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企業家都希望將自己的公司做大做強，投資者最為看重的也是公司的增長。可是服裝行業，並不是所有的增長都是值得鼓掌的，有些增長是有害的，因為它是以透支公司的未來作為代價的。

服裝行業最為經典的例子便是運動品牌中的Kappa（卡帕），這一品牌是於1916年在都靈建立的意大利運動、休閒服裝公司。

Kappa這一品牌從默默無聞到一炮打響也是頗為傳奇的，關鍵的轉折點是在20世紀60年代後期，它成功地抓住了青年便服文化以及服裝中性化的社會潮流變化，通過有新意的產品迅速獲得了年輕人的喜愛。進入90年代後，Kappa贊助了大量的體育賽事，其中最為著名的便是對於意大利國家足球隊的贊助。

21世紀初，Kappa開始進入中國。Kappa採用了與李寧公司合作的方式作為試水。2002年2月，李寧公司與Kappa的母公司簽訂協議，獲得了為期五年的Kappa在中國大陸（包括澳門但不包括台灣和香港）的獨家代理權。

2002年-2008年是運動品牌的黃金歲月，用了2年的時間，到2004年底，李寧公司把Kappa做到了1億元人民幣的規模。

2005年李寧把Kappa品牌的代理權賣給了公司的創業元老陳義紅，作為讓其離開的補償。其後，陳義紅於2006年3月以3500萬美元的代價從Kappa母公司手中獲得了Kappa品牌在大陸地區的永久代理權。並且通過一系列的資本運作迅速將中國動向帶上了資本市場。關於這一系列交易，新財富的文章已有非常詳盡的介紹：

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200807/t1786385.htm …

中國動向在上市前後給投資人看的業績非常漂亮（如下表）：收入一直保持增長，毛利達到60%，堪比Nike等國際一線品牌，淨利更是一度達到了令人咋舌的40%。

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這一切是如何做到的呢？簡單的說就是1）大力發展經銷商快速鋪貨；2）不斷提高零售價格；3）花很少的錢在營銷上。

陳義紅巧妙的利用了Kappa作為國外品牌的認知，將產品的價格定位於國際品牌，而在產品設計以及品牌營銷方面卻不願意投入。以品牌營銷為例，2007，2008，2009和2010年動向的營銷費用支出分別為1.1億、2.6億、2.96億和3.95億，分別佔銷售收入的6.5%，7.7%，7.4%和9.3%。同一時期，李寧的營銷費用卻始終在增長：6.96億（2007）、11.71億（2008）、12.9億(2009)、14億(2010)，佔比維持在收入的16%左右。

到了2010年，市場上已經大量充斥著各種五顏六色的Kappa產品，這些打著運動時尚旗號的產品通常是大紅大紫的顏色，豔俗而毫無時尚感。同時假冒的Kappa也此起彼伏，但動向對此似乎視而不見。這一品牌徹底的淪為了很多人口中「小姐「穿的品牌了。

很快一場行業性的衰退將動向及Kappa打回了原形：由於缺乏品牌根基並且對於經銷商過度苛刻，經銷商紛紛倒戈。毛利率也加速下滑，2011年的淨利率更是只有3.7%。2012年和2013年，如果除去投資收益，真正的經營利潤率只有5%左右。




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頗為諷刺的是，公司2013年的收入與2007年相當，或許15億人民幣左右的銷售，才是這樣一個定位運動時尚細分品牌合理的收入。

這五年的"增長"，除了造就一個上市公司，成就一個億萬富翁以外，只留下一個幾乎被毀掉的品牌，以及一地雞毛。