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“第一代浙商大佬”魯冠球去世 享年72歲

創業家 2017-10-25 16:25

創業家訊  10月25日消息，據新浪財經等多家媒體報道，中國第一代民營企業家、萬向集團董事長魯冠球今日上午逝世，享年72歲。

資料顯示，魯冠球1945年出生於浙江，浙江蕭山首富，現任萬向集團董事長。1969年創辦萬向集團前身——寧圍公社農機修配廠。他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。

1969年7月，他帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。1990年1月成為中國鄉鎮企業家協會副會長。1985年被《半月談》評為全國十大新聞人物。1994年，集團核心企業萬向錢潮股份公司上市。

1991年萬向產值已經過億，當年5月，魯冠球成為美國《時代周刊》封面人物，轟動一時。2013年，魯冠球登上中國富豪榜，以235億身價排名第十四名。曾擔任中國鄉鎮企業協會會長，浙江省企業聯合會、企業家協會會長。是中共十三大、十四大代表和第九屆全國人大代表。

魯冠球及其家族以650億元時隔九年重回《2015胡潤百富榜》，位列第十。2016年胡潤百富榜發布，魯冠球以550億元財富位列第18名。2017年胡潤百富榜，魯冠球家族以491億元財富，位列第37位。

以下為魯冠球生前口述，原刊載於《中國企業家》2007年9月，采訪並整理：劉濤。

1961年，我在蕭山縣城做鍛工已經3年，學徒期滿，工資從最初的14塊錢加到了36塊5。這個錢拿了兩個多月，我就被精簡了，現在叫下崗。由於自然災害，農村里吃樹皮，吃草根。城市里精簡工人2000多萬。那些最先被精簡的對象，一是工作年份短的，二是從農村來的。於是我回到了家鄉――距蕭山縣不到2公里的金一村童家塘。

那時，我想得很清楚，不種地。別人說我是農民，其實我沒種過地。我覺得農民吃不飽，穿不暖，所以一心就想做工人。我籌了110塊錢開始為村里修自行車。那時農村自行車少，生意很淡。後來看到家家吃大麥、小麥都要剝外面的殼，我就聯合幾個人搞了一個糧食加工廠。雖然我們是農村加工服務社的社員，但個體經濟那時很不好搞，我們的工廠要用電，但沒人給接。這里剛接上，那里又被拔掉。六年里，我們廠換了七個地方。糧食加工做不好，我又去修自行車，修車做不下去，我去給農民做爆米花用的設備。

以前這里躲，那里躲，還可以偷偷做。1967年“文革”一來，全都封掉了。我們廠戴上了“紅帽子”，掛上了公社大隊農機修配廠的牌子，資產全部上交。當時我所有的家底一共是1150塊錢。盤點好，連同賬本、印章全部交給大隊。不能申辯，否則批評你搞資本主義。但歸公後，我們做的東西比以前更多了，開始為錢塘江工程管理局服務，生產鐵路上小軌道的零部件。這樣一幹又是三年。1969年的一天，鄰居夏老伯告訴我中央發了一份文件，說每個大隊可以搞一個人民公社農機修配廠。夏老伯在蕭山縣城工作，對我說，你不如到縣里來做這個。我馬上打了報告，加入人民公社。工廠從金一村搬到了蕭山縣，名字改成寧圍公社農機修理廠。這時我已經有了4000多塊錢。

在那樣的年代搞企業，最難的有兩件事。一是什麽東西都缺，資源極度匱乏。搬到蕭山縣城後，我們開始為城里的汽車廠生產零部件，為農民生產鐮刀、鋤頭。但工具奇缺，電焊條、鋸條、鉆頭都很難買到，原材料也非常難找。鋼材有的是到走街串巷收廢品的貨郎擔家里去買；有的是經縣里批準，到廢品收購站批發幾百斤廢鋼，我們叫“廢鐵堆里選寶貝”。煤到杭州貨車站附近去撿從車上灑下來的煤塊、煤渣，叫“挑二煤”。但正因為是短缺經濟，只要你生產出來，什麽東西都有人要，不是質量好與差的問題，是有和沒有的問題。

