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去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青，今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理，明年就要進入五十歲關卡，他為何選在此時跨業轉職？以「敢衝」聞名的他，又將怎麼幫燦坤攻城掠地？

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青，去年下半年辭職，一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理，許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將，已經一腳跨進３Ｃ通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青，明年就要五十歲，原本在中國市場征戰多年的他，已經打算回到高雄西子灣的老家，過起山海環抱的優閒退休生活，但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話，反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職，是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次，風景卻很不一樣。原本在ＩＢＭ服務 長達十五年的他，一直到六年前轉任明基電通，都是為單一品牌而努力，擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗；但在屆臨五十歲的當口，洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的３Ｃ通路業，這位媒體口中的「業務悍將」，究竟在追尋什麼？

敢創新！

首賣３Ｃ福袋，帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內，我是想趁著還有體力的時候，跨領域挑戰『通路』這個大舞台，也算是（為職涯）做個了斷啦！」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青，不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在ＩＢＭ任職的時候，吳燦坤就想延攬他到燦坤，這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步，除了機緣，還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場，會覺得自己像皇帝！因為放眼望去，好像有後宮三千佳麗，什麼品牌都是我的品牌，責任更大了！」洪漢青 說。

二○○二年賣起ＩＢＭ個人電腦之後，就常與賣場打交道，算得上「半賣場人」，因此他盤點職場經驗，認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗，這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢，洪漢青特地在到任前，先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」，而觀察重點之一，就是「人」。「每到一個新戰場，你總是要先觀察人，才知道怎麼調兵遣將，人才永遠是成敗的根本！」洪漢青說，燦坤有三三 七家店，他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一，業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青，要求自己在第一時間上手，也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節，他正式就任總經理才一個月，就發動了一次大規模「軍演」。

原來，洪漢青看到百貨公司賣「福袋」，因 此，要燦坤打破業界的慣例，第一個賣３Ｃ福袋。春節期間統計下來，一個一一八八元的福袋，居然也賣出了一萬兩千個，業績固然超乎預期，「但更重要的是，所 有的人都動起來了！」敢衝鋒！

親上前線銷售，字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶，但很聰明，長於帶兵打仗！」在ＩＢＭ時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說，洪漢青是典型的「change maker」（變革帶動者），經常顛覆規則、積極求變，而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣，創下ＩＢＭ電腦一 周賣出八千多台的紀錄；到明基後，他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」，成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理，當晚 刷新該台開賣３Ｃ產品的單位產值。

的確，洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』，只有好與不好，不好的要趕快去掉， 好的就要發揚光大啊！所以，怎麼『守成』呢？」洪漢青說，在轉戰任何一個戰場前，他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色，而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤，他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現，儘管燦坤目前仍是３Ｃ通路市場上的龍頭，且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八．○一元；但整體的３Ｃ零售業者都面臨一個新的敵人，那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼，你就知道網購非同 小可！」於是，今年洪漢青開始玩臉書（facebook），而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外，把今年定位為「國際年」的燦坤，也 將有大幅度的店數、店質調整，例如將往印尼、中國拓展二、三十家店；而在台灣，洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場，因此除了淨增加二十家店， 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚，企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土，像洪漢青這種有業務、品牌經驗，而且又敢衝 的高階將才，無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」！

洪漢青

出生：1962年

現 職：燦坤營運總經理

經歷：明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷：成大機械研究所

職場心法：

1.上任後，先觀察人，以便知人善任。

2.顛覆規則，積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。

全球里昂證券將換上新招牌，新老闆正是中國證券業老大中信證券！無論你接不接受，中資券商已經準備拿著鑰匙，直接開門走入台灣資本市場，這場勢不可擋的潮流，台北股市將如何接招？

撰文‧劉俞青

在全球資本快速流動的當下，兩岸之間的金融防火牆形同虛設，一隻來自於對岸的超級巨鱷，正以前所未有的方式，繞過第三地悄悄轉進台灣資本市場。它有何意圖？金管會能夠馴服這隻鱷魚嗎？

