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透明，真實，自組織

騰訊大學 2017-03-17 12:03

本文由騰訊大學（微信ID:   tencent_university）授權i黑馬發布。

透明、真實、自組織，這些移動產品上的關鍵詞，是否可以也作為高科技企業的組織文化理念？騰訊聯合創始人、前CTO、騰訊學院榮譽院長張誌東(Tony)，在2017騰訊HR內部年會中分享到：保持獨立思考，嘗試更開放的思想，把更多的精力放在創造具有內生力的智慧支撐平臺上。

十／百倍速時代,傳統層級溝通跟不上

十年前，白領們通常只是在午飯的時候，相互說一下團隊和企業的八卦消息，但大家並不會在郵件、博客里談論這些話題，信息發酵變形的速度正比於口耳相傳的速度。而如今，企業的信息，很容易被添油加醋成小道消息，再迅速發酵變形成各種八卦。每位白領一個低頭的瞬間，可能就是一個信息的再次傳播、再次加工，這個速度和十年前完全不一樣，尚未看過精確的社會學統計，我想姑且可以先用十倍／百倍這樣的字眼來形容。

對任何大型企業和團隊來說，移動互聯網都是一把極為鋒利的雙刃劍。一方面，它可以幫助企業和團隊，極大提升工作效率，極大地提升溝通的效率和擴大溝通半徑。另一方面，也帶來了信息的發酵和變形。各種移動匿名社區的出現，讓信息的發酵和變形的速度也隨之放大十倍／百倍。

移動大潮來得如此之快，讓所有的企業和組織有點來不及反應，傳統的層級溝通就已經失去了有效性。越是大型的企業，受到的影響會越大。

幾個案例案例1:騰訊學院的課程生產

我在騰訊學院不時聽到一些資深同事，經常掛在口邊的一句話是：為業務戰略保駕護航。我聽了之後總覺得有點別扭，這里先打一個問號，稍後再談。

公平的說，騰訊學院在業界算是非常棒的，我們有比較完整的培養體系和願意分享的文化。學院的同事們已經很努力，很勤奮，但我們還是1.0的勤奮。為什麽這麽說呢？騰訊學院的同事們很辛苦，舉辦一期又一期的A培養計劃、B培養計劃、C培養計劃；學院組織資深同事開發一門又一門的課程1、課程2、課程3、課程3.1、課程3.2、3.3。而參加培訓的Q哥Q妹們，都要花上蠻大的時間成本，才能去參與一門課程。

學院也開發了E-Learning的系統，有不少課程有錄下來的現場Video給同事們去學習。但實際的體驗，讓人去看長長的現場錄像，時間顆粒度依然太笨重和太大顆粒。2個小時一次性的錄下來，本質上還是很傳統的1.0的課室宣講。雖然E-Learning也有評論和課程反饋之類的互動，但因為產品形態的缺陷，未能給到讀者足夠的參與感。這種發行方式和組織方式，我感覺還是很線性的生產方式，尚未能體現出移動時代的產品魅力。

案例2:TED的演變

這里講一個我比較欣賞的例子，TED(www.ted.com)，這是我離任管理層三年來每周必看的網站，一個非常有趣的平臺，1984年就成立了，成立的前十多年里悄無聲息，或者說還只是少數精英的分享平臺。

它的改變是從2006年開始，他們的第一個演講視頻在2006年放在了互聯網上面。2012年的時候，這些視頻的播放已經超過了10億次。期間也是得益於寬帶互聯網的發展，以及YouTube的推波助瀾。這是一個很精彩的改變，TED從一個小眾的精英社區，變成一個全球的思想者平臺。

TED的開放平等的精神，後來又有了一些很有趣的演進和延伸。如 TED Prize, TED Fellows, TED Ed, TED Translators, TED Books, TED Institute，以及更開放的 TedX。比如，TED Translators，是愛好者通過自組織的形態，把演講翻譯成很多國家的語言。愛好者是義務參與、自組織(譯者可以自由選擇自己感興趣的演講去翻譯)，沒有薪酬，但翻譯的質量卻非常高。我的英文不太好，看完一個演講之後，我經常再看一遍中文翻譯稿，我覺得其翻譯的質量非常高，比付費的商業翻譯更好。可以感受的到，因為譯者本人就是對演講者的主題有很大的興趣，這就讓TED Translators成為一個雙贏的愉悅的工作。

TED演講有一個很強硬的規定，就是18分鐘的時間。這是一個非常優美的產品設計，這個機制充分尊重聽眾的註意力和珍惜聽眾的時間，它促使所有演講者精煉再精煉，去掉所有空話和套話。如果換成60分鐘，也許它就不會成為這樣一個具有全球影響力的平臺。

TED鼓勵演講者真誠的講述自己的思想，而不是來炫耀、做秀、或者做廣告遊說。無論你是500強的CEO，世界的首富，還是有故事的醫生，或者是任何一個普通的人，在TED里都是平等的18分鐘。每一個觀看者，可以自由搜索自己感興趣的演講，人人可以進行輕松的觀看、點贊、點評。每一個觀看、點贊和評論，都是一個讀者意願的累加，也成為最佳的內容篩選器。這樣的篩選具有平等化精神，借助了帶寬互聯網和視頻的力量，TED變成了一個影響世界的思想平臺。

