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互聯網的下半場已經來臨，產品和運營的未來在哪里？

三節課 2016-11-30 11:33

本文由三節課（微信ID:sanjieke）授權i黑馬發布。

2016年，有一個概念在互聯網領域被我們反複的提及，那就是互聯網已經進入到了下半場。在下半場來臨之際，圍繞著創業，圍繞著產品該怎麽做，運營該怎麽做，行業里有大量的說法，那麽——

• 究竟該如何看待下半場這個概念？

• “互聯網進入下半場”對於不同的公司和產品會產生什麽影響？

• 在未來五到十年，產品和運營應該扮演的角色會發生什麽變化？

• 在不同團隊里，產品和運營這兩個部門的關系是怎樣的？

 在下文中，三節課聯合創始人黃有璨老師將與三位嘉賓——羅輯思維聯合創始人快刀青衣老師、水滴互助CEO沈鵬老師、懂球帝聯合創始人牛飛老師——一起來探討這些問題。

 在過去一年中，這三位大咖的創業項目或者產品，都吸引著整個行業里矚目。在下文中，我們也將深入探討「得到」、「水滴互助」、「懂球帝」這三款產品的發展歷程以及背後的邏輯。

 主題：互聯網下半場來臨之際的產品和運營

嘉賓：快刀青衣、沈鵬、牛飛

主持人：黃有璨

1.

主持人：從你們的判斷，下半場這個事情對於你們自己公司、自己的產品會有什麽影響？或者說你們是怎麽看下半場這個概念的？

 快刀青衣：我剛看到這個題目的時候，當時有點納悶，“互聯網的下半場”，大家都在聊，來之後才在百度上搜了搜大家都是怎麽說的。從做產品的角度而言，什麽下半場還是上半場還是中場休息不重要，重要的是你在不在場上。還有一點，國足是能踢足90分鐘，但是他踢得好嗎？你是下半場還是上半場上場，還是中場休息，都沒有關系，重要的是你在場的時候能不能全力以赴。

 主持人：這件事對你們不會有任何影響，可以這麽理解嗎？

 快刀青衣：對。

 沈鵬：以前我做美團團購，美團外賣，現在我改做互聯網保險這個方向，我感受下半場是非常明顯的。

 過去很多互聯網創業機會有很多在線紅利，過去很多講的概念都是LTV，賺LTV的錢——也就是說，我的平臺一輩子能賺多少錢，我先拿出1/10來獲客，拉過來再說，未來再想怎麽賺錢。這是過去的思維方式。因為獲取用戶的成本不高，相對比較快，爆發也比較猛。美團外賣做了一年，用戶就到了一億多，非常快的。

 而我出來創業之後，正好趕上了下半場這個節點了，你會發現能快速把握紅利的機會越來越少了，很多機會都變成硬骨頭，都比較難啃。但硬骨頭的賺錢機會，不管是用戶接觸你的頻次還是和線下的結合，還是和金融監管方的交流頻次、深度都會變得越來越重，未來的生意更偏傳統一些。賺錢的方式也不是LTV的思路了，投資方也不買這個賬，更多的還要賺UE的錢。用戶來到你的平臺，在盡短的時間內，讓他通過操作你的產品，產生情感，你能給他精確的匹配，這個過程中你能實現盈利，這個更關鍵。

 主持人：可以理解為，包括從你們自己做事情來講，在運營上需要做的更精細一點。

 沈鵬：對。過去賺LTV錢的節奏是非常粗放的，不同的場次做不同的事情，過去粗放是合理的，因為獲客成本低，競爭非常激烈，市場格局都是一家獨大的。現在就不一樣了。

 主持人：三位產品的感覺有點不太一樣，沈鵬在做的是一個互助產品，「懂球帝」社區的感覺更強一些。

 牛飛：我也不知道下半場的概念，來的時候也沒有查。我更多的會關註我們產品本身，或者解決這一塊需求本身，沒有太跳出去看整個互聯網各個方向。下半場大概的意思可能是說，比如前一段時間經歷的運動化場景的變化已經結束掉了，是不是變化少了，所以產品少了？但是從我們自己做的「懂球帝」來說，我們產品是2013年底上線，到現在快接近3年，沒感覺到下半場的狀態。

 主持人：對你們來講，始終在一條線上？

 牛飛：對，也沒有特別多的對待。

 2.

