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| 一家女鞋品牌光賣女鞋，大約是新 光三越百貨集團全年營業額六百五十億元的一半。如果這個品牌放在台灣市場，這可能只是一個夢想；但放在中國大陸市場，這個夢想就實現了。 去 年，達芙妮賣出了三千多萬雙的鞋子，是中國女鞋界賣最多鞋子與最大的通路，集團營業額（含香港上市公司）人民幣六十億元（約合新台幣二百八十五億元）。如 果再跟台灣的其他同等規模的行業比，三百億元約跟元大金控的營業額相當。也就是說賣鞋能夠與台灣證券業龍頭同時擁有銀行的元大金控比。 這家 來自台灣女鞋品牌不僅營業規模大，在中國大陸的十大女鞋品牌排行榜中，例如購看網或買購網，達芙妮排名第二，是中國大陸的知名品牌之一。 大 膽轉型：從代工轉品牌，捨外銷走內銷 做大的背後並不容易，達芙妮曾為走代工或品牌掙扎過，也曾經面臨退出一線百貨的掙扎，更曾經因為發展通路被房東欺騙或是店長捲款潛逃。 在中 國大陸，要做品牌，要有勇氣；尤其是台灣品牌。 達芙妮第一個敢，是敢捨外銷做內銷。更懂得認清自己實力，當別人夢想成為高價女鞋的時候，達 芙妮務實的走大眾化的路。 來自台灣中部的達芙妮，本來是製鞋外銷代工廠，一九八七從香港轉進大陸，開始在大陸福建代工做女鞋。一九九○年代 轉內銷創立達芙妮這個品牌。 不過，那個時代所謂的內銷中國大陸女鞋品牌，說穿了就是切貨給批發商，由他們自由去銷售，於是達芙妮很容易打開 市場。 說到製鞋，台商從運動鞋、女鞋、童鞋到特殊鞋都執世界牛耳，但鞋廠對於創品牌都興致缺缺。造成這樣的因素有二，一是鞋廠光是應付歐美 客戶的出口外銷生意就已經忙不過來，又遇上了大陸低廉工資，錢非常好賺；其二是中國大陸本身消費力仍不足，不僅台商，就連國外品牌也都尚未把目標放在大陸 市場。 但從一九九六年開始，大陸市場慢慢起來了，批發商也變聰明了，開始跟達芙妮殺價，甚至就另外創個洋化的名字，找個外銷廠代工一樣也能 做，批發商並不是非要達芙妮不可。 類似競爭者出現，批發商擁有更多選擇，品牌間也打起價格戰，逐漸威脅達芙妮的生意，達芙妮曾經一度庫存過 高導致低價拋售換現金。這逼著達芙妮必須面對這個問題，是認真的經營品牌，還是回到代工的老路，然後切貨給批發商。 二○○○年，是達芙妮決 心經營品牌關鍵年；確定了一條路，達芙妮要做大眾的、流行的、市場第一的目標。 達芙妮國際控股董事會主席陳英杰說：「到底要走哪一條路，集 團高層其實是徘徊不決，思考大陸這麼大，各省各市又那麼多，該從哪著手，其實都非常難。」 從代工變成經營大陸品牌，達芙妮的痛苦掙扎，其實 台商都曾面臨過這樣的迷思與徬徨，達芙妮不是唯一；但有一點達芙妮很不同，那就是走大眾的這一條路，因為認清自己的實力才是最難。 大膽定 位：利用生產速度快，捨高價走平價 從鞋廠代工實力來看，女鞋的高級代工，實力最強的是在香港上市的台商九興，遠在達芙妮之上。所以論做高級女鞋，達芙妮實力並不是頂尖。 但達 芙妮做女鞋有一點贏得別人，那就鞋廠的生產速度，達芙妮就是有辦法在一樣的時間內生產比別人多一倍的女鞋。「別人做的是名牌，我們做品牌；別人是做雙B 車，我們做TOYOTA。」陳英杰說。 什麼是大眾化的品牌？