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賈躍亭，離史玉柱有多遠？

商業領軍 2017-12-26 11:03

來源 | 商業領軍（ID：yingxiao360-com）

作者 | 於建民

導讀：史玉柱作為中國商界傳奇，曾成功東山再起，上演驚天大逆轉！

賈躍亭，有可能成為下一個史玉柱，上演翻盤嗎？

…… ……

▎ 賈躍亭離史玉柱有多遠？

賈躍亭能否上演史玉柱的東山再起？

史玉柱，中國商界的絕對傳奇，為數不多的跌倒又成功東山再起的企業家！

當年史玉柱和他打造的巨人帝國，是國內第二大民營高科技企業，但由於過於激進的擴張陷入困境， 1997 年巨人陷入困境，但是短短一年後，史玉柱就憑借腦白金重出江湖， 2000 年底，史玉柱開始還債，還完 2.5 億巨債並成功複出。

今天，賈躍亭和他所構建的樂視帝國，也一樣陷入了困境，也是問題出在了盲目擴張上。

那麽，賈躍亭，能成為下一個史玉柱，上演史玉柱的驚天大逆轉嗎？

要解析這個問題，就要看兩人的差距在哪里，而史玉柱又有哪些值得賈躍亭學習！

▎ 賈躍亭 VS 史玉柱

兩人商業上半場的相同與不同

賈躍亭與史玉柱相比，兩者有哪些相似與不同？

相同之處：都敗於盲目擴張

賈躍亭和樂視帝國的危機，源於一個商業常見問題——擴張過快。

雖說從一個四流視頻網站擴張成為擁有視頻網站、電視、影業、手機、體育、雲等多個業務板塊的的帝國，這種裂變式增長不簡單，但是一旦企業自身的能力、資源難以承受這種激進擴張，就會引發災難。

這個錯誤倒下的中國企業，不在少數。

中國商界的戰神史玉柱也曾犯過這個錯誤，昔日巨人集團最初從軟件崛起，最後延伸至地產、醫藥保健品，並最終延伸至服裝、化妝品等多個領域。

特別是最初作為總部的巨人大廈，面對當時巨大成功狂熱，巨人大廈成為了巨人集團轉折點。

巨人大廈，是一座最初計劃總投資 2 億元的 18 層巨人大廈，在各種因素的推波助瀾下，變成計劃總投資 12 億元，總樓層高達 70 層的珠海標誌性建築。

而非常不巧的是，巨人大廈地下有三個斷裂帶，最終僅打樁就花了 1 億多，樓還沒蓋就已經花了這麽多， 1 億多在 20 多年前可謂天文數字，那個時候國內年銷售過億的都不多。

巨人大廈一下子造成了巨人集團的資金鏈緊張，雖然當時巨人的醫藥保健品板塊盈利非常不錯，一年一億多的凈利潤全砸在了巨人大廈上。

如果按照最初投資2億多元、18層的計劃，按照巨人保健品板塊一年一億多的盈利狀況，一點問題都沒有，但是可惜它變成了總投資12億、70層高的宏大目標，成為引爆資金鏈危機的最大問題。

多年以後，史玉柱帶記者前往廣州的，在珠海市區馬路上行駛時，他突然改變主意，決定帶記者去工地看看。但坐在車里堅決不下車。

“我再也不想看到這個鬼地方了 ！這是我一生最大失誤的決策，也是我的傷心地。 ”史玉柱說： “巨人大廈從 38 層一直長到 78 層。好大喜功，我真是昏了頭！”

當時，巨人集團確立了計算機、生物工程和房地產三頭並進，同時也進行了服裝、化妝品等領域的擴張，以至於史玉柱東山再起後，一次接受媒體采訪時表示自己戴的領帶就是以前擴張的服裝公司生產的庫存。