 主持人：說到下半場的概念，行業里面提“下半場”一個很關鍵的事情是：在移動互聯網時代，App的紅利已經過去，獲取用戶的成本也越來越高。這件事情反推回來，推到行業里面具體的從業者，對於產品和運營而言，他們也許會有些變化。我記得在今年下半年以來，行業里面開始慢慢有人有這樣一種聲音，因為你產品可創新的空間沒這麽多了，現在可能做一個App註冊流程，直接抄就行了。有人覺得過去十年產品經理在行業里面還是蠻重要的角色，在未來五到十年，產品和運營這兩個角色的職業前景，或者他們應該扮演的角色會發生一些什麽樣的變化？

 牛飛：這個問題我想過，非要產品跟運營比個高下是吧？接下來五年，產品拿的工資一定會更高，我估計還是不會變化。因為產品做的工作是0到1的事情，這件事情運營不可能替代。這里面的一個問題是：產品走出來的人會很少，但是拿的工資可以很高。運營是一個很基礎性的工作，就是柴米油鹽醬醋茶，所以運營入門門檻不會那麽高，但是走出來的焦慮會很高。產品和運營是兩個不太一樣的崗位。

 主持人：我可以理解為，你覺得產品的角色在行業里面有可能會越來越精英化？

 牛飛：是這樣的。

 主持人：運營這個職能的需求量會更多？

 牛飛：對。

 主持人：這個是牛飛的看法，沈鵬你呢？

 沈鵬：我覺得產品和運營都是思維方式，只是站在不同的角度來看待問題、做事情。拿最近兩年接觸到的優秀的人來說，未來能做CEO或者在一個公司能夠獨當一面的人，他更多的既是一個好產品經理，又是一個好運營，能夠相互跳躍出來，能夠來回切換。一個真正好的產品經理很難是一個不好的運營，是一個好運營，他的思維方式也是一個很好的產品經理。未來，優秀的公司越來越註重精英化，特別是資本寒冬的情況下，能夠有大發展，能夠真正有獨當一面的人，應該是兩條腿都能具備。很多人跳離不出來，只站在一個角度看問題，很難把事情做好。

 主持人：你是覺得應該更多的嘗試著從另外一個角色思考問題？

 沈鵬：如果二選一的話，我傾向於給運營的同學投一票。我過去的職業經歷更偏運營這個崗位，他在各種複雜環境下處理事情的能力能鍛煉出來。因為我是一個創業者，站在創業者的角度來看待，誰能把這個事情開一個好頭，這就是競爭力。現在來看，你是一個優秀的產品經理，但是不能把這個事情推出來，不能接觸外部資源或者協調一些人脈把這個事情推出來，而且還是一個好點子的話，有可能會被別人copy。但是運營更註重執行力。

 快刀青衣：我本身的職業經驗，前六年是運營，做了六年的門戶網站體育編輯，後六年做了六年的產品經理，6：6。從我的角度來說，這個問題提的太雞賊了。

 我們內部經常會問：產品經理到底是什麽樣的角色？很多產品經理會把運營、技術的護城河建的特別好，這塊東西就是運營來做，產品不要碰；那邊東西就是產品來做，運營不要碰。這對於大公司來說非常適用，可以減少溝通成本；但是對於小公司來說，這種方式非常致命。產品經理角色相當於一個創業團隊的立交橋，他能負責連接CEO、商務、客服、技術，但是要通往對面，只有立交橋或者沒有立交橋都是不行的。

 在我們團隊內部，不光產品經理，技術也會做一些客服工作，在用戶群里面給用戶打電話，產品經理也要了解運營做什麽東西，自己也要是一個好的運營。運營本身也應該是一個比較懂產品的人。在一個公司里面，特別是在創業團隊，公司的發展是一方面，更重要的是個人的能力培養。如果你只在一個公司就負責那麽一小塊業務，你的邊界始終無法拓展，除了在這個公司有立足之處，過了三年這個公司死了呢？   

 我之前面過一個500強公司亞馬遜九年工作經驗的老員工，面完之後的第一個印象是，我覺得一個月的實習生也能幹他的活兒，但他待了九年。未來對人的要求會越來越高，你是運營，但不代表你不懂產品，你是產品，但並不代表你不懂運營。

 主持人：快刀老師建議在互聯網領域工作，某種程度上來講，你是鼓勵大家要嘗試更多的角色、更多的崗位？

 快刀青衣：一定要有足夠的好奇心，好奇心很重要。

 3.