七月二十三日一早，位於台北市敦化南路二段著名商業大樓的香港商里昂證券台灣區研究部主管蘇廷翰（Peter Sutton）接到媒體的採訪電話，詢問有關中國最大證券商中信證券以十二．五億美元全資購併港商里昂證券的問題時，只能以低調的語氣回覆說：「No comments!（沒有評論）」其實，台灣媒體對這則訊息的掌握慢了好幾天。早在七月二十日港股收盤後，中信證券、中信證券國際有限公司及東方匯理企業 與投資銀行（為里昂母公司法國農業信貸集團Credit Agricole SA的投資銀行部門）即發布重訊，表示收購里昂證券一九．九％的股權交易，並向東方匯理法方授出選擇權，讓中信證券國際收購里昂證券剩餘的八○．一％股 權。

然而，這個消息在資本市場並未以正面看待。七月二十三日一早，中信證Ｈ股即以大跌近五％開盤，顯示投資人對中信證高額溢價購併里昂證券一事，並不看好。

陸央企背景券商來台 創首例不過，無論市場如何看待這場交易，對所有台灣投資人而言，這將是第一樁具有中國央企背景、也是大陸最大證券公司的中信證券，迂迴踏上台灣市場的揭幕曲。

中信證券的母公司是中國中信集團，這可不是一般的中資企業，而是一家具有高度政治樣板意味的統戰企業。它是中國第一家股份制的公司，換句話說，也是中國市場從封閉走向開放、對外界招商引資的窗口，第一家允許私人持股的中央企業。

一九七八年十二月十八日，在北京召開的中共十一屆三中全會，在鄧小平的主導下，確立了改革開放的新路線。

隔年的一月十七日，鄧小平就在人民大會堂的福建廳，約見了當時上海榮家大家長榮毅仁等五人。這次的會晤，同時也確立了由榮毅仁主導成立中國國際信託投資公司（即中信集團前身）的想法。

同年七月，中共通過了︽中外合資經營企業法︾，並向一部分海外華人及香港企業募資，設立這家由榮毅仁擔任董事長兼總經理的中信公司，一直到榮毅仁於一九九三年三月出任中國國家副主席之前，他都是這家企業的實質負責人。

後來，中信集團還在香港購併了一家小型地產公司，並更名為中信泰富，榮毅仁的兒子榮智健隨即進入這家公司，也開啟了中信泰富在香港呼風喚雨的新頁。

儘管在三年前，榮家因故被迫退出中信集團，但外界始終相信，榮家與中信之間，仍有千絲萬縷難以切割清楚的關係。

除了中信，榮家也是上海銀行的最大股東，上海銀行至今仍是唯一兩岸三地都有據點的銀行，因此，這次中信證券買下里昂，也被擴大解讀為與台灣關係密切的上海榮家，曲折轉進台灣資本市場的終南捷徑。

兩岸中信往來密切 淵源頗深幾乎與榮家同時，前任的中國國家副主席王震的兒子王軍，也已進入中信集團接班行列，在榮毅仁離開之後，於一九九三年接任總經理，並於一九九五年接任董事長，直到二○○六年六月卸任。

王軍與台灣商界的往來就更密切了，許多關於王軍的傳聞雖然難以證實，但市場資深人士都了解其真實性。包括早在兩岸「戒急用忍」時期，王軍即已好幾次透過管 道來台密訪，並與台灣中信辜家多有往來，業界聞名由辜家舉辦的「海峽盃」高爾夫球賽，已經辦了二十多年，而王軍幾乎是每年必到的常客。

一九九七年成立的香港凱基證券，更被市場傳說是兩岸的「中信集團」合資之作，雖然始終未能得到雙方證實，但足可證明與辜家交情之友好。

前幾年，台灣的中信證更名為凱基證券，也不無「讓名」向中信證表示善意的味道。

無論是在榮家執政時期，或是王軍時代，都證明了一件事，就是中信集團與台灣金融市場的淵源之深；也因此，此次中信證購併里昂證券之後，一如之前聯想購併ＩＢＭ電腦部門就等於取得在台市場一樣，未來中信證券將透過里昂證券的在台機構，直接參與台灣資本市場的各種操盤。

