500萬台的銷售神話。超薄纖細的身影,不僅有效拉動了摩托羅拉的財報收入,也讓其迅速擊敗了三星、LG,並得以向諾基 亞的霸主地位發起強有力的衝擊。

誰也沒料想到,2006年年底,它的運氣竟似乎全部用完了。2006年最後一個季度,雖然處於美麗光環籠罩下,但摩托羅拉卻為之付出了沉重的代價:手機銷售收入78億美元,增長了19%,但利潤只有3.41億美元,同比下降49%。

原因是摩托羅拉將超薄低價的元素,融入到各條產品線裡,桑德爾太過於注重市場份額的佔領。但後來其他廠商紛紛倣傚,三星推出的超薄型SGH-X820手機,甚至比RAZR還要薄40%,低價也不再是競爭利器,諾基亞豐富的產品線,讓其降價策略更為有效。

桑德爾的大眾路線面臨著搖搖欲墜的危險,但他依然對分析師說:「你們不必為目前的不佳狀況擔心,公司將很快擺脫這種不利情況。」他自然沒能兌現諾 言,2007年上半年開始,靠吃老本的摩托羅拉手機開始了驚人墜落,手機業務每季度虧損約3億-4億美元,市場份額從2006年年底的23%下降到 2008年3月的13%左右,市場第二的排名也落入三星之手。

這一年,桑德爾依然維持了他的「刀鋒之道」,V3、「明」系列、K1等機型,都妄圖複製超薄的輝煌,他錯誤地認為,消費者還會選擇這一類手機,因為 此前他們賣得最好。就在那一年,iPhone和黑莓相繼提供面向第三方開發者的開放平台,連諾基亞都公佈了自身N-Gage在線遊戲服務平台。

同互聯網的應用相結合,才是一下代智能手機的趨勢。與諾基亞不同,摩托羅拉沒有感知到這股春風,過往的大眾思維,讓摩托羅拉變成了懷舊的企業,降價戰略在金融危機面前,帶來的更是可怕的紅色赤字。

萎靡不振的摩托羅拉,也被迫在2008年3月宣佈,公司將會分拆成兩家獨立的上市子公司,其中一家主營移動設備業務,另一個負責寬帶和移動解決方 案。同一年,新任CEO桑傑·賈宣佈將轉型開發Google的安卓,並停止對其他任何業務的投資。陷入頹勢的摩托羅拉似乎要孤注一擲,押寶智能手機。

這也是一個賭博,以往的各條戰線並舉策略,如今變成重兵齊聚高端路線。2010年年中,摩托羅拉在闊別刀鋒之後,終於又迎來一個重量級機型——Droid,上市第一天就賣出了10萬部。

2011年CES展會,摩托羅拉再次絕地反擊,發佈了雙核CPU的4G手機Atrix 4G、平板電腦Xoom,這兩款基於Android的智能終端被評為「最牛」產品,配置甚至超過了人氣之王iPhone4和iPad。

今年美國橄欖球聯盟的年度冠軍賽中,摩托羅拉甚至高價買下這個美國廣告收費最貴的時段,他們借用了奧威爾的《一九八四》中的環境設定,一名手持 Xoom的男子在大量身穿白色衣服的果粉中特立獨行,意味著要打碎蘋果在平板機領域的獨占身份。1984年,蘋果曾做過類似的廣告,名字就叫 《1984》。

想打碎蘋果甚至超越蘋果,並非易事,原因很簡單,目前摩托羅拉倚重的安卓仍有兩個方面無法超越蘋果,一是應用數量;一是軟件與硬件的整合度上。

蘋果的精品路線已經迷倒了全球越來越多的用戶,人們像期待iPhone4一樣期待iPhone5。摩托羅拉Droid也在做升級硬件和軟件的工作, 但摩托羅拉並非推出一款型號的手機,而是不同價位段的安卓手機,在這種大眾策略的牽扯下,摩托羅拉還得靠Google升級解決系統和軟件問題。