 主持人：不同的公司里面，產品跟運營肯定是兩個很重要的團隊，但是不同公司里面這兩個團隊的關系往往會有些不一樣，有的公司產品定義主要的功能，運營是配合，把功能里面的基礎信息填好，管上線，光推廣，更多的是配合的角色。但是也有公司更多由運營主導需求，產品配合他推進上線，一起實現運營指標的拉升。在三位你們的團隊里面，產品和運營這兩個部門通常的配合或者通常的關系是什麽樣的？

 快刀青衣：我們團隊沒有什麽節操，也沒有什麽規範，總體來說比較亂。具體就事論事，做什麽樣的東西怎麽樣最快速的做出來，是運營發動還是產品發動無所謂。未來公司內部如果把權責分得特別清楚，很多時候會出現——那塊因為運營要這麽做的，產品不想這麽做，那你上線的時候你幹嘛去了？提意見的時候你幹嘛去了？或者運營說那是產品經理做的，你運營為什麽不提意見？我告訴他們你一定要明白你做的所有決策，出去之後別人只會評價整個團隊是不是傻逼。

 主持人：你們推進事情的方式更偏項目制，誰發起這個項目無所謂，我有一個想法，你能說服大家，就領導他們，其他人來配合你。

 快刀青衣：對，所以我們這邊運營工資也挺高的，有好的運營可以到我們這邊來。

 沈鵬：我們的情況和快刀老師那邊差不多，入職的時候是一個崗位，真正入職之後發現，很多事情還是項目制，事情階段性的重點不一樣，根據事情的關鍵點剖析出來，最關鍵的是哪項技能，我們可能會從團隊里找出這方面更強的人做臨時的項目組負責人。我個人的心態是，通過事情來凝聚人、培養人，一個關鍵的項目、一個關鍵的事情可能會單獨的溝通，來組成一個小項目組。我會跟他講明權責，通過輔導，把這個事情搞定。企業微信結構長期沒怎麽變，但匯報線和情況，一個半月到兩個月就會微調一下。

 主持人：所以你也要收人嗎？

 沈鵬：這個必須的，來我們這邊還是有很多鍛煉機會的，人才絕對不會被埋沒。

 4.

 主持人：兩位老師提到你們團隊比較靈活的工作方式，很多互聯網公司都想要推這種方式，項目制，內部偏扁平化，相對自由。但是這個事情在很多公司都失敗了，真正能把這事兒做的比較好的公司是很少的，為什麽？一家公司實行項目制的管理，他有什麽前提要素？

 快刀青衣：首先老板不能有助理，老板能自己幹活，老板要跟大家坐在一起。這是一個最基本的人人公平、人人平等的地方。我們公司要聚餐什麽的，老板沒去他們都吃完走了。有一天我們開完會過去，發現全是剩菜。最開始我們三個創始人一起來做這塊東西的時候，羅振宇是從央企出來的，他知道這種弊病，我之前是從門戶網站出來的，也知道臃腫的互聯網公司里面會有哪些弊病，所以我們在創業之初就定下來是一個非常扁平化的公司，內部我們把自己叫做長老會，其他所有員工都是一樣的，公平的，對外也都是一樣的。包括項目制，你在自己的項目里面是團隊領導，其他項目里面就是組員。包括獎金的發放和工資的升級都是以項目主導來管的。

 主持人：利益分配這件事有可能是一個關鍵性因素嗎？

 快刀青衣：我覺得是公平，這是一個很關鍵因素。你只要付出勞動，你在這邊就得到認可。

 沈鵬：很相似。能不能項目制，你們能不能扁平，還是看核心創始人的想法，包括過去的工作環境，都很有關系。我以前在美團外賣，美團外賣能夠快速崛起，也是因為項目制，我當時是美團外賣的項目經理，自己想做，公司講明白了，就設了，線下拉人搞起來就OK了。我當時領導也是產品經理，現在美團點評的總裁，他也是很靈活、很隨意，向他匯報的人都是15個以上，很少有低於15個人的，不同階段有不同的人向他匯報。我們內部也是，可能一個人用高薪、比較高的頭銜拉過來的，但是依然會有試用期沒過的情況，依然會有階段性不向我匯報的情況，可能有一個人就是實習生，但是可能會跟我對接的更多一些。這個階段都得以“天”為單位來看，看競爭情況，看外部環境的情況。更多的還是取決於團隊最初核心人的過去背景和經驗。

