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原創    2017-07-03    姚斌

個人微信公眾號：一只花蛤的價值投資

2017年7月2日  

彼得·德魯克是一位傑出的管理學家、大學教授。他專註於寫作有關管理學範疇的文章，催生了“管理”這個學科，因此被譽為“現代管理學之父”。德魯克非常重視企業家精神。在他看來，企業家不等於就擁有企業家精神，只有不斷的創新才是企業家精神。創新是企業增長的引擎，創新是展現企業家精神的特殊手段。創新有許多來源，其中有一個就是以知識為基礎的創新。高科技產業就屬於此列。德魯克很早就看出，這種創新本質上就是動蕩不安的。

基於知識的創新結合的兩個特點——漫長的間隔時間和知識的融合——賦予它以特殊的節奏。長期以來，人們都知道有一項創新即將發生，但它還沒有發生，就突然進入臨近爆發期，接著在短短幾年內出現了大量激動人心的現象、大量創業活動和大量媒體報道，然而，幾年以後實力薄弱的企業會被淘汰，能存活下來的寥寥無幾。

1910年左右，單單在美國就有200家汽車制造公司，到了20世紀30年代初期，這個數字縮減到20家，而到了1960年就剩下四家。在20世紀20年代，生產收音機的公司有好幾百家，同時還有好幾百家廣播電臺，但是到了1935年，廣播業開始控制在三大廣播網手中，制造收音機的廠商也只有幾家存活下來。

■“窗口”一旦關閉，機會隨之消失

每一次的幸存者，無一例外都是那些在蓬勃發展的早期就已創建的公司。蓬勃發展期一過，要想進入這個產業實際上已不太可能了。每一個產業都有一個為期幾年的窗口，一個新企業必須在這個窗口打開的時期，躋身基於知識的產業中。

1830年，在第一輛列車發明以後的幾年里，英國成立了100多家鐵路公司，但是到了1845年，這個窗口突然關閉了，鐵路公司也縮減至五六家。同樣的情況也發生在電氣設備產業、電話產業、汽車產業、化工產業、家電產業以及電子消費產業上。這種窗口從來不會開得很大，開放的時間也不會很長。

這個事實有兩個重大的含義：

首先，基於科學和技術的創新者都會發現時間在與他們作對。在所有基於其他來源的創新中，時間總是站在創新者這一邊。他們將有一段不受打擾、獨自創新的時間。若他們犯錯誤，他們可能有時間有機會去改正。而基於知識的創新就不是這樣，他們只有短暫的可能進入窗口開放的時間，而且沒有第二次機會，必須一次成功，因為外部環境冷酷無情，窗口一旦關閉，機會也就隨之消失。

計算機的第一個窗口開放時間從1949年持續到1955年左右。在此期間，世界上每一家電氣設備公司都進入計算機行業，比如通用電氣、西屋、美國無線電通訊公司、西門子、飛利浦等等。1970年，這些大公司卻狼狽地退出了計算機行業。

到了20世紀70年代晚期，第二個窗口隨著計算機芯片的發明而打開，這導致了文字處理機、微型計算機和個人計算機的問世，並使計算機與電話交換機融合。可是，在第一回合較量中已經失敗的公司，並沒有加入到第二回合的競爭中，即使在第一回合中得以幸存的公司，也沒有加入第二回合的競爭。唯一的例外就是IBM，它不僅是第一回合中勿庸置疑的冠軍，又在第二回合中大獲全勝。這種情況也是早期以知識為基礎的創新模式。

其次，由於如今的窗口相當擁擠，任何一個基於知識的創新者存活機會都會很小。在窗口開放期間，有大量的進入者，一旦結構穩定和成熟，其結構似乎就不會改變。當然，各不相同的產業之間結構有很大的差異。其差異取決於技術、資金需求和進入的難易程度等等。但是在任何一個點上，任何特定的產業都有一個典型的結構：在任何特定的市場里總會有許多公司加入，其中有的是大型公司，有的是中型公司，有的是小型公司，還有不少專家。

當一個產業成熟和穩定時，得以幸存的以知識為基礎的創新者人數並不會比傳統創新來得多。在窗口開放時期進入者的人數肯定會大幅增加。但是當淘汰期來臨時，企業的失敗率也會比以往高得多。而淘汰期總是會來的，這是不可避免的。

■大多數企業都無法熬過淘汰期

一旦窗口關閉，淘汰期就開始了。大多數企業在窗口開放時期開創的事業都不能熬過淘汰期，昔日的高科技產業都證明了這一點，比如鐵路、電氣設備制造業和汽車業。

僅憑規模或許可以存活，但無法保證其能夠在淘汰期中取得成功。不然的話，計算機巨人就應當是西門子或通用電氣，而不是IBM。當年西門子或通用電氣可是經驗豐富的產業領袖。