2000 年前後，史玉柱總結巨人大廈為何越建越高時如此總結原因：是無法克制的貪欲。

這也是很多陷入激進擴張、多元化企業犯的錯誤。

例如：昔日的醫藥大王三九帝國、空調大王春蘭、太子奶 …… 都因此陷入困境。

賈躍亭只是重複了前輩們的一個錯誤，雖然樂視從一個視頻網站裂變成一個帝國，涉及電視、手機、體育、汽車多個板塊，規模大了幾倍，但顯然也超出了企業自身的實力，幾百億的資金缺口導致了企業資金鏈出現問題，而陷入困境。

這一切，都是史玉柱進行反思後的那個原因—— 無法克制的貪欲！

不同之處：

史玉柱在戰略、人格魅力、調整上遠超賈躍亭

雖然賈躍亭戰略、戰術都不錯

不過史玉柱還是高一籌

客觀說，賈躍亭是一個戰略、戰術的高手。

一方面，賈躍亭的戰略構想非常出色

畢竟昔日視頻網站的那一批大佬，無論優酷、土豆，還是酷 6 ，在規模上都無法與樂視這個昔日 10 名開外、三四流的視頻網站相比。

從視頻網站，裂變成擁有視頻網站、電視、手機、體育等多個板塊的帝國。都體現了賈躍亭高超的戰略水準。

另一方面，賈躍亭的戰術打的也不錯

在賈躍亭進入電視、手機領域時，通過借鑒喬布斯的蘋果推廣模式——發布會模式、新聞炒作，迅速實現了電視、手機的銷量破局，打法上也絕對堪稱出色。

但是，盡管賈躍亭的戰略、戰術不錯，可相對於史玉柱的戰略設計、戰術打法，賈躍亭還是相差了很大層次。

史玉柱至少在五個方面，超越賈躍亭

1 、業績優勢——崛起速度極快

史玉柱作為中國商界的一個巨星級人物，白手起家，進入商業領域，短短 6 年時間就位列國內富豪榜前十位（第 8 位），這個速度也絕對是創下記錄級的。

1989 年， 27 歲的史玉柱憑借開發的 M6401 中文軟件，獲得人生第一桶金。

1993 年， 31 歲的史玉柱僅憑中文手寫電腦軟件就獲得了 3.6 億元的銷售。

1995 年， 33 歲的史玉柱位列《福布斯》中國大陸富豪榜第 8 位。

這一紀錄直到 10 年後才先後被丁磊（ 1997 年創業、 2003 年首富、創業 6 年）、陳天橋（ 1999 年創業、 2004 年首富，創業 5 年）兩位中國首富打破。

2 、戰略優勢——大視野的前瞻布局

史玉柱的戰略視野，在當時國內企業家中都可以說是位居前列，對市場大勢的預判極為精準。

1 ）預見國際 IT 巨頭對中國 IT 行業的沖擊，提前布局其它行業

1993 年，西方國家向中國出售計算機的禁令取消後，微軟、惠普開始圍剿中國電腦行業。巨人集團也難以幸免。次年，史玉柱嘗試了多元化戰略。

對於當時國際 IT 公司，例如微軟、 IBM 等將會進入中國市場，對中國的沖擊，史玉柱是有很強的預見性，提前進行布局，例如：進軍地產、生物工程。

而當時巨人最大對手金山則沒有這麽幸運，曾經金山創始人求伯君有“中國第一程序員”的美譽，而史玉柱同樣是一位天才級的程序員，在中國 IT 行業上演了兩位天才程序員進行長期 PK 。

但是，很顯然金山沒有史玉柱的市場預判能力，沒有進行其它領域的提前布局，在微軟 Windows 進入中國後，金山長時間陷入了虧損，當時雷軍擔任金山總經理，一度長達半年時間失去了鬥誌。