 快刀青衣：我可以分享一下內部公司面試的小經驗，一般是三個人一起面試，一個是跟主要工種相關的同學，這三個人一個是前端另外兩個可能是後端，可能是客服，可能是運營。為什麽要有三個人？創業團隊的協作能力比最開始的起步能力更重要，所以這時候我們內部有一個話叫做“誰也不願意和傻逼一起工作”，所以我們三個人先界定一下。

 沈鵬：利益分配的問題，我們剛成立7個月，真正的利益分配還沒有開始，騰訊幫我們做了一個整體激勵，整體方案還沒有出來，還是很靈活。不同節點做不同貢獻，會給你一個分配，但是過去已經實施、落地的，不能變，但是每年還會重新審視一下每個人的成長情況和承擔情況來調整。   

 牛飛：對小公司不要講規矩，規矩是給傻人制定的。一個公司如果人不是特別多，產品跟運營也一樣，這件事情到最後會落到誰的頭上，誰就去支配其他資源，也很簡單。出了一個產品方案，研發突然跑過來問你這個分支怎麽做？之前沒有想，現在給我一個答案吧，產品的想不明白，運營可能給了一個答案，因為他知道用戶會走到這個分支上，慢慢地研發就不問你了，就問運營了，這個事情就落在運營上。在一個小的創業團隊里面，一個不講規律的地方，大家又不是蠢人，你自己hold不住這個事情就hold不住了，在「懂球帝」只要你給出解決方案就能hold。

 5.

 主持人：剛才關於下半場的一些節點和關於下半場產品和運營之間的關系，三位老師都給了一些看法和回答。接下來我們想聊聊你們的產品。你們的產品在過去一年里面，在行業里面都是非常受關註的。

 關於快刀老師，我們都知道「得到」在這一年冒出來，也是一個非常讓人驚喜的產品，「得到」走的是一個“影響力變現”的邏輯。在過去十年的互聯網世界里面，當我們講到影響力變現這件事情的時候，第一時間想到的肯定是廣告或者電商，直接去賣貨。令我特別好奇的是，「得到」最終走的路線是售賣內容，這件事情是整個互聯網行業里面過去十年從來沒有發生的，這個決策是怎麽做出來的？為什麽會有這樣一個思路要做內容電商？

羅輯思維聯合創始人  快刀青衣

快刀青衣：我讓團隊里面不管是產品還是運營，多看實操性的東西，概念性的東西盡量少看，特別是像十年概況這種東西，諾基亞十年前還特別牛呢。看趨勢很難看出東西，但是要知道你現在手里有什麽事情。你剛才說的有沒有電商、廣告，羅輯思維在「得到」之前內部做了好幾個產品的嘗試，或者起不來，或者起來一兩個月的數據明顯看到它不是一個能活的產品，這個時候要做的就是果斷把它砍掉。你不要為了證明自己這個產品未來可能能活，就慢慢養這個產品，這個最開始特別是對於產品或者對技術來說，是比較難接受的。

我在之前的公司待的部門，差不多有五六十人，要維持的產品也有幾十個，每個人的精力特別分散，沒辦法集中精力做一件事情，永遠沒有好的產品。做產品，就要全力做一件事情。

 我們一直在賣貨、在賣書，直到去年6月份，我們有一個特別明顯的情況，有很多用戶愛找我們聊天，經常跟我們說：“我經常聽你們的視頻。”後來我們想一想這句話，“我經常‘聽’你們的視頻”，我們想音頻可能是一個能觸及的點。

 「得到」在去年10月份上線，做產品中間糾結了好多次，最開始都不知道這個產品會是什麽樣的，完全沒有任何概念，直到現在，這個產品的內部QQ群還叫做“音頻產品怪物群”。

 羅總給我提的第一個需求是我希望它是一個俄羅斯方塊，每個知識是落下來的，落下來最後消掉。我還真畫這個原型，找我們的開發，我們的開發說我要辭職：“我之前都是做應用，沒有做遊戲，現在誰玩俄羅斯方塊？你們70後？”