第二件難事是我們這種企業要到處求人，而且受人歧視。那時候，鄉鎮企業叫五毒俱全。被說成搞資本主義，是不正之風的風源。有的人瞧不起你，有的人是怕你，不敢和你接觸。這樣你怎麽辦事？你想進政府的門，進不去。你想到北京辦事，買機票要開省級證明。坐火車想買臥鋪票，根本不可能。還有一次，我帶20多個人到蘭州參加汽車零件交易會。路上因為座位和另一幫人爭執起來。乘警來了，把我叫了去。上來就問我是不是黨員。我說不是。他說，不是黨員，就是壞人。我一直被扣到蘭州。

那時，最快樂的事情就是把產品賣出去，有收入。我們廠年年有效益，我一個月工資拿53塊，工人男的一個月30多塊，女的28塊。吃得飽，穿得暖。但造反派說我們不是政治掛帥，是獎金掛帥，利潤掛帥；是埋頭生產，不擡頭看路，搞資本主義。他們摘了工廠的牌子，我隨時要被拉去批鬥。政府里分兩派，一派支持我們，一派不支持。但不管有沒有人支持，受不受批判，我都好好幹。生產一天都沒有停過，工人的工資一個月也沒有欠發過。因為效益好，漸漸地，進我們廠來工作成了難事，必須是困難戶，或者是軍屬，政治成分好，有關系才行。

1983年，中央下發了3個文件。1號文件說農村土地可以承包，但企業不能承包。到3號文件的時候，企業也可以承包了。當時我們縣里開大會，縣委書記剛念完文件，我馬上站起來說我要承包，要承包權。在蕭山縣，我是第一個。我記得，縣里召開承包大會那天，我把家中地窖里存放多年的老酒拿了出來，請所有人喝。我是真的高興啊！我寫報告，提出“還權於民，還利於民”，省里的領導、中央農村政策研究室的主任都批了。1984年我入了黨，縣委組織部長還專門來主持了宣誓儀式。以前我寫過三四次入黨申請書，不被批準。現在，我們因為有利潤、有效益，成了正面典型。

改革開放，好的東西湧了進來，國內競爭國際化了。在計劃經濟時代，國營企業是經濟主體，我們僅僅是在計劃經濟的夾縫中求生存。就像道德是彌補法律的不足一樣，我們個體企業就是補充計劃經濟做不到的地方。所以，我們的生存壓力更大。我曾經把一批不合格產品送進廢品站，工人工資因此欠發6個月。但要想提高質量，關鍵是要轉變人的觀念。後來發現，觀念轉變了，手里還是拿不出來好產品，因為技術、設備跟不上。怎麽辦？我們的辦法是走出去，請進來。走出去，是最好的學習。工廠里天天講課、開會沒有用。1978年，我們的產品就開始出口了，後來進一步做到賣一批產品出去，引一批標準進來，派一批人員出去，學一批技術回來。我們從上世紀80年代開始創品牌，從省優、部優到國優。今年，我們被評為中國世界名牌。

後來，我們摘了“紅帽子”，開始搞股份制。當時，南方鄉鎮企業多，市場一放開，很多企業跟不上，陷入困境。銀行不再承認政府打的批條，一些企業借不到錢，虧損越來越大。政府財政收入下滑，這就逼著思想解放，或者對企業進行改制，或者賣掉。有的企業是虧著賣的，我們是溢價賣的，給了政府很大的回報。改革開放以後，企業里就是靠資本說話，有多少資本就有多少話語權。有控股權就有決定權，我們拿到了自主權。但思想、政策也是一步一步解放的。我參加過黨的十三大、十四大，政策文件從最初的搞計劃經濟體制到計劃經濟為主、市場經濟為輔，後來是雙軌並存，現在是市場經濟為主了。我記得，當時的田紀雲副總理說過一句話，鄉鎮企業是市場經濟的先導者，因為它本身就是市場經濟的探索者、摸索者。

但即使是改革開放以後，對個體經濟的歧視依然存在。1989年，我們搞股份制，申請上市。這是全國的第一批，我們是全國10家模範化股份制的試點，還在中南海里開了大會。後來因為發生政治風波，停掉了。1991年上市再次啟動，省里把我們推了上去。當時上市歸人民銀行管，一位副行長在他的辦公室里對我說，你是個體企業，我們搞股份制是支持國營企業。他的權力大，這樣一句話，我們上市的事又擱下了。當時，中央對我們企業非常了解。1984年，《人民日報》刊登了《萬向：鄉土奇葩》，但我們還是被否決了。後來，上市歸證監會管了，政策變成以國有企業為主，民營經濟為輔，我們成為鄉鎮企業上市的第一家。  

