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【專家視角】高毛利長租公寓,品牌公寓為什麽不賺錢?

長租公寓2014年被推上風口浪尖,但2015年下半年,伴隨著資本冬天,品牌公寓的重資產和不盈利模式遭到質疑,今年第二季度,隨著國家供給側改革的深化,公寓的政策暖風頻吹,站在政策利好、盈利不佳的十字路口,品牌公寓何去何從?

我在兩年前創立了水滴公寓,第一年摸索期,基本持平,第二年快速擴大規模,虧損,今年狠抓管理的標準化,目前開始盈利。

今年我們創立了公寓服務商:水滴管家,為職業房東提供管理系統和金融服務,我驚奇地發現職業房東的毛利率都在40%以上,他們“三項費用”也非常小,凈利率在30%以上,我馬上建立了一個財務模型,把自己的數字和職業房東的數字進行對比分析,查找原因,總結出品牌公寓經營管理的三個能力,即三個“O”——SOP、MOT、OD。

第一個“O”就是SOP,標準化能力。公寓是重資產、重運營的行業,生產和服務的鏈條很長,拿房、采購、裝修、出房、收租付租、水電收付、維修維養、保潔、退租,業務銜接的環節多,每一個工作節點又有很多變化的可能,對運營管理提出很高的要求。中小職業房東可以親自盯每一個業務環節,快速決策,效率高,但公司化運作後,沒有合適的標準化能力,業務的連續性無法保持,團隊的運作效率大打折扣,嚴重的窩工和浪費,也就是大家經常說的人房比不高。標準化能力最大的挑戰更在於與公司發展的匹配,不同的發展階段、不同規模、不一樣的管理基礎,要做不同深度和廣度的標準化,完全的拿來主義還不行,這需要CEO藝術把握。

第二個“O”就是MOT,管理用戶體驗與控制成本之間的平衡能力。互聯網思維的沖擊下,產品至上、用戶極致體驗被捧上了天。一個互聯網產品的極致體驗打造,面對海量用戶的邊際成本幾乎為零,一個工業產品的極致體驗,要靠海量訂貨或者高單價覆蓋的。而公寓行業受限於不動產的供給限制、租客收入的剛性限制,不能照抄照搬所謂的極致體驗,過度裝修和過度服務都是成本的溢出。

那麽是不是公寓就不要用戶體驗啦?像傳統二房東一樣做群租產品和無服務,或者像房產中介公司那樣,連蒙帶騙、軟硬兼施?

肯定不是!我們要平衡好用戶體驗和成本控制的關系,而租客的用戶體驗從網站發帖的那一刻就開始了,線上線下有幾十個接觸點,要按照租客敏感程度進行分類管理,反複測試,規劃資源投放。

第三個“O”就是OD,組織發展能力。過去一年,品牌公寓瘋狂擴張,創立一年的品牌公寓都幾百人,大一點公寓公司的都過了千人。從企業成長的一般規律來說,50人、150人、500人左右都是“坎”。50人是一道坎是因為這時候需要建立文化、建立組織結構,不能再靠創始人的靈活機動的管理和決策,而要靠幾個人一起來管理。150人是一道坎是因為這時候需要建立管理制度和業務流程,公司到這個規模的時候,業務會變得複雜,人員會有流動,員工會分幫派,不能再靠人治來管理,要靠制度來管理。500人是一道坎,是因為這時候業務可能跨地域、跨專業,戰略的重心從模式驗證、垂直切入,到快速的橫向或者縱向擴張,這時候的組織要重構,制度流程要重構,要建立組織的複制能力和自我修複能力。不能建立OD能力的擴張是非常危險的,這種擴張是建立在文化被稀釋、制度不健全、培訓不及時、監控不到位基礎上的。

過去兩年,品牌公寓急著跑路,但忘記了生意的本質是賺錢,忘記了為什麽奔跑規模,跳進了很多的坑,所以坊間有人得出長租公寓“規模不經濟”的結論,我不同意這個觀點。中小職業房東驗證了公寓行業的高毛利,如果可以把組織發展能力、標準化能力、用戶體驗與成本控制能力累積好,高毛利行業利用好財務杠桿,快速擴大規模,是一個非常“性感”的行業。

圖為作者馮玉光

我深信,公寓行業都在憋足力氣練內功,提升運營和管理能力。房地產行業快速發展,累積了近3000萬億的資產需要管理。公寓行業屬於大資管行業,品牌公寓的競爭能力體現在對資產的運營能力上,直觀指標看財務數據,背後的功力看的就是這三個“O”的能力,誰先打造出核心能力,誰將最終贏得市場,而不是暫時的房源多與少。

(作者系水滴公寓創始人,馮玉光,文章不代表本報觀點)

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