 第一個版本特別簡陋，每天就六條音頻，下面一有一條推薦的電子書。為什麽到10月份才推出這個看起來很簡單、很粗糙的東西？我發現我在7月份、8月份產品已經做出來，運營跟不上，內容跟不上。我們覺得推出來的音頻不對，他一直在念稿子，念稿子就特別容易跳出來。大家在聽電子書的時候，特別是在打開很多電子書的自動語音讀的時候，跟你聽一個人講述的東西是邏輯完全不一樣的。當時錄了1000多條音頻，最後成功上線的不到100條。我們在不斷梳理里面的語速，它不能是一個特別複雜邏輯的，聽的環境里面腦子複雜不了。講述時看完一個稿子我來講，一遍不行講兩遍。到10月份有200條的東西，能維持一個月的量，我說先拿出來。

 一直到今年4月份，「得到」在任何應用商店上線的時候，都沒有提羅輯思維的字眼。我怕忠實粉絲過來。

 所有產品經理都跟我說不要做APP，APP已經沒有前途了。但是事實上你們不行並不代表我不行，所以我們就試了試，到4月份的時候沒有提任何“羅輯思維”的東西，等它自然增長，到達到40萬的用戶，我們覺得這個路子對，那就繼續往下鋪。

 主持人：還有一個問題，現在在「得到」上面有很多付費專欄，付費專欄是「得到」最主要的收入模式。如果走這樣一個模式，很多人可能會有一個疑問：這個付費專欄也是在養很多大V，某種程度上也是在幫他們增加影響力，把他們的影響力變現。如果從這個邏輯上來看，會不會有一種擔心，這個地方會面臨一些教培機構曾經面臨的名師綁架？

 快刀青衣：你這個問題還叫敏感？太謙虛了。我們內部最開始有過擔心，現在是我們是一個精選的邏輯，不是一個平臺邏輯。平臺邏輯我可能是非常簡單地把東西po上去，上傳東西、上傳內容就好了，但我們不一樣，我們會非常深入地進入到生產環節的每一部分。舉一個最簡單的例子，萬維剛老師是美國大學的物理學教授，專門辭職寫這個專欄，我不讓他擔心任何其他的事情，不管是編輯、校對，包括找資料，每個老師都會配備兩個人員來協助他。

 主持人：幫助他生產內容？

 快刀青衣：對，幫助李翔老師，李翔老師就在我們樓上。你把自己這一塊的東西搞的更專業，未來老師會發現只要把他自己的東西做到百分之百、做到極致，剩下的產品、運營都不用擔心。做好自己就好了！

 6.

 主持人：我跟沈鵬認識非常早，大概2012年的時候就認識了，我記得當時你從美團離開的時候，已經是美團外賣的高管，當時美團外賣的形勢還蠻不錯的，至少在外賣大戰里頭你們應該是占有一定先機的。當時為什麽想到要從美團外賣出來做「水滴互助」？

水滴互助CEO 沈鵬

沈鵬：首先我這個人比較愛折騰。一個人一輩子創業可能只能做三件事情，不能太多。我經歷過美團。美團也非常拼，我離開之前美團已經是全國範圍的第一了，並且已經掌握了一個成功可複制的方法，個別商圈不是第一，但是用美團的方式做下去，肯定第一。後來我離開，也是考慮到體力比較有限，加上美團點評合並，人才濟濟。

 做「水滴互助」可能還是因為情懷。現在說情懷別人不太信，當時美團點評合並完，我這條線，總部的運營加全國分公司，包括監察反腐、客服都歸我管，全職員工6500人，兼職人員也小10萬。每周都會有一些事情報到我這里：配送員被車撞了，或者某一個員工家屬得病，求款……我最大的感受是，中國老百姓的醫療沒有被滿足。我有一個沖動性，想做這個方向的事情。當一個人面對重大疾病的時候，醫療資金的解決方案，怎麽能夠救急的解決，而不是三個月只有給你報銷，關鍵時刻沒錢治病。

 要是理性來看，消費在升級，食品質量、空氣質量越來越差，重大疾病癌癥的早齡化越來越明顯，並且發病概率越來越高。中國70%、80%的破產家庭都因為得癌癥而破產。絕大部分人對癌癥或者相關的心腦血管疾病都有恐懼感。大家對重大疾病的健康保障是有重大需求的。另外人口結構老齡化也已經非常明顯，70後、80後、90後又上有老下有小，養家的壓力也非常大，也有這種需求。

