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人人公司董事長陳一舟：人肉的力量不可能打敗黑洞

很長一段時間內，我只意識到了網絡效應為人人服務，是我們的優勢。後來我才明白，網絡效應為我服務，更為騰訊服務。人人用戶數最頂峰時，也就騰訊的十分之一，根據網絡效應，我們建立起的壁壘，只有騰訊的百分之一。

如果你的主業核心不夠強，相當於你的城墻不夠厚重，你在城外建再多的營寨也沒用，城墻被破之前，城外的營寨早就被敵人燒掉了。我們當時覺得，最重要的任務是找到至少一座我們能長期堅守的城樓，不能同時搞一大堆業務，那是找死。

陳一舟今年46歲，跟小米創始人雷軍同是湖北人，兩人在武漢大學做過同班同學。後來陳一舟去美國念斯坦福大學，回國後參與創辦了紅極一時的“ChinaRen校友錄”，並把它賣給了搜狐。

後來陳一舟又從美團創始人王興手上買下校內網，改名人人網，並在2008年拿到日本軟銀近4億美元投資，創下當時中國互聯網融資之最。2011年，人人公司（NYSE：RENN）上市，但很快遇到微信和微博的夾擊，進入艱難的轉型歷程。

很多人並不知道，今天的人人已經是一家互聯網金融公司。目前人人公司大部分員工都在做互聯網金融業務，做社交的團隊只剩下200人左右。陳一舟告訴南方周末記者，預計到2016年，人人主要的營收將來自互聯網金融。

人人上市時市值為55.3億美元，如今的市值僅有12.5億美元。對此，陳一舟的反思和總結是，人人公司在社交網絡的戰鬥，輸在網絡效應上。這個網絡效應人人網有，但騰訊的網絡效應更大。對於這一殘酷現實，陳一舟說他認識得比較晚。

“即使我們執行力提高一百倍，也做不過微信”

通信領域是有網絡效應的，一個公司的競爭壁壘，跟它用戶數的平方成正比。

我是學物理的，二十多年前就知道網絡效應，但很長一段時間內，我只意識到了網絡效應為人人服務，是我們的優勢。後來我才明白，網絡效應為我服務，更為騰訊服務。人人用戶數最頂峰時，也就騰訊的十分之一，根據網絡效應，我們建立起的壁壘，只有騰訊的百分之一。

網絡效應是自然規律，沒有哪個公司能夠超越。比我們實力強的公司都跟微信競爭過，比如阿里的來往、網易的易信以及小米的米聊。這些很牛的公司做出很牛的產品，依然沒有打敗微信。為什麽？網絡效應。

當然，我們在執行上也有問題。但是，即使我們執行力提高一百倍，也做不過微信。否則，為什麽執行力比我們強，初始用戶比我們多的這幾家公司，都沒打敗微信？

現在很多年輕人創業，我想對他們說的是，如果還做純互聯網業務，多半是找死，你做不過BAT這些巨無霸。所謂“互聯網+”，主要是加號後面的業務，這些業務一般離巨無霸遠點，公司存活的概率大點。

那麽多人敗給微信，為什麽輿論偏偏質疑我們？後來我想明白了，因為阿里、網易和小米的主業都不是社交，而我們的主業是社交。你的主業被對手打爛了，理應接受批評。對我的批判我從不反駁。批得越狠，對我的鞭策力越大。

一開始我們沒有認清規律，覺得社交網絡和微信打還有戲，行業里也覺得我們有可能。但我們跟微信過招後，發現網絡效應太強，大學生用戶一畢業都自動跑到微信上去了。打不過，我們就決定轉型。

我做事有個方法，就是重要的事情不能讓它隨機地發生，要讓它可控地發生。

上武漢大學不久，我在一個人都不認識的情況下，直接跑到華中師大去敲比我們低一屆的英語系女生宿舍的門。我老婆就是這麽找到的。

當我想清楚要轉型後，給自己定的第一原則就是，讓轉型過程變得可控，要不然會跟很多公司一樣，轉著轉著公司就沒了。

遺憾的是，明白這個道理晚了一年多，如果早一點明白過來並轉型，公司現在的情況會好一些。可見對於真理還是了解得不夠深刻。這個真理就是“人肉的力量不可能打敗黑洞”。這有點像《星際穿越》電影，我們以前很多虧損是因為主業、團隊和收入被黑洞吸進去了。穿越出來的人人公司，在社交上留下一個精幹的小部隊，以一個月一個新版的速度，持續在人人網起家的圖片社交上做文章，剩下的大部隊轉型做互聯網金融了。