對80多年歷史,發明了「大哥大」電話的摩托羅拉來說,挑戰第一的主動權已不在它的手裡。2010年,摩托羅拉的出貨量已跌至世界第七,僅僅三年前,它還是坐二望一。

SONY ERICSSON:重生

因為Google,索尼愛立信又有了爭霸之心,只不過是回到初創時期的中高端精品戰略上,而且只在安卓陣營。

2001年,索尼與愛立信雙方決定各出資50%,成立索尼愛立信。以電信起家的愛立信,在GSM手機市場發展初期,不僅比諾基亞更早開發出輕薄短小機種,1996年更與諾基亞、摩托羅拉同為全球手機前3大廠商。

而索尼又擁有豐富的設計和娛樂影音資源,所以成立之初,雙方原本樂觀地以為在第一年即可出現盈利。誰知成立後第二季度出現盈利後,隨即進入長達5個季度的虧損。

因為成立六個月之後,索尼愛立信才推出了六款以「索尼愛立信」為品牌的手機,而此後長達一年之久的時間之內基本沒有新產品推出。在大眾策略為王的時代,這樣的表現根本撐不起一個巨頭的表現。

以至於當時還有人討論,索尼與愛立信何時分手。2003年,兩家再次分別投資3億美元,以延續這項合作。轉機出現自索尼的井原勝美手裡。他瞭解到公司資源不能與諾基亞及摩托羅拉等大公司相比,所以想出了一個「聚焦」的主意。

井原勝美的「聚焦」是放在多媒體領域,當時彩色屏幕、易於使用、設計新穎、藍牙技術等功能的手機產品,正在成為手機市場的新寵,於是他調集公司資源,先集中攻取某些功能的手機。

索尼愛立信母公司索尼雖不擅長通信業務,但卻擁有豐富的消費性電子運營經驗,對索尼愛立信推廣產品具有推波助瀾之效。2003年年中至2004年, 井原勝美抓住照相手機發展的先機。2005年下半年之後,他又抓住音樂手機熱潮。過去,索尼的Walkman曾是紅極一時的隨身聽產品,井原勝美將 Walkman打造成「隨身」概念的產品手機結合,成為索尼愛立信出貨量增加的重要推動力。

鹹魚翻生的索尼愛立信,從中高端手機建立口碑後,自2005年開始,又走向了一條產品線佈局的道路,他們連續推出多種產品推出全系列產品,希望能涵蓋高、中、低端不同領域的市場。

以中國市場為例,索尼愛立信半年就發佈16款全新手機產品,產品覆蓋了各個價位區間。站穩了腳跟,索尼愛立信的目標自然是諾基亞和摩托羅拉。當時不斷有跡象表明,2007年,這家公司打算以相當大量的機海戰術來與諾基亞一決勝負。

當然,災難就在那個時候埋下了。沒有能力和意願對低端大量投入的情況下,2008年,索尼愛立信的市場佔有率卻大幅下滑,全球第4名的位置也被LG 搶走。他們手機平均售價,雖然因為經濟不景氣下降到191美元,但依然是全球五大手機廠商中價格最高的,比價格最低的諾基亞高66美元、比三星高45美 元。

這使得他們在精品iPhone橫空誕生後,日子過得異常難受。2008年第三季度開始,索尼愛立信陷入了連續6個季度虧損的泥潭,2009年全年虧損高達11.8億元。

當然,與摩托羅拉一樣,Google的安卓成了索尼愛立信的救星。同樣是在安卓發力的2009年,索尼愛立信的第一款安卓手機X10上市,當時的 CEO伯特·諾德博格還辯稱,是谷歌最初找到了索尼愛立信,希望為其製造首款智能手機Nexus One,但被索尼愛立信拒絕,理由是怕影響到自己的品牌。