目前，香港商里昂證券在台灣公司登記資本額為二億二千萬元，在台北股市的市占率大約一．一五％，影響力不算大；但未來，一旦招牌換成中信證券，是不是因此吸引許多大陸台商，甚至是有大陸背景的「外資」在此下單，值得觀察。

這一回，無論金管會同不同意，中資券商已經直接拿著鑰匙開門走進台灣資本市場，而且，走進來的，還是一家血統最純正、最具指標意涵的券商；相對台資券商還在對岸苦守寒窯等待破冰的一天，這場兩岸券商的競合大賽，中國已經鳴槍跨出穩健的一步。

中信證券

負責人：王東明

資本額：110.16億元人民幣總資產：1482.8億元人民幣

市場地位：

全中國第一大證券商

資本市場：

2003年6月上海A股掛牌2011年10月香港H股掛牌

中國騰訊股價大漲，最大受惠者是一家遠在南非開普敦的百年企業，它既沒有殺手級的創新技術，核心經營團隊也未曾換血，為何能成為重量級跨國媒體集團？

撰文‧乾隆來

騰訊是中國最有影響力，與庶民百姓連結最深的網路公司，今年大陸股市低迷，騰訊在香港上市的股票卻逆勢一路大漲，從四月底到九月中，前後不到半年漲幅逼近一倍！騰訊股票總市值在九月突破一千億美元大關，與臉書的一○三五億美元相近，兩家公司競逐全球最大的網路社群龍頭寶座。騰訊，堪稱是中國發展互聯網的標竿，民族網路公司的代表！

不過，騰訊市值突破一千億美元，對於大陸並不算什麼利多，相反的，大陸億萬天天掛在騰訊的網民，以及北京中南海的領導們，竟然同步發出不滿的抨擊聲浪。騰訊在香港掛牌，爽到的是海外的投資人，大陸同胞傻傻地貢獻給騰訊巨額的利潤，卻賺不到一毛股票上漲的好處。

中國互聯網標竿

最大受益者竟是外人

更讓大陸領導們氣結的是，騰訊最大的股東是遠在南非的納斯普公司(NASPERS)，持股比重高達三四‧三％。這家遠在非洲最南端，總部在好望角邊開普敦市的非洲公司，在二○○一年投資一一○萬美元成為騰訊的最大股東，如今已經暴漲成為三四○多億美元的巨大資產！

南非當然是中國的友好夥伴，但是如此龐大的利益，卻沒有留在中國，白花花的銀子平白送給了非洲公司的股東，真是情何以堪。

中國已經躍升為全世界第二大經濟體、最大互聯網市場，但是大陸網民在騰訊股價大漲、直接與臉書互爭龍頭的熱烈期盼中，赫然發現大陸所有的網路龍頭公司，都只是空有「民族企業」外表的外國公司。

騰訊最大的股東是非洲企業，百度、新浪、搜狐、網易都在美國那斯達克上市，公司註冊地是英屬開曼群島，百度的創始人李彥宏拿美國綠卡，有超過五一％的股東是美國企業或個人，大陸人天天想方設法拒絕Google，期待百度，實際上百度根本就是一家貨真價實的美資企業；如今，就連阿里巴巴也已被香港資本市場拒於門外，準備轉至美國紐約證交所上市。

納斯普報紙起家

跨入電視、網路大鳴大放

撇開大陸民族自尊的傷心話題，南非上市公司納斯普投資騰訊大賺的過程，卻非常值得苦尋出路的台灣企業深思。台灣企業與大陸關聯如此密切，互聯網、科技、媒體的發展又比大陸先進，而且台灣企業帳上都有豐沛無比的現金，擁有天時地利人和的台灣企業，面對中國互聯網的高速發展，為什麼也繳了白卷？