投資互聯網金融和互聯網運輸

三年前我跟雷軍聊過一次，因為他是成功的轉型案例。雷軍以前是做軟件的，軟件行業苦不堪言，他出來做了小米。在他決定做小米之前，做了幾年天使投資，在做投資過程中，尋找到了智能手機這個巨大風口。

所以，我也先從投資入手，探索和試探轉型方向。

投資是一種很好的讓你想清楚轉型方向的方法。一是沒想清楚你不敢砸錢，二是投資比自己做這個業務要容易很多。只要你覺得項目方向靠譜、團隊優秀、價格合適，就可以砸錢。如果自己跳進去做這個業務，要驗證這個業務，需要下很大賭註，資金賭註事小，高管和員工的時間成本事大。

幾乎在人人上市的同時，我們開始對外做一些投資。2011年我就個人投資了SoFi，它是目前美國互聯網金融的佼佼者。

到了2012年，全球，特別是美國的互聯網金融開始大爆發，我們決定順勢而為，把轉型的方向重點鎖定在互聯網金融上，加大對這一領域的投資力度。

之所以堅定相信互聯網金融的未來，基於兩個原因。一來金融是個巨大的行業，美國和中國，金融都是占GDP頭兩三名的行業，里面的大公司很多，市值很高。二來金融是數據業務，數據的流轉和處理，是金融的本質。同時，互聯網是一個新的獲客渠道，金融產品上搞對了就能夠大幅度、低價格獲取金融客戶。市場體量大，可顛覆的維度多，互聯網金融是一個很好的創業方向。

最近國內P2P市場出現很多問題，我覺得沒必要墻倒眾人推。大浪淘沙會讓風控好的公司發展更好。

我們投資的第二個主旋律，是互聯網運輸，兩年前開始啟動。當時Uber很火，我意識到，交通行業在PC時代幾乎沒有任何顛覆，但在移動互聯網時代一下子就被顛覆了，當時主要是在出租車行業。

我們想到了卡車運輸，也是先從美國幹起，主動找到了一個美籍俄羅斯人做的公司，叫Trucker Path。當時這家公司已經有幾萬個卡車司機用戶在上面，我們是第一個找上門的投資人。創始人很奇怪，為什麽一個中國人會發現他們。我說我在美國當學生的時候，每個星期都要幫我大舅開卡車，我了解美國卡車司機的生活狀態，於是他就接受了人人公司的天使投資。現在這個公司已經有50萬卡車司機，而整個美國卡車司機也就200萬左右。

我們在中國也投資了互聯網運輸項目，比如羅計物流，定位是卡車物流的滴滴。在香港，我們投了GoGoVan，成了香港本地的一大互聯網品牌。我們還投資了二手車交易平臺車易拍。這些業務都是有網絡效應的業務，競爭壁壘高，最後成了老大容易守得住。

在非投資的轉型上面，我在2009年左右就想過做手機，主要想學黑莓，把社交網絡做到手機上去，當時還找了個手機設計公司來嘗試，孫正義也很支持，但最後我放棄了，因為覺得我們缺乏做手機的相關經驗儲備。

2006年人人也找到了一個曾經很優秀的業務，即社交網絡。我們的執行也還可以，通過並購王興的校內網，我們一下確立了領導地位。但這個領域有網絡效應，當PC變成手機，社交變成通訊，網絡效應太強，我們就做不過騰訊了。

互聯網金融網絡效應沒那麽強。巨頭做互聯網金融的思路，是從用戶子入口布局開始。這是他們的優勢，只要他們提供一些普適性的金融產品，比如余額寶，獲客成本幾乎為零。他們在理財等普適性互聯網金融產品上，很容易形成規模。但在學生貸款等特種金融服務領域，不能純線上做，獲客成本和風控成本很高。而我們聚焦在需要做金融產品創新的特種金融領域，苦哈哈的，規模也不是最大，傳統金融機構和BAT都不願意碰。在這種市場里創業，做長期的打算，建立品牌、壁壘，慢慢做，符合金融公司崛起的客觀規律。

