導讀 : 只有10%的戰略能夠被有效的執行。戰略不能被有效執行的一個重要原因是中高層團隊的問題。
一位企業的董事長跟我說，最近春暖花開了，萬物生發，他對企業的戰略也經過了相當一段時間的思考，認為是時機帶領團隊全速前進了。但是，他對團隊的執行力很擔心。他以前的經驗是——定了幾件重要的事情，大會小會也講了幾次，但是後面的執行不是縮水打折，就是石沈大海。
這種情況在企業其實相當普遍，有一項調研結果——只有10%的戰略能夠被有效的執行。戰略不能被有效執行的一個重要原因是中高層團隊的問題。
我見過執行力強的團隊，老大講了個話、布置了一項工作，會議一結束，下面的部門頭兒立馬就開始帶領大家幹了。老大沒講到的，他也能根據領會的主要意思，做更細致的工作布置。哪怕有時老大想法變了，那是二話不說轉個方向帶領大家再推進。總之，這些公司的中層很明白的自己的角色——幫助老大把事情落地，看到結果。往往這些公司在市場上的戰鬥力比較強。
那麽，怎樣才能確保自己的團隊屬於執行戰略那10%呢?這需要從老板自身和中層團隊兩方面來審視、改進。
在老板層面，首先要考慮的是，這個方案是否在本公司具有可行性?有些想法確實高屋建瓴，但是缺乏可執行性，團隊也一樣不願意做。
比如一個老板說XX公司都成功了，我們不比別人差，做一個XX也沒有問題。但是，別人成功不意味著你就會成功。蘋果和谷歌到現在都沒有拿下社交領域，這不能簡單概括為人和努力的因素。
老板要保證思考的戰略具有可執行性、具有高度可執行性、而且是比過去的方案更具有可執行性。新的戰略應該確保每個參與者都能取得更高的投入產出比，執行起來更愉悅，效果也更好。這樣，大家才會有幹勁。思考正確的時候，就會發現團隊一氣貫穿，勢如破竹。如果戰略不對，哪怕是戰略難度提高導致執行困難，也會遭到大家的抵觸。
實際工作中，大家往往會把員工當成下屬，忽略他們的感受以及做事的可執行性，結果會遇到抵觸。如果把中層團隊也當作用戶，去思考怎樣讓他們效率更高、做事更好，給出的方案就會更有執行力。
如果確認戰略本身沒有問題，就要組合一個能打仗的中層團隊了。毋庸置疑，如果團營長不能打仗，這支軍隊基本是廢的。
那麽，如何打造一支能打仗的中層團隊呢?
首先，要選好人。
能做好中層幹部的人的特質一定是責任心和榮譽感比較強。老大布置下來的任務，他首先認為一定要想辦法把它做好了。不然，睡覺都不踏實。心態從容，做事認為差不多就行的人，帶不出能打仗的隊伍。
其次，要嚴明紀律。
郭士納說，員工只會做被檢查的，不會做被期望的。在一支隊伍塑造紀律的初期，就得一把手親自上手。事情不分大小，遇到了就堅決糾偏。我在聯想工作的時候，有一次給一位副總裁發郵件忘了寫標題。這位副總裁專門打電話過來給我指出這件事，說這在聯想是不被允許的。自此以後，我每次發郵件都會心里冒出一個聲音—— 標題寫沒寫?
再次，要懂得授權。
在中層做的好的時候要毫不猶豫的把他們推到前臺，為之鼓掌。大會小會要講這些些優秀的案例。也要大膽任用執行力好的中層幹部，這樣他們的行為就會帶動一批人。
最後，要建立透明、有人情味的組織文化。
平時老大要多和大家溝通，講講自己最近的想法、感悟。這樣，中層就會更了解公司目前的情況和老大的思想動態，在處理問題和推進事情的時候把握的就會更加準確。老大也要花時間和大家建立一些私人關系，這樣組織的凝聚力也會更強。
這樣，先確定正確的戰略;戰略定下來後，就會有一批強有力的中層幫公司承接著，並最終落地，做出結果。
版權聲明： 本文作者思達派，如需轉載請聯系原發。