南非納斯普是一家從報紙起家的媒體，地位類似台灣的《中國時報》，起源可以追溯到一九一五年創立的國家報業公司(De Nationale Pers, The National Press)，是南非白人政權的保守派報紙。報紙的核心經營者，是從荷蘭移民南非的白種精英，納斯普兩位最核心的經營者是董事長沃斯魯(Ton Vosloo)以及執行長貝克(Koos Bekker)，近百年來的負責人，都是荷蘭移民的後裔。

國家報業公司是南非白人少數政權的堅定支持者，後來隨著種族隔離政策的逐漸瓦解，以及報業的逐漸沒落，這群荷蘭後裔開始尋找事業轉型的機會，他們在一九八五年，與其他幾家小型的媒體合資，開始發展南非的電子付費電視，並且在五年後，將付費電視公司M-Net在南非約翰尼斯堡證券交易所上市。

國家報業公司的董事長沃斯魯是老牌的記者，從二十歲到四十歲是專職的記者與編輯，一九八四年，四十七歲的沃斯魯晉身經營階層，成為這家老公司轉型、現代化的發動機，一九八五年公司進入電視產業、九○年M-Net股票上市，九四年國家報業集團上市，九八年開始進入網路事業，並且將老派的公司名稱De Nationale Pers，改為具有科技感與前瞻性的Naspers。

與台灣的老牌報紙相較，南非的國家報業公司很早就進入電視產業，並且接受現代化的財務、管理模式，使用股票上市集資的財務技巧，帶領老企業轉型成為現代化的公司，再藉由購併，將公司的業務從南非一路向北擴張到整個非洲。

在南非國家報業公司轉型、現代化、多角化的同時，台灣的平面媒體仍然沉浸在「文化事業免稅」、「廣告市場寡占」的政治利益中，並未把每年賺取的巨額利益拿來發展新事業。

到了一九九八年，更名為納斯普(NASPERS)的南非國家報業公司已經準備好迎接網路世紀的來臨，除了與南非電信公司發展網路事業，也開始評估華爾街與矽谷帶來的科技創投案。

入股騰訊

養出媒體集團金雞母

二○○一年網路泡沫破滅之後，投資銀行帶來一個中國的網路事業提案，原本投資在騰訊的兩大股東，香港電訊盈科與國際數據集團(ＩＤＧ)希望退出，由華人首富李嘉誠的兒子李澤楷主導的電訊盈科，在全面整理既有的網路泡沫投資後，決定出售所有二○％的騰訊股權，條件是依照成本一一○萬美元轉讓，因為騰訊雖然沒有獲利，客戶數卻仍在快速成長；ＩＤＧ跟著電訊盈科進退，但是仍然希望保留一部分股權。

納斯普的執行長貝克評估後，決定接下李澤楷等人的股權，最高時期曾經占有騰訊五成的股權，經過上市釋股調整至今，仍然持有三四．三％，還是騰訊最大的股東。

騰訊不是納斯普在中國唯一的投資，二○○四年十二月，在中國出版業重整的國家政策下，納斯普買入了九．九％的北京傳媒集團股權，北京傳媒集團是《北京青年報》的營運實體，掌握了報紙的廣告、印刷，以及發行業務。

當然，作為騰訊的最大股東，納斯普與騰訊也攜手在中國與亞洲其他國家一起投資，例如兩家公司聯手投資印度旅遊網站 ibibo.com網站，今年再買入紅巴士(redbus.in)的控制權，成為印度線上車票網站的主導者。

從一九九八年跨入網路與新媒體領域，納斯普投資的企業遍及全世界一三三個國家，其中，在四十八個非洲國家營運數位電視網，在歐洲、俄羅斯、南美、印度、中國以及東南亞，投資各種新興網路公司、電子商務平台以及新媒體廣告業務。其中當然以騰訊的報酬率最為驚人，此外，納斯普還是俄羅斯最大網站 mail.ru的最大單一股東，持股二九％，持股總市值也達到二十四億美元。