然而到了2011年世界移動大會舉辦前夕,伯特·諾德博格語氣卻發生了變化,他們想坐基於安卓手機的頭把交椅,今年,他們打算投入市場的安卓手機,將達到去年的兩倍。理由自然是區區4款採用Android系統的手機,就保證了索尼愛立信全年盈利。

因為Google,索尼愛立信又有了爭霸之心,只不過是回到初創時期的中高端精品戰略上,而且只在安卓陣營。

消失

德國西門子,荷蘭飛利浦、法國阿爾卡特,這三個曾經一度響噹噹的手機品牌,在被收購之後,有的徹底消失,有的雖未死,卻無異於消失。

名模呂燕代言的Xelibri系列共推出8個型號,個性前衛,但可惜生錯了時代,只維持了短短1年的壽命,第二年就宣告停產。

PHILIPS 飛利浦

飛利浦曾是世界第五大手機公司,自1998年第一款828c上市後,歷經9@9系列的輝煌,到2003年卻陷入六年的低谷中。2004年,飛利浦力圖重振雄風,在與中國的合作夥伴CEC重新理順關係後,按照平均每年12款的速度推出新品,其中像9@9系 列的王牌產品更是推陳出新,從單色屏到彩色屏,從電子音到和弦鈴聲,從直板式到摺疊式,一口氣推出了十二款新品,但由於競爭日益激烈,2006年10月, 中國CEC公司正式收購飛利浦移動電話業務,成為繼台灣明基收購西門子、TCL收購阿爾卡特手機後的國內第三樁跨國手機收購案。而被中國企業收入囊中的飛 利浦品牌,儘管至今仍在生產銷售,但它的品牌號召力卻從此日薄西山,如今的影響力幾乎可以忽略不計。

SIEMENS 西門子

西門子曾是老牌手機生產商,旗下SL10手機是世界首部滑蓋手機,顛覆了手機外形設計的傳統理念,而SL45手機,則是第一款MMC插卡式設計的帶 移動存儲器的手機,帶有可更換的32MB MMC卡。在2003年之前,西門子的黑白手機一直都保持著不錯的銷量,正是那一段鼎盛時期,積累下了不少西門子Fans;進入彩屏以後,西門子這個德國 巨人好像迷失了方向,由於對市場把握出現偏差,導致新品上市遲緩,已推出的機型在市場上缺乏明顯優勢,銷量下滑,至2004年出現虧損。

儘管採取了一系列諸如在上海建立西門子最大的手機研發生產中心等舉措,但並未能就此扭轉局勢。最終西門子於2005年將手機部門轉讓給中國台灣的明 基公司,並同意明基繼續使用西門子品牌生產和銷售手機。一年後,由於種種原因,明基宣佈放棄手機業務,西門子公司遂收回品牌使用權,該品牌手機隨之終止生 產銷售,退出市場。

ALCATEL 阿爾卡特

法國手機品牌阿爾卡特的設計理念是「One Touch」,注重的是手機的實用性,但過分追求實用主義讓阿爾卡特始終被動地追逐市場的潮流,落後於時代。2002年,阿爾卡特手機開始進入轉折點。上 半年憑著OT310和OT512,阿爾卡特還能在市場上佔有些地位,但2002年下半年,手機世界正式進入彩屏時代,那年的高端商務手機——有著超大四灰 度級的液晶屏、超強商務功能、GPRS和PC同步功能、橫向視角切換等強大功能的OT715,最終還是淹沒在眾多彩屏手機的海洋中。2004年4月,阿爾 卡特和TCL簽訂諒解備忘錄,組建手機合資公司(簡稱T&A)。2005年5月,阿爾卡特將其持有的T&A45%的股份全部出讓給TCL,至此, 阿爾卡特的手機業務正式終結。如今作為TCL業務之一的阿爾卡特手機雖仍在生產銷售,但早已淪為三線品牌。

背影 那些 落寞 手機商 手機
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