答案就是跟著中國大陸的平均工資走，來決定自己的售價；定在一般白領每月十分之 一的薪資，剛好就是人人都能買得起的價位。 於是，達芙妮再把旗下品牌分為白領與少女兩大系列，均價在人民幣三百元與一百八十元內。這個價位 跟北京、上海百貨公司一樓專櫃的女鞋品牌動輒人民幣上千元，或是在香港上市的百麗女鞋相比，價格明顯偏低，但剛好符合了自己鞋廠的特性，能快速的生產、供 應最大的量。 要走大眾流行的路線，甚至連代言人的選擇都刻意去研究了大陸的喜好。陳英杰說：「劉若英親切像鄰家大姊，但莫文蔚則流行時尚與 張惠妹一樣都有巨星感覺；同樣SHE像是鄰家女孩，蔡依林則是巨星。」於是達芙妮在白領中選了劉若英，少女系選了SHE。這一選已超過五年時間，沒有頻繁 的更動，代表著當初的選擇並沒有超出原先預定的設定。 而廣告代言人找了從台灣紅到大陸的偶像藝人，讓達芙妮的品牌形象更好溝通，辨識度也大 幅提高。 大膽設點：改變通路型態，捨百貨走街邊 第二敢，達芙妮在通路上做了一個大膽的選擇，撤出百貨專櫃，改成街邊店，並且 進入社區與三、四線城市中。當然，這個動作會被市場認為達芙妮品牌不行了，不再是一線品牌了。同樣時間，台商的品牌也出現，九興的Stella Luna問世了，自創高價品牌。相形之下達芙妮在品牌地位上輸給了其他台商，但達芙妮不這樣想，「消費者去逛百貨公司通常都是專程跟刻意的，所以百貨公司 的業態必須講獨特和稀有，」陳英杰說，一雙鞋要花上班族一整個月的薪水，這樣的消費是比較少的。 價位未必勝出，但銷量就驚人了。達芙妮從主 要在百貨公司的一百九十九家店，擴張到三千多家店，連同集團旗下其他品牌，總共有五千家店，十年間營業額成長近二十倍。 這五千多家店中，還 包括創立的次品牌「鞋櫃」，賣更低價鞋子，並且將店面設在大賣場等更低價位的通路，價位則是設定在農民工也能買得起的價格。現在，達芙妮還要走進五、六線 城市直接到鄉鎮城市，目標就是掌握通路。從台灣的觀點來看，就是進入了樹林、清水或旗山、大寮這樣的鄉鎮城市。 不過，發展通路並不容易，達 芙妮剛剛在大陸開通路的時候，遇過二房東出租國有的資產，簽約簽了三年、五年，結果對方竟然只跟政府簽了兩年，讓店鋪面臨被收回的命運，但二房東卻是一走 了之的局面；或是遇到被批發商倒帳，甚至連自己的店長，也因為初期管控不嚴密，發生了鞋子賣光了，店長也跑了的局面。 為了管控這些局面，達 芙妮設立專門的「店鋪開發部」，專門尋找店鋪、評估各店鋪業績、與各店房東交流、談續約等工作。以一省市五到六人的規模，光這樣就必須養了超過兩百多人， 通路的管理難度與成本並不低。 所以，現在的達芙妮，嚴控自營與加盟的比例，從十年前超過九成是加盟，變成加盟不能超過三成，直營與加盟維持 在七比三的比例。但如何管好這些加盟業者，陳英杰的回答很妙：「永遠搞不定，永遠都在管理。」 回頭看品牌路，陳英杰認為當初選擇是對的。現 在在一線百貨，不只港商百麗、台商Fed或Stella Luna在競爭，而是歐美各國品牌隨著中國大陸所得增加，精品或是名牌一家家登陸而競爭激烈；再加上大陸的消費者隨著出國比例增加，都知道什麼是名牌了。 所 以，今天的達芙妮，賣的未必是高價，營業額輸給主要競爭對手百麗，但品牌卻能屹立不搖，甚至還可以說是中國女鞋第一大眾化品牌，對的台商選擇對的路，在廣 大的大陸市場取得一席之地。 | ||||||