 主持人：在很多人看起來，現在的「水滴互助」會面臨這樣一個情況：你們在做的事情是一種保險產品，但是由於各種各樣的限制，你們又不能對外公開聲稱自己做的是保險。這件事對於你去打市場、面對用戶，會造成很大的困難，你們是怎麽解決它的？

 沈鵬：產品層面、運營層面都有考慮。

 產品設計的時候，把用戶加入的門檻降得更多。它的年度費用是常規保險的1/10左右，性價比非常高。另外我們又把保障費用碎片化了，一般的保險都是按年交，我們是你多少錢保大概什麽樣的天數。在講明邏輯上還是OK，講的還是比較清晰的，保障保險大家都還OK。

 從運營層面上，用了幾個點。早期講故事的方法用的更多，通過媒體講明白我們業務邏輯是什麽，創業的內容是什麽，通過講故事的方式來獲客，更有溫度，更容易讓大家認同，帶來的用戶比例還挺高的，150多萬里面，占了1/4左右。另外一個是邀請返保費，把我們的鏈接分享到微信群里，別人通過這個鏈接購買了，返你5塊錢券，你可以消費。另外做一些饑餓營銷和飽和營銷，階段性理清用戶定位，倒推在產品使用過程中這些用戶的觸點，連續三到五周瞄準這些用戶猛攻，不管是軟文還是投放等等相結合，都很有目標性。

 主持人：會針對性的打特定的用戶？

 沈鵬：對。

 主持人：把運營拆的更精細。

 7.

 主持人：接下來我想跟牛飛聊一下，「懂球帝」這款產品是一款蠻讓我個人驚喜的產品，我自己在兩三年前是新浪體育忠實用戶，「懂球帝」2013年底出現的產品，短短兩三年時間里面，「懂球帝」幾乎可以看作是足球領域的第一移動社區。為什麽「懂球帝」能做到這一點？當時新浪和虎撲的存在都是很強勢

懂球帝聯合創始人 牛飛

牛飛：我們和虎撲和新浪體育不在一個戰場，「懂球帝」就是一個移動端的產品。

 主持人：你們不受PC的約束？

 牛飛：我們不考慮PC。所以說，解決需求的場景跟他們不在一個地方，他們不會對我們造成圍剿。對我們造成圍剿的有可能是網易、今日頭條之類的，因為他們也解決了類似的需求——就是用戶快速地獲取足球資訊，在這樣一個場景下獲取這樣一個內容的需求，他們跟我們在某些階段形成了一定的競爭。他們沒有把我們幹死，是因為他們連接的是用戶和資訊，我們連接的是用戶和足球。用戶在用「懂球帝」之前，我們的目標用戶對足球已經有了一定的情感，他可以在網易去看，當他有一天用了「懂球帝」以後，就回不了網易了，因為他知道這個地方是他和足球的連接，不是簡單的獲取一條消息，跟別人鬥一下嘴那麽簡單。

 主持人：類似於一種獨特的社區氛圍的感覺？

 牛飛：差不多是這樣。講一個例子，我們特別想做一些特別重大的消息——因為我覺得球迷也是需要的——比如說國慶閱兵諸如之類的。一個社會上的重大事件我們想知道用戶是怎麽看的。我們嘗試著多種手段推出來，用戶都不接受。後來沒辦法，選了這個專題名，叫做「不說足球」，至少標題里面還帶“足球”兩個字。

 主持人：在我看起來，足球是一個蠻特別的領域。快刀老師他們做「得到」，這個事情取決於我找到一個特定的人，他持續生產內容，我服務他，但是生產內容是什麽樣是要一起去策劃的。但是在足球領域里面，行業里面天然就有很多事件，比如歐冠決賽什麽時候打，這是固定的，某個大球賽什麽時候打，也是固定的。你們做產品的時候，會有獨特的辦法或者思考嗎？怎麽跟隨這個節奏？

 牛飛：「懂球帝」作為一個資訊來說，是一個有標地的需求。跟頭條不一樣，我們的用戶就想知道昨天的結果，就想知道誰的傷是不是好了。我們就講這個PGC是有優勢的，PGC的核心就是你投入，你手勤快一點，把活兒幹得很紮實，就會有收獲。

