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在上海外高桥保税区，一条幽静、狭长的泰谷路通往博士蛙总部。
正对着大门的办公楼墙面上，一行巨幅的红色字体提醒着来访者：这是国内首家在香港上市的儿童消费品公司。
2010年9月29日，博士蛙（01698.HK）登陆港交所主板，首日即以7.6港元开盘，较4.98港元的发行价上涨52.61%，一跃成为全球市值最大的儿童消费品类企业。
1988 年，它不过是刚成立的一家以儿童服装OEM为主营业务的小厂；今天，加工制造已经从其业务范围中剔除，博士蛙给自己的定义是：儿童消费品开发商和零售商。 2009财年，博士蛙营业额超过6.3亿元人民币，根据弗若斯特沙利文的排名，在国内中高端儿童消费品市场中，占比4%，位居榜首。
取名博士蛙，创始人钟政用的寓意是：“博士”代表家长对孩子的期望，“蛙”意味着“向上跳”。
23年来，钟政用一直在带领博士蛙“向上跳”，而一次次“纵身一跃”的动力，来自于其内心的“不满足”。
要看到3年以后
“作为一个企业家来讲，判断是非常重要的，我始终强调的是，在企业发展过程中，要看到后3年应该怎样发展。”钟政用与记者分享他的成功密码。
1996年，钟政用邀请众多媒体记者召开新闻发布会，地点选在人民大会堂。如此郑重其事，目的只有一个，钟政用对外宣布：美国有个迪士尼，中国有个博士蛙，他要打造一个中国版的儿童消费品品牌。
此前的8年里，他一直从事针织服装的OEM，其中主要是童装，然后出口到欧美和日本。
得益于中国低廉的人工和原材料成本，钟政用的外贸加工生意做得风生水起，并完成了第一笔资本积累。其间，他也学到了日本及欧美客户先进的设计理念。
但相比品牌商，“我们的利润并不高”，钟政用说。他看到，自己生产的产品，贴上别人的品牌后，价格立马卖得不错，这让他意识到品牌的重要性。
1996年，钟政用创立自己的品牌博士蛙。
从OEM到自有品牌，钟政用将这次转型视为博士蛙历史上关键的转折点之一。
但那时，做品牌对于钟政用来说，还是渐进式的，他“划出一部分人出来做品牌，一部分继续做OEM”。
2008年，博士蛙出售了加工制造业务及驾驶员培训业务（下称已终止业务），使得营业收入100%来自品牌产品的研发和销售。
事实上，决定卖掉制造业务，对于钟政用来说并不容易。2008财年，博士蛙已终止营业额还在其业绩总量中占比25.2%、税前利润达600多万元的OEM业务，2007年这个数字是1300多万元。
钟政用最终还是卖掉了制造业务，并将博士蛙的生产需求外包。他看到了金融危机给制造业带来的影响，以及未来产业转型的大趋势。他希望将所有精力和资源用于儿童消费品的设计、开发和营销上，走轻资产经营模式。
钟政用的超前意识也有没踩准点的时候。比如，同样在1996年，他决定斥资1000万，委托上海美术电影制片厂拍一部动漫片，以此来带动博士蛙品牌及衍生产品的销售。
但他并未放弃文化与消费品结合的策略。
2005年，博士蛙与美国华纳兄弟公司签约，获得哈利·波特品牌的授权，后来的网球王子、NBA等品牌授权，无疑都是这一思路的体现。
可以参照的案例是，国外Snoopy，Hello Kitty等衍生品的成功，在钟政用看来，他们至少证明，文化与消费品结合的方向是可行的。
2.整合的生意
（1）品牌“长尾”
多品牌战略成就了女鞋航母百丽，也成为博士蛙的一抹亮色。
2005年，博士蛙开始尝试品牌多元化。不仅在日本和香港地区注册了自有品牌Dr.Frog，还与美国华纳兄弟公司合作，获得哈利·波特品牌的授权，基于哈利·波特电影系列，开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品。
随着哈利·波特电影的风靡，博士蛙在上海新世界哈利·波特形象店的专柜前，消费者的“队伍排到了走廊上”。
这让钟政用在品牌授权道路上一发不可收拾。此后他又陆续将网球王子、NBA、托马斯和他的朋友们、巴布工程师、巴塞罗那、尤文图斯等授权品牌揽入怀中。
另 外，博士蛙还通过代理模式拉长其品牌目录。至去年6月底，博士蛙已与日本和澳大利亚的8家国际儿童消费品企业签订代理协议，成为啾啾、倍福宝贝等品牌的独 家代理商以及Milk Baby、Curash等品牌在中国的授权代理商；不仅如此，博士蛙还与一些国际品牌或其授权的中国分销商合作，分销康贝、Nuk、贝亲等品牌的产品。
自有+授权+代理就是钟政用在品牌上的“一体两翼”策略，而这些品牌又在风格上互补。
2007年-2009年，授权品牌为博士蛙分别贡献了23.7%、40.5%、34.4%的业绩，而自有品牌的比例则在 18.4%-51.3%之间。钟政用透露，上市后的博士蛙，还会在国内、国际吸收更多品牌，目的很简单，“不可能让所有人都喜欢博士蛙的品牌，但要尽量做 到儿童用的消费品都是博士蛙提供的”。