案例3:校園招聘和內部人才流動

HR團隊經常盤點資源是不是放在重點業務上，這些很累的工作固然必不可少，也會有一定的作用。但本質上，HR是很難去判定哪個業務是哪個優先級，也許我們可以換另一個角度，是不是可以做一個更好的人才2.0的市場？

我比較欣賞公司的校園招聘，這個產品做得不錯，有些2.0的味道。有師兄、師姐回到校園里為學子們介紹和分享，學生們也可以選擇先去實習，感受企業的風格是否適合自己。鵝廠的校招並不是為哪項業務保駕護航，而是一個可持續的效應，每一次好的改進都可以持續的應用。

公司過去幾年倡導內部員工流動，有個“活水計劃”，在基層員工的流動上，取得了很好的成果。但在資深同事層面的流動上，還是挺無趣的1.0的體驗，還是通過郵件或者宣講，說這個業務有多麽的重要，描述那個崗位有啥要求，請有興趣的同事們來報名。同事們沒有辦法像看一個TED一樣，用幾分鐘了解這個團隊、了解他們的願景和團隊文化、團隊里有哪些大牛可共事、團隊領導人風格如何，是否靠譜，也無法點贊、點踩，整個過程仍然是一個很傳統的1.0的機制。宣傳、宣講等這樣的術語，我個人覺得並不太能適配移動時代。

案例4:樂問

下面再看一下公司內部的“樂問”的案例。大家都知道，“樂問”是公司的內部交流問答社區，在2013年8月份的時候上線。開始一段時間，開發團隊是很迷茫的，他們猶豫這樣的東西能不能在一個大型企業里發展。他們經過了一段的掙紮和磨煉，每兩周叠代一個版本。

到上個月，我向樂問要了一些數據，現在每月大概有2000個提問，1.2萬個回答，6000多個評論，參與問答的人超過5000人，一個月讀過的同事大概有2.5萬人，它成為了在騰訊內部一個很有生命力的雙向互動的平臺。

樂問這個產品的背後是有一些思想。它的第一個特點是移動碎片化。如果沒有智能手機，我感覺樂問不可能有這樣的發展。因為不少問題是需要產品負責人和部門負責人來回答的，這些人都很忙，如果只能讓他們回到PC上回答，他們的反應會極為遲鈍。但是移動互聯網提供了這個機會，讓他們可以在出差的路上、在坐車的間隙去回答別人疑問和挑戰。

第二個特點，是可以匿名提問，但必須要實名回答。當年團隊在制定這個規則的時候相當猶豫，怕允許匿名提問會讓一些部門和團隊不愉快。我當時還在管理層任內，鼓勵他們把這條規則堅持下來。這是一個比較重要的產品設計，目的是在於鼓勵真實的問題浮現，以及負責任的回答。

第三是平等化，每個人都可以提問、回答，也可以推薦相關人回答。人人既是提問者，也是回答者。所有的熱點、關註點都是背後一個個真實的意願的累加。

因為騰訊人年輕而富有朝氣，企業文化具有較高的開放度，這個產品設計，能夠起到鼓勵人說真話的作用。真實、自組織，在適合的產品機制上，可以煥發出內生的力量。

下一代支撐平臺的關鍵詞

再回到那句話，我覺得HR對業務進行“保駕護航”是很難做好的，或者說你怎麽做都會吃力不討好，企業會有決策錯誤的時候，業務戰略會有成功，也自然會有失敗。

如果用大學來比喻，全球最優秀的大學最根本的使命，就是培養獨立人格和獨立思考的畢業生。一個優秀的HR體系，其使命也許就是為企業，為社會培養獨立思考的職業人。

任何一個大型企業或大型組織，都會有很多毛病的，越大的組織越是這樣，會有很多bug。我們會有很多忙而無效的東東。比如，我們很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費，很多PPT、很多文案，可能是沒啥意義的，我們也可能浪費他人幹了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。

如何看待企業和組織的bug？也許大家可以看開一點，更坦誠和真實的面對。如果要給一點建議的話，我建議大家不要去美化公司。招聘的時候不要把公司誇得像一朵花一樣，也不要神話領導人，我們不需要紅毯迎送，上司是來接受大家挑戰的，不是來給大家剪彩宣講的。

公司近年致力於發展平臺開放生態的業務模式，過程中必然會有各種各樣的內部組織的矛盾和問題，會有很多陣痛。這種組織蛻變中的陣痛，對公司的支撐體系來說，既是困擾的難題，也許也是創新的機會。每一個陣痛，也許背後都蘊藏著一個創新的機會。支撐體系的同學們，如果大量精力奔波於各種只是一次性的保駕護航、奉陪很多精力於不可複用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。

今天的分享，是我一些不成熟的思考，比較散亂，案例之間也不是很有邏輯連貫性。透明、真實、自組織，這些移動產品上的關鍵詞，在高新科技企業界內有多少的適用範圍，我也並沒有大的把握，目前看到的成功案例還比較少。這里是希望小夥伴們保持獨立思考，嘗試更開放的思想，把更多的精力放在創造具有內生力的智慧支撐平臺上。

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