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以色列閉環：“逃離”資本市場 “販賣”創新

“兩個中國人一個想法，一個猶太人兩個想法。”對於以色列人來說，創新是一種習慣。當有一個想法蹦出，會很快將其付諸實踐，自下而上的管理機制促進了實用性的創新技術產生。

然而，快速響應背後也缺少對企業的長久堅持。這也造成了以色列中創新者居多，集大成企業數量卻並不多。

不同於中國，以色列創新動力來源於資本積累，對於不少創業者來說，在某一項技術上尋求突破，再找到願意接手的美國或中國買家是一個好生意。

自下而上的創新體制

在《創業的國度》一書中，作者丹·塞諾認為以色列之所以能夠產生大批具有創新精神的高科技企業的重要原因在於地緣政治的複雜。

由於猶太教、伊斯蘭教和基督教三教長期以來在以色列共生共存，周圍不同國家勢力的敵對，讓以色列長期處於戰爭緊繃邊緣。歷史上，以色列多次受到周邊國家突擊，低階成員在實戰中可以根據自己應變做出判斷、調整而不需要聽從上級的安排。

這最大程度上發揮個體的創新思維，懂得如何更符合實際地解決問題。

曾經在以色列國防軍中擔任過聯絡員的歷史學家麥克爾·奧倫(Michael Oren)說：“以色列軍隊里的副官，很可能是全世界所有軍隊里指揮決策權範圍最大的軍官。”

在這種體制之下，國民的創新思維被最大限度地挖掘。當創業成為這些軍人退伍之後的首要選擇，以色列便擁有大批以解決實際問題為主的科技創新企業。

“參加過敘利亞戰爭的以色列坦克指揮官是世界上最優秀的工程指揮官。他們執行力最強，而且一切以細節為導向。”谷歌首席執行官埃里克·施密特曾這樣評價以色列軍人。

以色列是世界上少有的真正實現全民皆兵的國家，與大部分國家年輕人不同，以色列人在18歲便要進入軍營，女生需服2年兵役，男生則需服3年兵役。

結束服役之後，一般會工作一年，積累資金，再花一年時間出國旅遊，增長見聞。等這些都完成了，再回到校園，完成大學學業。

“因此，當我們選擇專業時會更有傾向性，目標也更加明確。”一位以色列導遊對第一財經記者說道。

對於以色列創業者來說，“老板”是一個需要習慣被挑戰的角色，並不代表獨裁的權力。 “以色列人說話比較直接，在工作中，因為意見不同，挑戰領導者是很自然的事情。”以色列投資人Ami Dror告訴記者。

這種自下而上的創新方式，也讓創業團隊更多關註貼近市場的實用型技術突破，而非自上的命令。

ZivTamir曾經是以色列軍隊里的一名軍醫，12年前其創辦了第一家企業，專註在醫療器械領域，隨後其又創辦了另外四所醫療企業。

“當我們開始創建一家公司之前，會去找那些跨國大公司項目負責人聊，看看他們的技術聚焦在什麽地方，還需要在哪些方面有所突破。之後就朝這個方向努力，由於公司小，效率要更高，往往會比大公司更早做出來，這時，如果這些大公司買了我們的技術，那麽(他們)就能夠更快占據市場。”

然而，這種自下而上的管理模式建立在高等教育的普及程度上。

截至2016年年底，以色列總人口為863萬人(該數據來自以色列中央統計局)，不及上海市人口二分之一。然而，在2014年世界經合組織的統計數據中，以色列25~64歲人群完成高等教育占比達到46%，在成員國中排名第二，遠超平均值33%。

以色列一共有七所大學，大部分為理工類學科。大學的科技轉化能力非常強，基本每一所大學都設有公司，服務於校內的技術轉化。

特拉維夫、海法、耶路撒冷是三個高新技術聚集地。雖然猶太人更傾向於將耶路撒冷稱為首都，但由於地緣政治，特拉維夫承擔了大部分的經濟政治中心功能。

對比耶路撒冷，特拉維夫生活的猶太人更為世俗，也更少受傳統束縛，這兩個地區的高科技企業也有各自傾向：特拉維夫更像國內深圳，大部分高新企業聚焦在互聯網、金融、制藥以及通信領域，而耶路撒冷的科技企業則傾向醫療、化學、材料等更為傳統的領域。

買、買、買

出售與IPO擺在眼前，中國創業者更願意選擇後者。因此即便公司沒有絲毫盈利，你也能聽到創始人信誓旦旦對你計劃最短3年，最多5年走向資本市場。

在以色列，情況卻大相徑庭：這里絕大部分的企業選擇出售。

大部分企業創建初衷就是為了找到合適的買家，因此要購買或者投資一家高新企業並不難。而具有市場針對性的技術加上快速響應市場的研發能力，慕名投資購買這些初創企業的跨國公司不在少數。

“很多這類公司規模很小，沒有收入或者收入很少，不具備IPO的條件，策略性買家購買是因為看中其中的技術。”HFN律師事務所中國業務部負責人YairGeva告訴第一財經記者。