但问题是，不是所有的品牌都可以成为“米老鼠”、“hello kitty”，博士蛙副总裁吕奕昊也说，“哈利·波特也好，网球王子也罢，这些品牌都是阶段性的”。
事实上，博士蛙坚持的一条原则是，品牌内容不断更新，但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌，并在它们热潮的时候引入。
那么，新旧品牌之间的更迭，是否会造成成本的增加？比如重新研发、设计的成本。
吕奕昊并不担心，“这恰是我们核心能力所在”，他说。2008年卖掉制造业务后，博士蛙全力打造开发、设计团队。截至去年6月底，其设计研发队伍达到60人左右的规模。他们每年设计两季的产品，而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。
吕奕昊称，每添加一个品牌，一个很重要的任务是快速理解品牌的文化内涵，接下来才是在款式、颜色等元素上与品牌内涵的结合；在吕看来，这些“都是差不多的”，因为服装、服饰、鞋帽的基本元素是相似的，博士蛙也有海量的数据库和成熟的流程来支撑这些产品的开发。
早在10多年前，钟政用就声称要做中国的迪士尼。但今天，与迪士尼不同的是，博士蛙最擅长的还是整个产业链的后端：即衍生品的开发和销售。
在 博士蛙，每个品牌都有专门的团队来管理。在吕奕昊看来，授权模式考验的是企业的整体运作能力，需要一定的过程和积累，而博士蛙已经有了先发优势。不过，也 有婴童行业人士担心，通吃品牌和渠道，目前博士蛙已经有3万个SKU，随着品牌及品类的增加，管理上的挑战会越来越大。
(2)立体交叉式渠道
钟政用称，他要让消费者“在一个城市的任何地方，用任何方式都能买到我们的商品”，因此，博士蛙的渠道“面要广一点，不同的业态，不同的商品组合”。
但在2004年之前，或许他还不敢如此豪言壮语，因为，博士蛙主要依赖百货店专柜这种渠道。即使在2007-2009年间，百货店渠道依然贡献最大，分别占比39.7%、59.8%和75.3%。
钟政用又何尝不想改变，他感觉到，“百货店渠道很难做，制约性也很大”。
2004年，受日本客户Akachan365的启发，钟政用尝试着在上海的港汇广场开出第一间博士蛙365生活馆，不仅销售服装、鞋类等，还提供儿童日用品、快消品等，“什么都往里放”，向客人提供“一站式服务”。此后又陆续扩展至网店、街铺专卖店和主力店等渠道。
截至2010年6月31日，博士蛙拥有1062个百货店专柜，24个街铺专卖店、33个博士蛙365生活馆和7个主力店。
虽然渠道纷繁复杂，但博士蛙的管理层坐在总部的办公室里即可对全国各个门店的销售情况一览无余，甚至可以看到一些门店的人流量。
而安装在各个门店的POS系统，每天将销售信息反馈到总部，有了这样的信息反馈后，工作人员即可对两地的货品进行调配，提高商品的流动效率。
作为地道的上海人，钟政用带领下的博士蛙，起初的势力范围主要围绕在上海周边，然后以直营+经销的方式向外扩散。2011年，博士蛙仍将大举进行全国布局。
截至目前，博士蛙的经销店数量占据一半以上。按照计划，博士蛙将更新与经销商的合作关系，自己承担经销店的租金及装修费用，经销商只负责货品销售。
吕奕昊解释，一方面，经销商的资金可以更多的以货品的形式来运营，另一方面，如果博士蛙承担租金及装修费用，集中谈判可以从装修材料、物业成本上获取更低的价格；相应的，这也有助于提高博士蛙的毛利空间，因为经销商拿到的折扣会被缩减。
3.数字化计划
2010年7月，博士蛙通过中国移动《12580生活播报》在全国悬赏10万元征集广告语。短短3天内共收到了20多万人的响应。
这个结果，更加坚定了钟政用数字化决心。他看到，博士蛙真正核心的目标消费群体，是伴随互联网长大的70后、80后的年轻父母。
按照他的计划，博士蛙目前3万个SKU以及未来即将大幅增加的SKU，每一个具体的产品，在物流和服务的每一个状态下，都必须实现通过计算机互联网被识别、被跟踪、被管理。
相应的，不仅是产品技术标识体系、管理体系、后台管理软件和流程管理体系随之变革，更重要的，员工也要适应相关的技术和知识。
在渠道上，除了继续在成熟的电子商务综合平台上做销售，博士蛙也将正式推出自己的电子商务网站。按照钟政用的设想，用户无论是在电脑、iPad、手机还是其它移动互联网终端，只要在博士蛙下单，“2小时内送货上门”。
而在营销上，除了继续借助微博、SNS等工具进行365天不间断的知识营销，钟政用还有一个很具体的目标，就是将开发“博士蛙宝贝养成宝典”这样的移动应用程序，并推送给手持iPhone、iPAD等各种移动终端的妈妈群体。
钟政用希望这个群体的量级能达到100万以上。