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【黑馬讀書】三年大限已到，蘋果能否再次走出“創新者窘境”？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1017/146883.html

6年了，蘋果還是智能手機的老大，這是個奇跡。
要知道，在互聯網領域，2-3年已足夠顛覆一個巨頭。在手機行業，這個周期是3-5年。安卓出現後，摩托羅拉衰落用了3年，諾基亞用了5年。按照這個規律，自2011年喬布斯去世，蘋果若還無所作為，也許今年就將進頹勢期入。
2011年後的3年里，用戶一直指責蘋果 ”，其實是過分苛求。一個破壞性創新出來，需要幾年的延續性創新，讓它的價值發揮到極致，否則研發成本都收不回來。因此，外界看到的蘋果，永遠只是更薄、更大、配置更高。
到了2014年，現狀依舊如此。我們不得不說，蘋果確實陷入創新者的窘境，這種局面持續下去，其地位3-5年就可能被顛覆。
蘋果創立以來，也曾多次面臨窘境，但都從容地走了出來。《創新者的窘境》一書中曾對此有深刻描述。這次，蘋果能再次走出窘境嗎?
 

\蘋果公司較早進入手提電腦或PDA 市場的經歷，有助於我們理解大企業在小市場面臨的諸多困難。

蘋果公司於1976年推出了蘋果一號(Apple I)，它最多只能算是一種功能有限的初級產品，蘋果公司在從市場撤下Apple I之前總共只賣出了200臺(售價為666美元)電腦。但Apple I並沒有給蘋果公司帶來嚴重的財務危機，因為蘋果公司在研發上的成本並不算高，而且不論是蘋果公司還是它的客戶，都從中學到了更多關於如何使用臺式個人電腦的經驗。蘋果公司在總結開發Apple I的經驗教訓後，於1977年推出了蘋果二號(Apple II)電腦，並大獲成功。蘋果公司在Apple II上市後的頭兩年就賣出了43 000臺電腦，Apple II的成功也一舉奠定了蘋果公司在個人電腦行業的領先地位。借助Apple II大獲成功的東風，蘋果公司於1980年成功上市。

在推出Apple II電腦10年後，蘋果公司已成長為一家市值達50億美元的企業。像所有的成功大企業一樣，蘋果公司也發現，為了保持其股票價值和企業活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世紀90年代初，新興的PDA市場逐漸顯現出了增長潛力。從很多方面來看，此次機遇都與1978年Apple II的上市給計算機行業帶來的變化(推動了個人電腦行業的形成)有著很大的相似性。對於蘋果公司來說，這可謂是一個天賜良機，因為蘋果公司獨特的設計優勢主要表現在它的用戶友好型產品中，而用戶友好型和便捷性正好構成了PDA的理念基礎。

那麽蘋果公司是如何利用這一機遇的呢?答案是主動出擊 。蘋果投資了數百萬美元來開發PDA產品，並將它命名為“牛頓”(Newton)。蘋果公司通過有史以來最大規模的一次市場研究確定了牛頓產品的特色;還利用了各種類型的跟蹤調研小組和調查，來判斷客戶希望產品具有什麽樣的特色。PDA具有計算機破壞性技術的許多特點。蘋果公司的首席執行官約翰•斯卡利認識到了可能會發生的問題，因此他將牛頓產品的研發列為他個人的首選項目，並開始大規模地推廣這種產品，以確保這個項目獲得所需的技術和資金資源。

蘋果公司在1993年和1994年(也就是在新產品上市後的頭兩年)賣出了14萬臺牛頓PDA。當然，當時大多數觀察家認為牛頓PDA是個失敗的產品。從技術上說，它的手寫識別能力令人失望，而它的無線通信技術又大大增加了它的成本。但最糟糕的是，雖然斯卡利公開表示牛頓PDA是延續公司增長趨勢的關鍵性產品，但牛頓PDA第一年的銷售額只占蘋果公司總收入的約1%。盡管付出了所有這些努力，牛頓PDA產品仍未給蘋果公司帶來所期望的新增長空間。

但牛頓PDA是否真是一個失敗的項目呢?牛頓PDA進入手提電腦市場的時機，與Apple II進入臺式計算機市場的時機類似。它是一種創造市場型的破壞性產品，針對的目標用戶尚不明確，他們的需求無論是對他們自己還是對蘋果公司來說都是一個未知數。以這個標準來看，牛頓PDA的銷售量應該好於蘋果公司管理層的預期，它在上市後頭兩年內的銷量是Apple II的3倍多。在1979年，對於當時規模尚小的蘋果公司來說，4 3000臺的銷量就已經可以看作是爭取上市資格的一次重大勝利。但到了1994年，對於已經發展為行業巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬臺的銷量卻只能被視為一個失敗。

破壞性技術經常導致一些之前不可能發生的情況最終發生。也正是因為這個原因，當破壞性技術剛剛出現時，不管是制造商還是客戶都不知道如何使用這些產品，或者是為什麽要使用這些產品，因此也不知道哪些具體的產品特色最後會受到重視，哪些不會受到重視。構建這樣的市場就是一個客戶和制造商共同發現的過程，而這需要時間。例如，在蘋果公司開發臺式計算機的過程中，Apple I以失敗告終，首款Apple II的銷量較為平淡，Apple II+則獲得了成功。Apple III由於質量問題被市場拋棄，而Lisa電腦也遭遇了失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱，直到推出第三代Macintosh電腦，蘋果公司及其客戶才最終找到了成功的秘訣：便捷、用戶友好型計算機使用標準——計算機行業的其他企業最終都采用了這一標準。

但在開發牛頓PDA產品時，蘋果公司過於急切地希望縮短確定最終產品和市場相互匹配的流程。它假定客戶了解自己需要什麽，而且會花費大量的金錢尋找他們自己想要的東西。(在下一章，我將談到這個假設是錯誤的。)然後，為了給客戶提供他們認為客戶想要的東西，蘋果公司不得不在一個新興產業中承擔延續性技術領先者這樣一個不確定的角色，花費巨資來開發當時最先進的移動數據通信和手寫識別技術，而且到最後，它還投入了大量資金來向客戶推銷自己設計的產品。

由於新興市場的規模較小，因此參與新興市場競爭的機構必須能以較小的規模實現贏利。這一點至關重要，原因是，被認為具有贏利能力並且獲得了成功的組織和項目，能夠繼續從它們的母公司和資本市場吸引資金和人力資源，而被認定為失敗的提案則很難再獲得資金和人員的青睞。不幸的是，由於蘋果公司為加速PDA市場的形成在牛頓PDA產品上投入了巨額資金，公司已很難再獲得具有吸引力的回報率。因此，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產品。

就像大多數商業失敗案例一樣，事後人們找出了蘋果公司在牛頓PDA項目上所犯下的各種錯誤。但我們認為，導致蘋果公司在這個項目上遭遇失敗的根本原因並不是管理不當。公司高管的行為揭示了一個更深層次的問題：小市場並不能滿足大機構的短期增長需求。
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