2016年秋天對14歲的支付寶而言可謂多事之秋，一連串的內部變革與外部壓力一股腦兒湧來。此後經過3個多月的調整，當支付寶春節紅包業務負責人陳冠華在除夕夜把惡搞自己下跪的照片發到網上時（寓意因欠用戶“敬業福”而負荊請罪一年，終於可以站起來了），這位“85後”程序員如釋重負，連同整個支付寶的心態才放松下來。
開年後，支付寶沒有公布春節紅包的數據，理由是“不再搞紅包大戰，自然也就不必比來比去”。據一位支付寶班委透露，今年的數據其實超過內部預期，由於用戶掃福字參與度高，實際發出去的紅包金額不止年前對外承諾的2億元，“後來臨時加了點錢”。
倒退數月，支付寶卻還未理清頭緒。這個秋天，“老阿里人”彭蕾把CEO的職權交給了職業經理人井賢棟，自己只保留了一個更“務虛”的董事長頭銜；沒過多久，“圈子事件”讓此前一心要做社交的支付寶陷入了被動的輿論旋渦。圍繞此事前後，支付寶客戶端的顛覆性改版、與微信線下商業競賽的白熱化，不再做社交的戰略轉向，班委制取代總裁負責制的改革等，都左右著支付寶的未來方向。
近日在回答第一財經記者關於“如何看待支付寶2016年下半年的複雜局面”時，上述支付寶班委說，湊巧這些事情發生在同一個時期，這是好事，就像一個少年步入青春期時停下來思考，讓支付寶明白自己的核心價值在哪里。
這個思考的過程是以會議形式展開的。代表務實與效率的互聯網公司通常在內部會議上喜歡開門見山談業務、找問題，但年初在支付寶班委制改革後的第一個會上，幾乎一句業務也沒聊，花了很長時間在“支付寶該服務誰”、“要什麽和不要什麽”這些問題上尋找共識。會後一名班委說，找到了支付寶團隊只有幾百人時的那種感覺。
尾大不掉是龐大組織都可能面臨的問題。從2003年單純作為擔保交易角色誕生至今，支付寶的業務外延已經拓展到整個互聯網金融範疇。在螞蟻金服上一輪融資時的600億美元估值中，支付寶占主要份額。面對一個愈發龐大的架構，喜歡搞輪崗制的阿里文化決定不再由一人拍板做決策，引入班委制，以集體決策取代總裁負責制。班長井賢棟之下，由支付寶創始成員倪行軍擔任副班長，帶領其他四、五名分管不同業務的班委。
面對集體決策制可能帶來的效率低下，支付寶團隊放棄了少數服從多數的投票方式，盡量以原則性的共識來促成最終決策。春節前臨時做出增加紅包補貼額度的決策，只花了一個下午的時間，班委討論達成一致意見後，班長點頭通過。但與戰略層面的大決策相比，班委制的效率還未迎來真正考驗。
由於支付寶社交戰略轉向與引入班委制幾乎發生在同一時間，外界誤以為是班委成員做出了這一決定。事實上，決定放棄高頻社交比組建班委更早。就像微信在營銷與商業化上一有風吹草動就會引發外界討論與爭議，支付寶連續幾次在高頻社交上的嘗試也帶來了一些反對聲。對於一個以金融支付與財富管理為主的應用，聊天式的社交對平臺的安全認知並沒有什麽正面作用。退一步說，也不大可能在這類平臺上建立起高頻社交關系。
但用戶關系鏈對支付寶又至關重要。比如通過支付寶轉賬時給對方附上一句提醒消息，如果沒有這層關系鏈，用戶可能轉而在微信里去提醒對方查收。之前微信把紅包與轉賬功能下放到好友對話框中，也是基於這層關系鏈的價值去考慮產品的出發點。現在支付寶對社交的重新定位是，為金融交易和場景服務，而非獨立於這些場景之外的聊天。
青春期的少年什麽都想嘗試，但自稱“已想明白方向”的支付寶決定該集中資源，鞏固自己的核心優勢，即對商業與金融關系的理解。用掃碼連接線下商業與手機付款，在手機上隨買隨賣貨幣基金，用快捷支付省去了用戶端在銀行與手機間的跳轉，這些創新均源自支付寶。2月22日，美國權威雜誌《麻省理工科技評論》發布年度十大突破科技，與360度全景相機、自動駕駛貨車、太陽能熱光伏電池等一起上榜的有一項“刷臉支付”技術，與支付寶深度合作的Face++已經成為這項技術的核心玩家。
這預示著金融科技在未來有無限的想象空間。2011年線下掃碼付款剛推出時，受制於用戶習慣、網絡環境、商戶設備等因素，並沒有廣泛流行起來，隨後幾年的“雙12”用戶培養讓這種付款方式在中國遍地開花，領先歐美。未來也許人臉、人體這個生物體本身就將取代手機，成為支付的介質。如果移動支付的玩家們有誰能在用戶習慣養成前儲備足夠的技術存貨，將會領跑趨勢。
支付寶副班長倪行軍近日接受第一財經記者采訪稱，只有當兩個客戶端功能雷同時，高頻（與否）才會起決定作用。移動支付看似是一個沒有門檻的服務，但實際很複雜，各家比拼的是掃碼背後的金融體系，也就是“支付+X”的那個X。
縱向看，新技術的出現讓支付行為不斷刷新便捷度與安全性；橫向看，在支付背後能否為C端消費者培育一個完善的信用環境，將用戶線上線下的契約行為納入到金融體系中；並為B端小微企業用戶提供從貸款融資到財富投資的配套服務等，是比單純比拼客戶端打開率更有價值的領域。