過去幾年，當投資者們用“東進西退”來描述全球大宗商品市場發生的變化時，在私人銀行業務井噴發展的亞洲市場上，也呈現出另一番“東進西退”的場景——金融危機後，迫於監管成本和提高股本回報的壓力，歐美大行不得不把重心收回到核心市場，大力削減非核心業務，而一些亞洲銀行則成了踴躍的接盤者。
“私人銀行業面臨越來越多挑戰。”接受《第一財經日報》專訪時，新加坡銀行行政總裁博林(Bahren Shaari)直言，過去幾年，低回報的市場環境、監管成本的不斷提高壓縮了盈利空間，客戶對收費透明度的要求也進一步提高。
6年前，母公司華僑銀行以14.63億美元收購了荷蘭國際銀行(ING)的亞洲私人銀行業務，與其原有私人銀行業務合並後重新命名為新加坡銀行。6年後，新加坡銀行選擇了繼續擴張，在今年4月以3.2億美元收購了巴克萊銀行在新加坡和香港的財富及投資管理業務。
今年3月底，新加坡銀行資產管理總值已增至570億美元，並購完成後資產規模將增至733億美元。但在博林看來，如何持續地為客戶提供新的解決方案、產品以及加強聯系，遠比單純地擴張規模更有意義，從這一角度，新加坡銀行也無意跳出亞洲這個核心市場。
“我們與瑞士或者中國的私人銀行都不太一樣，可以說是東方和西方的結合。”新加坡銀行香港分行行政總裁、大中華區環球總監關國然認為，作為一家亞洲的銀行，新加坡銀行更懂亞洲人的哲學，而與歐洲銀行合並，又吸收了對方的運作模式和經驗。
只做亞洲的銀行
《第一財經日報》(下稱《日報》）：在金融危機前，巴克萊銀行曾野心勃勃要成為財富管理行業的領軍者，現在新加坡銀行也顯示出擴張的趨勢，你們有給自己定下類似的目標嗎?
博林：我們沒有，新加坡銀行還是希望把精力集中在核心市場，也就是亞洲。實際上，你看到巴克萊銀行也是出於同樣的考慮(剝離資產)，英國、美國才是他們的核心市場，而我們的核心優勢則是在亞洲。在亞洲，供我們開發的客戶已經綽綽有余，所以最重要的是如何為客戶持續地提供新的解決方案、新的產品以及加強與客戶的聯系，這些遠比單純地擴張規模更有意義。
《日報》：現在巴克萊的業務與新加坡銀行的現有業務仍在整合過程中，完成並購後，新加坡銀行會有哪些變化?將如何定位?
博林：我想收購之後，隨著兩邊融合，最後會取二者精華創造出新的文化和風格來，但總體不會有很大改變。我們仍然會關註業績、客戶滿意度這類核心指標;監管環境沒有改變，因此風險管理措施也與現在基本保持一致;客戶群可能有所變化，但解決方案大同小異。
從資產角度，我們的資產遍及全球市場，為客戶提供全球資產配置方案。但客戶主要在亞洲，畢竟我們是一家亞洲的銀行，現在已經在迪拜、新加坡、香港、馬尼拉這些核心城市布局，我們會繼續在亞洲區內運營。
我們看重的不只是規模，而是希望成為亞洲區內最好的私人銀行，這就要看客戶的滿意度，客戶是否滿意與規模並不直接相關。我們不可能在亞洲的所有國家/地區運營，對那些不具備競爭優勢的市場就不應當涉足，盲目擴張規模，並不意味著能成為最好的銀行。與巴克萊的業務合並後，我們暫時會將註意力更多地放在內生增長上，並購會讓我們的銀行家數量增加到400人，這足以提供很大的發展空間。
《日報》：對新加坡銀行而言，現在亞洲區內最重要的市場是哪里?
博林：我想對我們來說，整個亞洲都同等重要，無論是東南亞、北亞還是中東。我們在東南亞已經有很長歷史，在中東從1990年代就開始紮根，在香港的歷史也已經不短。現在，亞洲的很多國家/地區的經濟仍有高速發展，經濟增速保持在5%或者7%，與發達市場相比，經濟增速仍然驚人，對我們來說這也就意味著大量的發展機遇。只要經濟繼續在發展，就會有更多富豪誕生，現在，亞洲仍然是超高凈值人士增長最快的地區。
挑戰升級 發展繼續
《日報》：過去幾年，我們看到很多歐美銀行剝離財富管理和私人銀行業務，但同時亞洲銀行在這塊業務上卻更加激進，你如何看待現在這個進入市場的時點?
博林：宏觀經濟環境確實不是很好，過去幾年，我們一直處在低回報的市場環境下，一些地區/國家需要通過負利率政策來促進經濟增長。顯然，(銀行)提升收入的難度增加，同時成本卻不斷提高，私人銀行業務面臨越來越多監管成本，這也就意味著盈利在持續減少。另一方面，客戶對透明度的要求也在提高，他們希望清楚了解每一項費用為什麽要收以及付費後能夠獲得怎樣的回報。
在這種背景下，私人銀行業肯定要面臨越來越多的挑戰，但我們為什麽要繼續發展?因為我們還是堅持做亞洲的全球化私人銀行，亞洲是我們熟悉的市場，華僑銀行在亞洲已經有超過80年的歷史，過去一直支持著亞洲企業家們，和他們一同成長，我們對亞洲核心市場有很強的承諾。
《日報》：很多機構都看到了亞洲市場近年來的潛力，例如一些瑞士的私人銀行也在積極滲透包括中國市場在內的亞洲，新加坡銀行如何與這些超過百年歷史的銀行競爭?
博林：私人銀行業本身已經改變很多，但唯一不曾改變的就是“什麽是私人銀行”——成為客戶最值得信賴的理財顧問，加強與客戶之間的聯系。要成為客戶信賴的顧問，並不一定要有上百年歷史，只要有足夠長的時間贏得信任和讓客戶感受到被重視。對我們來說，華僑銀行已經在亞洲運營超過80年，一直與亞洲的企業家們一同成長，為其發展提供支持，是已經獲得他們信賴的專業機構，我們有理解亞洲客戶需求的優勢，我們能提供的也不僅是私人銀行，而是依賴母公司的全方位支持。
《日報》：過去幾年里，中國本土的私人銀行業也在快速發展，新加坡銀行與這些私人銀行服務有什麽區別?
博林：我對中國的私人銀行還不是很熟悉，但我想我們之間有一些不同，一是我們在國際市場的歷史很久，意味著我們更了解離岸產品、股票、債券等，有很強的研究團隊支持，能夠為客戶提供投資離岸市場的服務;第二是我們的顧問咨詢模式，我們不向客戶出售任何產品，只是出售建議，為客戶在不同發展階段提供相應的建議和解決方案。
新加坡銀行是一個獨立的實體，本身沒有其他業務，我們通過與全球範圍內的第三方資產管理公司、基金、銀行等機構合作，為客戶遴選合適的服務或者產品，並不僅限於華僑銀行旗下的其他機構。可以說，我們不是生產者，而是“分銷商”。要做到這一點，需要很多時間培訓銀行家們，不可能一蹴而就。