高科技產業的發展周期通常有三步：興奮期、投機狂熱期和淘汰期。

①興奮期時，高科技會吸引更多的加入者和更多的資金。而實際上高科技產業是一種“比大小遊戲”，中間分子沒有價值。這就使得高科技創新天生充滿風險。

②投機狂熱期時，高科技產業會在一相當長的一段時間里沒有利潤。全球的計算機產業始於1947-1948年間，但是直到20世紀80年代初期，也就是30年後，整個產業才達到盈虧平衡點，確有幾家公司在更早的時候就開始賺錢了，IBM在更早的時候就賺了大錢，但縱觀整個產業，少數幾家成功公司的盈利被其他公司的巨額虧損抵消了。例如，大型國際電氣公司想成為計算機生產商，但它們的努力卻付諸東流，並因此遭受巨大損失。

同樣的事情也發生在每一個早期的高科技熱潮中：19世紀初的鐵路熱潮、1880-1914年間的電氣設備和汽車熱潮以及20世紀20年代的電子儀器和收音機熱潮等等。

造成這種現象的一個主要原因是，公司需要研究、技術開發和技術服務上投入越來越多的資金才能參與競賽。為了處於不敗之地，高科技必須越跑越快。

③淘汰期時，哪怕有一點風吹草動，能堅持下來的也只有產業內少數幾家財力雄厚的企業，這就是為什麽高科技企業比其他新企業更需要財務上的遠見，以及為什麽和其他新企業相比，具有財務遠見的高科技總是鳳毛麟角的原因。

在淘汰期只有一個存活之道，就是企業家的管理。但是企業家管理很可能是幸存的前提條件，卻不是保證。在淘汰期中，可能只有局內人才能真正了解，一個在繁榮期成長迅速的基於知識的創新的公司是否實施了有效的管理，或者根本沒有管理。但是，等到我們弄清這些問題的時候，可能已經太晚。

在基於知識的創新中，沒有辦法可以消除風險因素，甚至連降低風險的辦法都沒有。市場調查也不奏效，因為沒有人能夠對根本不存在的事情進行市場調查。意見調查可能不僅僅是毫無用處，也許還會帶來壞處。但是我們別無選擇，如果我們想要進行基於知識的創新，就必須賭它的市場接受度。由此可見基於科技新知識的創新風險最高，在熱門領域從事創新風險會更高。與此相比，不太引人註目的領域，其風險也就低得多，因為會有更多的時間。

■高科技公司不被淘汰的命運

正因為高科技產業極具風險的不確定性，所以價值投資者通常並不將其列入投資標的。德魯克許多重要的管理思想都體現在二十世紀八十年代。不過，從那時起，高科技產業發展至今已經超過30年了。許多高科技產業基於知識的創新演化已經日臻完善。而巴菲特從不染指科技股，到而今也大規模進軍高科技產業。

當前，在全球最大的十家市值的企業中，高科技公司就占了六家。這六家公司幾乎是近十來年才進入高速發展期的，目前已經改變了產業的整體結構。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等等已經成功地改變了人們的生活，就像谷歌所說的“為10億人帶來積極的影響”。

巴菲特在投資蘋果之前也曾投資了IBM，但是在IBM投資上截止目前卻失敗了。回到德魯克的管理思想上來，或許真的是現在的IBM並沒有基於知識的創新進行有效的管理，或者是根本就沒有管理，這才導致其如此的結果。高科技產業的淘汰率極高，正如德魯克所說的，大多數企業都無法熬過淘汰期。即使是雅虎這樣大名鼎鼎的公司也不例外。

讓人欣喜的是，如今許多高科技企業的品牌效應、產品的市場接受度已經相當高了，擁有很高的可靠性。在這些領域中，完成創新所必須創造出的新知識，已經可以相當精確地加以界定。同時，高科技創新的風險，還可以通過把新知識與創新機遇的其他來源（如意外事件、不協調事件，特別是程序需要）相結合，從而大幅降低風險。

德魯克逝世於2005年，他發表高科技產業以知識為基礎的創新的論述至今也已超過30年了。但是，我認為他的思想沒有過時，反而印證了他的高瞻遠矚，並指導那些願意進入高科技產業的投資者。

我大膽地構想，如果要對德魯克的思想體系有所補充的話，那就是加上指數型組織。指數型組織是指運用高速發展技術的新型組織方法，讓影響力或產出發生不成比例的大幅增長(至少10倍)的組織。指數型組織有兩個關鍵詞：①運用了高新技術，比傳統公司更有技術優勢。②其組織方法或者商業模式一定是創新的。最終帶來的是指數級增長的效應，快速成為行業領頭羊。指數型組織不僅在產出上帶來顛覆，對我們的日常生活也帶來顛覆性變化。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等實際上就是這樣的指數型組織。這樣的組織在創造“偉大”的時間以令人咋舌的速度縮短，並且以蓬勃的生命力成為二十一世紀的商業力量。

如此，就基本上明瞭了：“基於知識的創新 企業家精神 指數型組織”，才正是我們所要尋找的。