兩者對比，足見史玉柱眼光之精準。

2 ）為公司制定戰略選擇的兩個市場都是未來大市場

在當時史玉柱所為巨人集團戰略擴張選擇的兩個行業——地產、生物工程。

後來，證明這兩個市場都是萬億大市場，如果巨人集團當時不是因為節奏過快出問題，按照史玉柱的商業天賦，在地產中做出規模，很可能是與許家印這些大佬齊名。

巨人大廈當年在香港賣樓花，憑借出色的廣告運作，巨人大廈成功簽約 3 億元港幣、到賬 1 億元港幣，堪稱創下當時內地樓市在香港銷售的記錄，顯示史玉柱出色的營銷天賦。

假設如果不是由於節奏問題，史玉柱當時繼續在地產運作，難保不會出現一位超級富豪。

3 、戰術優勢——創新營銷戰術大師

在營銷戰術上，史玉柱與賈躍亭的區別，是創新 VS 模仿。

賈躍亭的很多模式，與雷軍相似，都借鑒了同一個師傅——喬布斯！他們都對蘋果的發布會模式、新聞炒作模式進行了模仿、借鑒。

而史玉柱，則是一個具有很強創新精神的大師級人物。

在腦白金之前，巨人集團推廣腦黃金時，就運用了多種創新的手段。

而腦白金在運作，特別是其中的新聞軟文模式，更成為營銷案例中經典，成為行業經典案例。

此外，在進入網絡遊戲行業之後，史玉柱以其大氣的打法，成功顛覆了網遊行業的玩法，無論是傳播推廣，還是終端推廣，都開創了行業先河，成為網絡遊戲行業戰術打法新標桿。

某種程度上，賈躍亭、雷軍的打法，史玉柱在 10 年前早就創新的玩過了，甚至玩的更厲害！

4 、人格魅力優勢——身陷低谷、沒錢 員工不離不棄

雖說賈躍亭對員工具有一定的號召力，一度是樂視的精神領袖。

但是，史玉柱超強的人格魅力，還是遠遠超越賈躍亭。

巨人集團崩盤後，史玉柱欠下 2 億多巨債、身無分文，但是，還是有一批下屬緊緊跟隨，更甚至有員工從家里拿錢為史玉柱買參加會議的機票。連續的沒有發工資，堅守的團隊依然沒散。

這種人格魅力，能做到的不多！他們確實相信史玉柱能夠東山再起。

當然，在史玉柱東山再起之後，這批忠心跟隨的員工，很多都成了新巨人的元老，身價過億。

5 、調整優勢——迅速調整作戰模式

1995 年是巨人集團最為激進的一年。

這一年，巨人花巨資發動廣告大戰， 1995 年 5 、 6 月，發動了轟轟烈烈的巨人集團推廣“三大戰役”，即著名的“巨人大行動”，短短 1 個多月，就花費了 5000 萬，這可是 20 年前，絕對的大手筆！