核心團隊未變

仍漂亮轉型成跨界巨擘

令人訝異的是，納斯普轉型如此劇烈，但是核心經營團隊卻始終如一。七十六歲的董事長沃斯魯，從二十一歲進入公司，從未離開過；今年六十歲的執行長貝克，從哥倫比亞大學ＭＢＡ畢業後加入公司，一路主導公司從平面媒體、電視媒體到網路集團。

去年癌症過世的網路事業群(ＭＩＨ)執行長魯斯(Antonie Roux)，也是從基層電腦工程師被一路拔擢；還有，投資騰訊至今已經十二年，納斯普派在騰訊董事會的代表從來沒換過，會計師出身的席勒(Charles Searle)在一九九七年加入時只有三十二歲，至今已經是集團上市資產的執行長，兼任網路事業群ＭＩＨ的投資長，掌管超過四百億美元的網路資產。

這群核心經營團隊，都是具有荷蘭血統的南非白人，操持稱為Afrikaans的荷蘭方言，僻居非洲最南端，人數甚少，早年堅持種族隔離政策，打造出非洲最先進的社會，如今又遠征中國與南美，成為超越《金融時報》、《紐約時報》、實力足以與梅鐸一較長短的跨國媒體集團。

今年九月十二日，納斯普慶祝公司在約翰尼斯堡股票上市十九年，當年用十萬南非幣買入公司股票的投資人，如今已經增值到二千六百萬南非幣，即使不算股息，十九年的投資獲利仍超過二六○倍。

遠在天邊的南非納斯普投資騰訊的故事，真的值得近在眼前的台灣企業與媒體，好好反省！

(本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)納斯普（NASPERS）成立：1915年，平面媒體「國家報業公司」主要投資：數位電視網、新興網路公司、電子商務平台及新媒體廣告

投資企業分布：133國

關鍵轉型：

1985年 發展電子付費電視M-Net 1990年 M-Net在南非約翰尼斯堡證券交易所上市1994年 國家報業集團上市1998年 更名納斯普，與南非電信公司合作發展網路事業2001年 買下騰訊股權橫跨網路、電視、出版的王國

——納斯普全球事業分布

付費電視 衛星電視-8家數位衛星電視台無線電視-1家數位無線電視台網路事業 電子商務拍賣網站-12個拍賣網站線上票務-18個線上票務網站線上支付-1個線上支付網站轉投資上市公司 中國騰訊俄羅斯mail.ru 出版事業2家綜合性出版商馬化騰的高「抄」絕技 催生直追臉書的軟體王國總部位在深圳的騰訊，成立至今不過15年，是一家以模仿即時通軟體ICQ起家的軟體公司。現任董事長兼執行長馬化騰，在27歲時與朋友一起創業，運用深圳聯通的網路平台，推廣社群聊天的QQ服務，公司成立一年半後，QQ註冊戶數就已經突破1000萬戶。

如今，QQ有超過8億個使用戶，馬化騰與他的團隊在龐大的QQ客戶基礎上，發展出簡易的網路遊戲、email、新聞、網路視頻、電子商務等線上服務。

QQ爆炸式的發展，不只吸引所有80後、90後年輕人天天報到，連包括胡錦濤在內的多位國家高階領導人，都親自巡視這家最具中國特色的新興網路公司。

騰訊今年股價暴漲一倍，主要動力來自於成功發展手機應用APP微信(WeChat)。騰訊在2011年推出WeChat，如同當年模仿ICQ的模式，微信融合了WhatsApp與Line的即時通訊功能，再加上Facebook的社交功能。

WeChat推出僅433天，用戶數就突破1億人，比臉書的1600多天快了4倍，而且騰訊強推海外用戶，如今，WeChat用戶即將突破5億，其中海外用戶在今年4月才3000萬戶，到了8月中旬已經突破1億戶。