2015年，國外企業投資金額達到2851億美元。過去，主要的投資者來自歐美。在特拉維夫周邊隨意逛上一圈，你會發現不少熟悉的Logo，包括微軟、英特爾以及蘋果等超過280家跨國企業在以色列設立運營研發中心。

而近年來，中國投資逐漸呈現取代美國投資者之勢。2015年，中以之間的貿易額達到了110億美元，對比1992年5000萬美元有很大提升。其中，以色列高科技公司就得到了中方50億美元的投資。主要的投資方式包括直接投資、收購以及通過投資公司設立基金三種方式。大部分中國買家傾向於前兩者，而後者在近期才迎來緩慢增長。

對於中國投資者，以色列創業者態度也在發生根本性改變。“十年之前，以色列人不太相信中國人，害怕中國人會騙他們。五年之前，以色列人害怕中國會copy他們，但是現在 以色列人相信中國有能力，會願意把自己技術賣給中國人。”以色列創業者米雅對第一財經記者說道。

在最高科技的8200部隊服完兵役之後，米雅到上海交通大學完成學業，她的父親曾在摩托羅拉擔任高管，從公司退下來之後與米雅一同創業。

在閑暇時間，米雅會到旅行社兼職，為慕名而來的中國公司對接以色列科技企業。

“如今以色列人對於中國的認知不再僅僅是一個生產線，他們希望中國人可以在以色列做投資。”

然而，由於大多數以色列企業在技術上的重度垂直，對於中國投資者而言，難以理解成為投資進程中的障礙。

“這邊公司大部分在技術上都是一個顛覆，如果你不能直接從底層的技術去理解這個東西的話，那繼續往下走就非常困難，因為你沒有辦法判斷。”深圳光啟集團董事長劉若鵬對包括第一財經在內的記者說道。

今年1月，深圳光啟集團在以色列設立國際創新總部並啟動二期GCI基金，基金規模達2.5億美元。

技術過於前沿，增加了投資人風險與難度。在以色列期間，光啟團隊考察了通過雲計算測算分析人類腦部功能的ElMindA公司，這項技術在業內雖然超前，但目前公司仍然處於虧損狀態，由於FDA(美國食品藥品監督管理局)所設置的門檻，公司在短期內依然只能維持較少收入。“以色列公司會開發全新的市場、帶來新的技術和顛覆，這個時候就比較難通過簡單的金融模型去直接評估一個公司價值的高低，當然你可以通過別人投多少錢來投這個公司，但這個時候你就很被動。”

在這種情況下，合作性的企業投資者數量比基金型投資者更多。“美國投資者更多的是純財務投資，中國投資者能夠對接生產、市場資源。”在將第一家公司賣給美國投資人之後，Ziv在2015年將其另一家醫療手術器材公司MST26.6%股權賣給中國公司海思科。

市場與理念之辯

自下而上的管理模式雖然激發了創新潛能，但卻缺少了自上而下的管理方向。在以色列國內，大部分企業是小而美的高精尖技術，缺少大而全的集團式經營。

12年間，Ziv一共創建了5家企業，算得上資深創業者。他告訴記者，在他身邊，手握3家企業以上的創業者比比皆是。

對於這些公司來說，IPO和出售本質沒有什麽區別。“我們認為IPO是籌錢的工具而不是目標。”Ziv告訴記者，他非常享受創業的過程，在一個想法迸出來的時候，他迫不及待希望將其實現。

目前，Ziv開始了一項面對創業者的學院項目，希望將自己創業的經驗通過課程傳授給創業新人。這個想法在其還在運營上一家公司的時候已經萌芽。

“對中國來說，做一個企業，就會想要對它有一個長期和持續的投資。但是以色列的話，把它開發出來就要把它出售出去，賣掉之後他就整個退出這個項目了，然後他會去做新的東西，去創立新的東西。且他們一有不同的新的idea,就會想辦法去實現它。他們做了一個之後，馬上就會有別的新的想法。”雅法資本董事總經理彭湘墨告訴記者。

“80%~90%的以色列企業最後都會選擇出售。”Yair對記者說道。

以色列人將其原因歸結於國土面積過小，對於企業來說市場狹小，與擴大生產的微薄利潤相比，找到適合的買家是較為折中的辦法。

“以色列的市場真的很小，即便我的產品每個以色列人都買，也只有800萬。我們不知道怎麽做庫存以及貨物管理，所以我們沒有辦法做中國這樣大的市場。”米雅對第一財經記者說道。

引入的投資機構互相制衡最後也限制了公司繼續發展壯大。Ziv坦言，最初創立五家公司時，並沒有考慮將其做成集團式公司，因此引入了不同的投資機構。“(如果要做成集團型企業)唯一能做的方法是找到一個強有力的合作夥伴，在每一家企業中都有註資，在其幫助下完成，這個太難了。”

種種原因，造成了以色列企業與國內企業在接受投資時截然不同的態度。在以色列，創業者更傾向於讓投資者一次性買斷。

如今，Ziv還在接觸不同對其項目感興趣的投資者，這些投資人有來自中國香港、臺灣，也有來自美國的。在談到最初沒有能夠打造成集團式管理，Ziv告訴記者：“我不後悔，因為在創業初期我不確定是否會成功，最重要的是保證企業能活下去，現在我做到了。”