而在巨人大行動引發問題後，巨人已經迅速開始進行了調整。

1996 年 3 月，進行運作巨不肥，開始了精益運作——試點市場運作、註重廣告創新， 2 個月後就做到了月銷售額 2600 萬，

實際上，巨不肥的運作，已經為之後腦白金的運作打下了基礎——試點運作、軟文模式等，巨人的運作已經開始走向精益運作。

如果不是由於巨人大廈成為了“資金黑洞”，占據了大量的資金鏈，巨人危機基本可以解決。

此外，賈躍亭比史玉柱要幸運

他處的資本環境、媒體環境遠好於史玉柱

如果史玉柱當年有這麽好環境，不會倒下

賈躍亭今天所處的環境，要遠好於史玉柱！

在史玉柱運作巨人集團的時代，沒有今天的資本市場，而且媒體報道對企業致命性也遠大於今天。

一方面，那時候沒有今天相對完善的資本市場，融資環境缺位。

當時，無論是投資機構、還是資本運作的公司都比較少，巨人集團沒有別的方式解決資金問題。

另一方面，當時的媒體報道的殺傷力遠大於今天、

當年，媒體報道的影響力遠超今天，甚至於一篇報道可以引發企業倒閉。

1996 年，史玉柱內部已經在做調整，作戰線的收縮、運營的精益化，而且取得不錯成績。

1997 年，就在史玉柱開始自我檢討，四處尋求幫助時，一家媒體揭露了巨人財務問題，媒體們迅速跟進。巨人開始被唱衰，而那些債主開始找到史玉柱，要求還錢。

當時，正在開高層會議的史玉柱，看到媒體報道後，寫下“天亡我也”，而巨人形勢陡轉直下。

史玉柱後來表示，說自己和公司被 3000 多篇媒體圍攻，媒體打亂了巨人的救援計劃，“如果媒體晚搞我們三個月，我們就不會死”，“媒體把我搞死了，搞休克了”。

賈躍亭今天在的時代，遠好於史玉柱，無論是資本環境，還是媒體環境，都遠好於史玉柱所在的時代，既有大量的投資機構，賈躍亭至少能融資，原有板塊還能出售；還有一些媒體、企業家支持賈躍亭。

這些都是史玉柱當年所沒有的，換句話說，史玉柱當年有這樣好的環境，巨人集團絕不會倒下！

可以說，無論是戰略、戰術、人格魅力、崛起速度等方面，史玉柱都高於賈躍亭好幾個層級，而史玉柱當時所面臨的資本環境、媒體環境都大大弱於賈躍亭，其東山再起的難度遠大於賈躍亭，兩者在能力上差了好幾個層級！

史玉柱更具對比性的一個對象是喬布斯

實際上，媒體喜歡拿來與史玉柱對比的，是另外一位商業大佬 —— 喬布斯。

曾有一篇《中國沒有喬布斯 美國沒有史玉柱》的文章引發轟動，兩人確實有很多相似點。

史玉柱跟偶像喬布斯相似。不到 30 歲創業， 30 歲左右達到人生巔峰，然後遭遇失敗、跌入人生低谷，喬布斯被踢出了蘋果，史玉柱欠債 2.5 億元。

這兩人都是出類拔萃的營銷天才，也都曾以打敗 IBM 為目標。

1997 年，喬布斯發布了“非同凡響”廣告，向那些桀驁不馴，不喜歡墨守成規的愛因斯坦、愛迪生等天才致敬。 1994 年，史玉柱發布巨人集團形象廣告，向那些桀驁不馴，不喜歡墨守成規的愛因斯坦、拿破侖等天才致敬。

二人都是商界少有的天才，他們開創的推廣模式都先後成為行業模仿的對象。

而在經歷沈浮之後，二人都上演了驚天逆襲，再次崛起自己的商業帝國。

重新走上巔峰的史玉柱，比以前更加霸氣

▎ 下半場，賈躍亭能否複制史玉柱傳奇？

人生下半場，賈躍亭能否複制史玉柱的傳奇，上演東山再起，驚天大逆襲呢？

下半場，能否複制史玉柱難說

不過，賈躍亭可以在以下幾點向史玉柱學習

目前看來，賈躍亭想複制史玉柱奇跡，可能有些難說。

但是，至少史玉柱重新崛起速度，賈躍亭很難做到，史玉柱出現問題一年就開始迅速複蘇！

史玉柱 1997 年出現問題、1997年下半年放棄原有業務，但是， 1998 年5月就已經開始了複蘇之路，並取得成功， 2000 年重新走上巔峰，當時腦白金銷售額就達到 10 億規模，並成功上市。

以50萬元重新起家、一年半之後做到10億規模，這個以小博大、東山再起的速度，恐怕是賈躍亭很難達到的。

不過，賈躍亭可以在以下幾點上向史玉柱學習

1 、業務聚焦： 在巨人之後，史玉柱進行了業務聚焦，通過單品、項目盤活。

1997 年 10 月決定放棄巨人大廈後，當年底史玉柱就開始帶著 20 多個“貼身”員工開始構思腦白金的運作。

1998 年，立刻開始了運作，在經過一次不理想的試盤後，史玉柱本人親自抓策劃，親自調研，制定推廣方案，再次試點大獲成功，一個月後第二個市場成功啟動，緊接著全國市場陸續被攻開。