騰訊的飛速發展，即使是在中國同業也引發極大爭議，例如阿里巴巴的馬雲就說，騰訊拍拍(拍賣網)最大的問題就是沒有創意，「所有東西都是抄來的」，前新浪網執行長王志東也說：「馬化騰是業內有名的抄襲大王，而且他是明目張膽地、公開地抄。」馬化騰並不否認抄襲，而是認為騰訊抄襲得青出於藍，抄得切合消費者的需求，抄到要害。

在抄襲風氣盛行的中國大陸，馬化騰展現高「抄」絕技，從一無所有的創業階段，抄出了直逼臉書的1000億美元總市值的「抄級企業」，堪稱空前絕後。

騰訊創業初期的股權結構，與絕大多數的中國網路新創公司類似，出錢的香港電訊盈科、IDG集團占40%，創業團隊與國內的相關利益人士，不出資卻占6成股權，如今馬化騰本人持股約11%，且牢牢掌控公司經營。

今年5月，馬化騰被大陸的《理財周報》宣布他擁有人民幣467億元身價，躍升中國首富。過去半年騰訊股價暴漲將近一倍，馬化騰的持股身價已經超過100億美元，若與《富比世》3月公布的2013年亞洲首富排行榜相較，馬化騰超越娃哈哈董事長宗慶后，風光晉升為中國第一、亞洲前五大富豪。

「萬般皆下品，惟有讀書高」的思惟，讓老師的成就建立在學生拿到高分上；不過在人人都能搜尋知識的現代，每個人更需要的是帶著走的能力，老師的教學內容和方法，也需要修正。

撰文‧孫蓉萍

「東北三寶是人參、貂皮、烏拉草。」四、五年級生在讀中學時，應該都背過這句話，到現在都還能琅琅上口。但若你現在還這樣說的話，一定會被笑落伍了！因為早年烏拉草能保暖防寒又唾手可得，隨手就能塞進鞋裡禦寒，但現在物資不虞匱乏，烏拉草這個寶，已經被經濟價值更高的鹿茸取代。

台灣教育特色以知識為導向，但是隨著科技發達，找知識可以求助「谷歌大神」；而且知識會過時，就如「新東北三寶」的出現，當年費盡心思背下來的知識，轉眼間走入歷史。

精算課程時數

思考如何達到最佳效果 不是越多越好如果只教「知識」，老師能比得過「谷歌」嗎？時代不同了，老師們要傳授給學生的，應該是「帶著走的能力」，而不是隔幾年就過時的知識。

實踐大學應用外語系講座教授陳超明指出：「現在世界主要潮流是以『能力』導向，包括美國、澳洲等國都是如此，但是台灣教育還是以知識為導向。」尤其，台灣中學幾乎要把這輩子所有的知識學完，數學從幾何、向量到微積分，英文所有文法從淺到深，每一個重點都要教到。

當然，不是所有學生都能在短時間內吸收大量知識，結果跟不上的學生被老師放棄或自我放棄，從此對學習敬而遠之。今年國中會考結果顯示，全國考生二十六萬多人中，約九萬人英文和數學落在待加強的Ｃ級，可以預見，其中只有極少數人未來會對英文與數學重燃興趣。

四月底剛公佈的十二年國教課綱草案中，也強調要培養學生的核心素養、多元適性和彈性的能力；但是，課綱是課綱，以目前課程設計來看，這些課程與核心能力間缺乏關聯性。

陳超明說：「各國在設計課程時，都會依照科學依據來排課。例如有調查結果顯示，外國人學習英語時，上一千二百小時的課就能溝通無礙，那麼假設我們從國小一年級開始上英語，到高中畢業的十二年之間，每年應該上多少小時英語課就非常清楚。」但台灣的課程設計，沒人可以提出學生們上什麼課、上多少時數、可以擁有什麼能力。現在，誰來決定上課時數？多半是由各科教授決定，而每一科教授都認為自己本科很重要，到最後只會把所有時數都塞滿，而且還有人認為時數不夠。