 我講一個推送的事情，我曾經去工體看過球那次看球的時候專門找了一個包廂，包廂里面有電視，我看了一下表，現場哨響以後，北京衛視大概用了20秒結束，CCTV5用了15秒結束，「懂球帝」對一個重要比賽的推送結果是，哨響推結果。

 主持人：你們是對內容推送的及時性，是你們的核心競爭力之一。「懂球帝」能從夾縫中生存出來，有什麽重要的驅動力嗎？

 牛飛：第一是時間窗口，有很多事情找對窗口去做可能會簡單一點。第二內部會用簡單的辦法處理任何事情，就是集中目標。我們內部經常說，如果有一個事情你去做，發現有兩個目標，當兩個目標會讓你糾結的時候，決策人一定要有能力只保留一個目標。我們當年特別慘痛的經歷：當時內測可以做到5毛錢一個用戶，我們的老板和我特別高興，我們說研究一下把它做到3毛錢一個用戶，3毛錢一個用戶肯定是有吸引力的。但是這個事情是錯的，你的目標不是性價比，而是把客戶快速找出來。我們做社區的時候想怎麽樣能活？我們想可能需要內容，可能需要KOL。但這都不是根，社區的根是什麽？社區是需要流量的，如果想要做一個社區沒有流量，先不要做社區，先做一個東西，或者可以找一堆錢也行，先把流量弄過來。

 主持人：前面需要一個吸引流量的東西，社區才能成立。

 牛飛：需要持續的流量，這是一個社區的基礎，流量足夠了，你還要幹什麽？那就話題，把這些人搞到一個話題里面去。你發現大家也能進去說了，他該長草了，下一拔草。階段的時候，集中所有力量做一個目標，當發現目標很多的時候，把這個過程拆解拆解再拆解，把所有力量集中在一小步上，一小步一小步往前走，這樣就走出了「懂球帝」的今天。

 主持人：「懂球帝」前面靠資訊持續聚攏流量，流量反哺社區。

 快刀青衣：我在「懂球帝」買過球鞋，買過球包，你們放的那麽隱蔽的地方都被我找到。

 牛飛：去年有一天我特別高興，中超賣了87億，我當時還在招一個人，我說兄弟你知道嗎？趕快過來吧，「懂球帝」已經估值翻一倍了。他不信。我說中超已經賣到87億了，我一個賣中超產品的人不會漲幾倍嗎？

 但是過年的時候就有點害怕了，是因為「懂球帝」是不做直播的，我沒有版權，那個平臺我玩不起。我過年的時候就在想，明年中超開始以後，這麽大的IP，我怎麽樣才能拴得住用戶讓他稍微記起「懂球帝」？我記得初二還是初三的時候給我們運營發了一個短信，我說你設計一個競猜，讓球迷每輪都來一下「懂球帝」，我們花了170萬，確實幫我們拴了不少用戶。

 8.

 主持人：這個環節時間差不多了，三位老師最後各自給我們在場的同學們一句建議吧。

 牛飛：創業這麽久讓我感受最深的是，我很認同一句話，做事情一定得快，出結果最重要，哪怕是錯的，快快快，做出來再說。至少在互聯網上一定是這樣。

 沈鵬：我們還是一個非常早期的創業公司，我就講講創業相關的。創業最關鍵的還是三個點，一個是學習能力，第二是投入度，第三是體力。今天大家都能來參加三節課，首先大家的學習意願和學習能力都是OK的，這里也打個招聘廣告，不管想做什麽崗位，都可以把簡歷投來「水滴互助」。

 主持人：意思是，在場的人投簡歷主要是看體力了。

 沈鵬：現在我們的業務增長還是非常快的，只有業務增長快的時候，才能快速成長。這個非常關鍵。

 快刀青衣：我想提的建議是，大家盡量在工作中多自己拍板，少開會討論。這種時候要想清楚，未來的時代一定要特別有自信的人。我以前覺得職場最牛的人是聰明人，現在覺得是不要臉的人，一定是不能怕失敗。很多事情不要去想會有多少人支持我，就想這件事情要不要做，要做就去做。說句不好聽的話，死也是公司先死，你出去還可以找工作。我們團隊說過一句話，如果我們要死了，大家能趕緊跑就趕緊跑，因為本事都在大家自己身上。如果失敗了，也有這麽多人一般幫你承擔呢。多自己決策，少開會！   

 主持人：再一次感謝快刀老師，感謝沈鵬，感謝牛飛。感謝三位！

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