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家電三強中，格力是技術驅動的公司，美的是資本驅動的公司，海爾是市場驅動的公司。
格力和它的供銷商形成了利益共同體，一邊小心地控制著產能，一邊把資金不斷投入到技術研發中去。從家庭製冷到工業、商業製冷，格力堅持專業化的道路，增長的空間還很大。但是，格力需要注意的是，華為公司作為技術驅動的公司，國際化道路比格力走得更順、更遠。
這 是因為二者處於不同的行業，技術對於產業的價值有本質的不同。家電行業和IT行業的技術相比，後者更加高科技。而高科技產業中，技術驅動的公司能否笑到最 後，也值得質疑。象華為堅持做設備製造商，進入手機終端行業的歷史較晚。蘋果公司更是技術研發的投入遠遠小於微軟，但市值卻逐漸超過了微軟。格力在技術驅 動這條道路上何時出現增長的拐點還不得而知。但是，技術驅動只是企業的一種基因，雜交作物比純種作物的生產力更高。
一 般認為，美的是營銷驅動的公司。美的的成長比較依靠併購和低成本擴張，背後實際上是資本驅動的模式。資本驅動在很多人眼中認為是貶義詞，實際上思科就是資 本驅動的一個成功案例。美的如果不是靠對小天鵝等企業的併購，很難形成今天的白電格局。而其低成本、多品種策略既威脅了格力，又威脅了海爾。到目前為止美 的的經營策略仍然是成功的。
美的的問題是，家電行業具有創新能力的中小企業並不是那麼多。併購路線持續下去，美的的規模能力將大於創新能力，反而是一種負擔。美的的兩大對手又是非常強，美的還需要更加求變求新，而不能單純依靠併購。
海 爾自從營業收入突破1000億元人民幣後，發展速度開始放慢。但是海爾在信息化、企業流程再造、SBU（業務策略單元）等方面做出了很多探索。通過這些管 理創新，海爾的利潤率開始提高了。但海爾不能認為是一家管理驅動的公司。海爾對於3C合一的格局以及互聯網經濟帶來的變化是比較敏感的。當海爾在學習 facebook，就幾乎可以預見它下一步的變化，即將海爾升級為一個真正的互聯網公司。
海爾的問題是，在變革創新的道路上，傳統的家電企業普遍不具備互聯網基因。甚至連聯想這樣的企業，連互聯網發生的快速變化都反應很慢，海爾的轉型將是一種艱難的飛躍。
價 值投資者面臨的問題是，即使瞭解企業的優勢和劣勢，仍然不知道企業下一步如何演變，只有用時間來檢驗。從這個意義看，價值投資只能是動態的，而不能是先驗 式的。第一名的位置，有時候只是暫時的領跑。比如星巴克，就面臨台灣85度C公司強有力的挑戰。投資的世界是多維度的。家電三強只是佔據了「三個維度」。 英國科學家認為空間有十一個維度。從投資收益看，一些規模較小的企業成長性反而是更強勁，給投資者的回報是更大的。但這需要先建立起大企業的坐標，才能看 清楚這些中小企業為什麼會驚人的長大。