我想，對民營企業，對商人的歧視幾百年前就有，現在依然有，一萬年以後還是如此，只是多與少的問題。我自己看過，經歷過。所以，什麽時候你都不要妄想，要有自知之明，知道自己是什麽身份。路不要多跨一步，話不要多講一句，老老實實做自己的事。我們爭不過別人，鬥不過別人，但是幹，誰也幹不過我們。

上市的時候，我的兒子魯偉鼎被任命為總裁。當時我就在考慮事業繼承的問題。我考慮的首先不是家族不家族，但是在能夠勝任的同等條件下，我肯定要選兒子，選我最信得過的人，把道德風險降到最低。但如果他接不了擔子，我選他，我就會倒黴。讓繼任者把企業搞好，首先是對自己負責，對企業負責，其次是對社會負責。只對社會負責，不對自己負責，那是空話、假話，但你只對自己負責，不對別人負責，你遲早會下來。

1994年，我們上市的同時成立了萬向美國公司，為我們2000年以後在海外的一些收購奠定了基礎。我覺得收購一定是強弱聯合，過去國有企業搞強強聯合是聯不起來的。但最初，我們在海外和在國內一樣，也是受歧視。外國人不願和中國人做生意，不願到中國公司來工作。倪頻（萬向美國公司總經理，魯冠球的女婿）到人家廠里，對方不允許你進，不接待。但我們就是一點一點幹。先把產品賣給低檔次的維修市場，後來賣給同行，現在開始賣給通用、福特一些主流汽車廠。我們在資金非常困難的時候，收購美國一家高爾夫球場。買了以後，球場搬不走，錢短期內收不回來，但別人覺得，哦，你是來這里搞事業的，不是賺了錢就走。來打球的人都是老板、白領，時間長了，萬向有了自己的名頭。倪頻再去人家工廠的時候，對方升起了中國的國旗，有高層出來接待我們。海外收購，是倪頻在操作。我考慮最多的是，他需要一兩個億，我拿不拿得出來。如果失敗了，我有沒有承受能力。

我們自己也有很多失敗的例子，自己都消化了。農村有句話說，你只看到和尚吃饅頭，沒看到他受戒。苦都只能往肚子里咽，訴苦有用嗎？得不到幫助，可能還會被人歧視。所以，吃虧自己知道，好了大家分享。還是那句話，事情不是講的，真的也講不清楚，一定要做出來給人家看。我把它總結為：思路決定出路，作為決定地位；時間檢驗行為，一切都是人為。  

2000年以後，萬向開始多元化。搞企業的，總是哪個方面好賺錢，大家就都想去搞。如果專門搞一樣，怎麽能做大呢？但關鍵是看什麽是大趨勢和你有多少能力。以前，暴利行業我們不做，千家萬戶能做的我們不做，國家壟斷的我們不做。現在我們的投資向三個方向轉變：從有限的產業進入無限的產業；從重視對物的投入到重視對人的投入；從重視有形的投入到重視無形的投入。

從有限到無限是指，我們要進入無限循環的市場。過去我做輪胎、汽車零部件，市場容易飽和，但老百姓每天要吃、要喝的東西是無限循環的。再比如資本市場，今天股票熱，明天債券熱，也不會有盡頭。對人的投入方面，員工的任何小事都是大事。你不關心工人，工人為什麽為你工作？我們最近剛決定，今年員工的工資要比去年增長25.89％，明年再漲25.89％，到2009年要比2006年總額翻一番。要做到“兩袋投入”，鈔票往員工的口袋里投，知識往員工的腦袋里投。無形投入，最主要的是指品牌的建設。質量好的產品能賣20塊，有品牌的產品能賣40塊。無形的東西是可以無限地發展的，做到無形就做到無限。

萬向沒有什麽“五年規劃”。形勢好一點，大環境好一點，我的步子就快一點。大環境差一點，我的步子就小一點。我長期的要求就是萬向不倒，持久地生存就是強者。對於未來，我最關心的是，中國能像胡錦濤總書記說的，如何做到思想更解放，改革更深化，對外更開放，做到以人為本。越開放、越解放，中國人民的生活就會越好，國家會越富強，世界地位會越高。 

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