2000 年，腦白金銷售額達到 10 億，史玉柱開始在媒體露面，他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。”並定下了 2000 年年底還錢的時間表。 2001 年 1 月，史玉柱向公司“借”了 1 億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。

而伴隨著腦白金的成功，史玉柱新的帝國開始一步步構建。今天，史玉柱的產業包括醫藥保健品、網絡遊戲、投資多個板塊。

2 、精心策劃 ：腦白金的營銷，是中國商業史上的一個傳奇、典範。

腦白金作為史玉柱成功崛起的經典案例，前後籌劃時間長達好幾個月，試銷、打磨、再試銷、試點市場、全國複制。

這一切的努力，腦白金從媒體推廣的新聞軟文、電視廣告，階段性策劃主題，再到地面終端推廣，無不精心策劃，也成為腦白金傳奇的重要原因。

3 、精益經營 ：重回商業江湖的史玉柱極其重視現金流，重視投入產出比。

一方面，重視推廣的投入產出比 ，極為註重產出和現金流。

另一方面，對於經銷商實行“先打款、後發貨”的政策 ，避免資金壞賬（這也是吸收了以前的教訓，之前巨人危機爆發時，在外面多達 2 億多資金沒有回籠、成了壞賬，當時如果回籠，也可避免巨人危機）。

這些措施，都保證了企業的正向盈利，並且有充沛的現金流。

這一點，非常值得賈躍亭認真學習 !

樂視網新任 CEO 梁軍曾表示：孫宏斌進來說了一句話，就是 “樂視缺乏做生意的人” ，孫宏斌還有一句話就是 “投資樂視就是個生意” 。他說的“生意”，其實是：第一，管理上是否簡單清晰、學會授權；第二，是不是有非常清晰的目標導向；第三，是不是關註現金流、關註盈利。

樂視是互聯網公司，過去的理念是以燒錢、快速獲取用戶作為我們基因的一部分。孫宏斌進來以後，這個基因也不是說不行，他說不同階段可以有不同做法，但總歸要賺錢，尤其在經濟形勢不好的情況下，盈利性就會對公司穩定性產生很大影響。 他在董事會上說，現在要改變這個管理思路，要學會在經營管理、現金流、損益上多花錢 。

4 、謹慎擴張 ：對擴張有投資委員會，投票表決

在東山再起之後，史玉柱吸收了過去激進多元化的教訓，內部成立了投資委員會，對所投項目進行嚴格的審核、分析、投票決定，不再像以往好大喜功的求大擴張。

在史玉柱東山再起後，從最初保健品、到網絡遊戲、再到投資，都走的極為穩健。

而史玉柱在東山再起時，還創造了矚目的奇跡。

一是，上演了以小博大的傳奇 ，以 50 萬起家， 2 年後年銷售額做到 10 億，翻了 2000 倍。

二是，東山再起速度之快 ，讓人吃驚，在跌入低谷短短一年後，史玉柱就已經成功打響東山再起之戰，迅速進入盈利狀態、全國擴張狀態。

這兩個東山再起中、堪稱記錄式的奇跡，都是賈躍亭所達不到的。

而如今史玉柱身價再次數百億，再度人生登山巔峰，這個對於賈躍亭而言，也是具有挑戰性的成績。

正是這種審慎的操作——業務聚焦、精心策劃、精益經營、謹慎擴張，再加上史玉柱本人獨特的商業天賦，讓史玉柱迅速東山再起，並躋身國內富豪榜前列。

這一切，值得賈躍亭好好學習！同時，也值得其它企業學習！

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