四年前，中國互聯網金融還停留在P2P階段。當時我們覺得國內P2P市場風險太大，幹脆直接去國外找投資項目。我們在國外最大的一個投資項目叫SoFi，是斯坦福大學校友做的給學生貸款的項目，見面五分鐘我就決定投了，後來領投了一輪，然後每輪跟投。SoFi最近剛完成了10億美元的融資，軟銀領投，我們繼續跟投。

三年前我告訴孫正義，我們投資了SoFi，他當時因為其他項目分心了，沒有跟投。三年後，孫正義終於想明白了。

目前我們在互聯網金融領域投資了二十多家公司，占到我們對外總投資數量的一半，投資額更是占到我們對外總投資額的七成。我們的投資里面，大部分都在美國，這個全球最大的金融和交通市場。

後來國內也出現了一些新的互聯網金融業態，比如做理財的金斧子，以及做投資社區的雪球。雪球我看了好久，最後終於忍不住下手了。之前，我們在國外就投資過一家類雪球的公司，叫Motif。

做社區需要時間。我相信，如果雪球耐得住寂寞，過幾年會有非常大的成功。我以前做社區，從ChinaRen到貓撲，再到人人，都沒有賺錢，我總結是這些社區用戶的ARPU（單個用戶的平均價值）不夠高，用戶群又做不了太大，只能通過遊戲和廣告變現。

但做金融社區，單個用戶價值太高了。我們在每家被投公司基本都占股20%左右，大部分是在A輪和B輪進入。國外被投公司看好我們這些年跟黑洞打仗的經驗和教訓。在國外創業比在中國容易多了，我把很多中國互聯網的打法介紹給被投公司，他們用起來很有效。

“找到一座能長期堅守的城樓”

轉型的過程很痛苦，挨了很多罵，有股東罵，有前員工罵，我都能理解。我也是投資人，我買的股票股價如果虧了一直不起來，肯定也不高興。

雖然痛苦，但收獲很大。我跟雷軍說，做金山的時候你肯定很痛苦，要不然不會出來，後來搞了小米。雷軍從金山出來後，就沒那麽痛苦了。進步都是痛苦給逼出來的。

痛苦的過程會讓人清醒。比如，如果你的主業核心不夠強，相當於你的城墻不夠厚重，你在城外建再多的營寨也沒用，城墻被破之前，城外的營寨早就被敵人燒掉了。我們當時覺得，最重要的任務是找到至少一座我們能長期堅守的城樓，不能同時搞一大堆業務，那是找死。

所以我們在轉型的同時，出售了一些業務，比如56視頻和糯米網。放到搜狐和百度手里，這些都是很好的業務，但我們沒有那麽多錢和精力去燒這兩塊業務，而是應該集中火力做大做強一個優質業務，就是互聯網金融。

轉型過程中我找雷軍深聊過好幾次，他建議我把手上的10億美元都投出去，如果能翻個幾倍，就成功了一半。這個建議跟我想的一樣。目前我們在互聯網金融投資領域的布局基本結束，就等著收獲了。

從一年前開始，人人對互聯網金融的布局，從投資階段進入自營階段，我們做了自己的學生貸款“人人分期”。

從學生貸開始做，是因為這個用戶群我們比較熟悉，人人對這個用戶群也有很大影響力。後來我們又拓展到車貸和租房貸領域。以美國金融行業為例，我覺得有六大互聯網金融垂直門類：學生貸款、房地產抵押貸款、個人信用貸款、商業地產、投資管理和特種金融等。這些賽道上我們都提前布局，投的都是行業的領先公司。

我們只求在這六大領域能投出一兩個全球巨頭就夠了。我們在國內的自營金融業務方面可能永遠超不過螞蟻金服和騰訊金融，我們的用戶規模不如他們，沒法做普適性的金融產品，那我們就做特種金融服務公司。根據美國的經驗，做到領導地位，也是不小的生意，雖然做起來苦點。

未來我們的互聯網金融業務會獨立分拆並上市。目前我們正在跟國內一些大的金融機構談資本上的合作。我是個互聯網老兵，老同誌最大的一個優點是吃過的虧多，和一般小年輕比，風險意識強一些，做金融業務這是必需的。

我現在的心態是慢慢做，不急。這次轉型讓我們花費了幾億美元和幾年時間。但這個教訓太值錢了，長期牢記在心，必將受益無窮，所以希望我一輩子都不會忘記。