重視思考過程

如果方向正確 即使答案算錯也不扣分教育要達到能力導向，老師是靈魂人物。台灣傳統的教學法，就是老師在上面講課，照本宣科，認真的同學專心聽講、寫筆記，聽不懂的乾脆趴下來睡覺。對照美國等其他國家，上課由老師自行決定教材，也可以使用自己的筆記，台灣師範大學教育系教授黃乃熒認為，這樣才能真正做到因材施教，因為老師可以看學生的表現，隨時調整內容和進度，不會為了給家長一個交代，而永遠在趕進度。

以歷史課為例，同樣是二次大戰，台灣老師的授課方式是在課堂上講解教科書上內容，要求學生熟記相關人物、年分、來龍去脈等，以因應未來考試。換成美國課堂，老師可能要求學生們針對某場戰役先做研究，在教室內或課後互相討論，自然就能培養出對歷史的思考和批判能力，特別有興趣的人，可以自己再深入研究二次大戰史。經過這樣的訓練，學生容易有自己的想法，不會人云亦云。

美國教育重視的是思考過程，而不是標準答案。黃乃熒回憶說：「我在美國讀書時，因為不習慣用電子計算機，考題的數字又很大，經常按錯鍵，以至於答案錯誤；不過老師看我的演算過程正確，就不會扣我分。」當然不是每個學生程度都很好，遇到跟不上的學生，美國會有補救教學，而且作法和台灣很不一樣。

黃乃熒指出：「美國學校補救教學中心的老師和教材，都和原先不一樣，這樣才有效果。因為知識是冰冷的，教育是教『人』，不是教『物』。學生要接受一位老師的知識，一定要先接受他這個人；如果學生討厭這位老師，這位老師就無法進入他的世界，不可能教會。所以一名學習效果不佳的學生，如果面對的是同樣的老師，也就很難期待有所突破。」美國教育心理學家布魯姆（B. Bloom）把教育目標中的認知領域分成三級，最底層的是記憶和理解，中級是分析、綜合、批判，最高階的是應用和創造。美國之所以有那麼多創意人才，原因之一即是採用這樣的教育模式，讓一般人習慣思考。台灣人在記憶和理解這一層奠基深厚，也是一種優點，只是要進一步發展，勢必要再往上跳一個階層。

老師也要進修

靠評鑑制度養成老師積極提升的習慣比起填鴨式的教育，老師要自行規畫和設計課程，難度其實更高。關於如何提升老師的能力，台大師資培育中心教授王秀槐建議：針對初任教師，實施引導方案（Induction Program）。她解釋說：「初任教師可塑性最高，吸收新知能力最強；而他們的經驗比較不足，透過一些培育計畫，他們的能力可望呈跳躍性地升高。由於規定三到五年後會評鑑一次，這段期間內，他們會戰戰兢兢地努力當一位好老師，逐漸養成習慣，以後即使不再有評鑑的壓力，老師們也總是會積極進取。」傳統的教育重視３Ｒ能力，也就是讀（reading）、寫（writing）、算（arithmetic），但是隨時代演進，加入４Ｃ才跟得上世界潮流，亦即溝通（communication）、批判思考（critical thinking）、合作（collaboration）和創新（creativity）。老師設計課程內容時，要時時記得與這些目標連結。

王秀槐曾經到中國觀摩教學，兩相比較之下，她發現：台灣老師有心想讓課程活潑而帶學生做活動，但這些活動內容設計往往缺乏明確的教學目標；中國老師不一樣，他們會從課程最基本的設計原理開始，就不斷問「為什麼」，絕不偏離目標，也能有效達成教學目的。

台灣教育常被批評為死板，而美國教育也有令人詬病之處，王秀槐認為理想的教育模式，應該是中西合璧，採取雙方的優點。「東方人的品德教育很好，我們的學生負責、努力、有紀律，德行佳；另一方面，西方人以心智取向，教學有彈性，有自己的見解。」兼具兩者優點，將是提升台灣教育最好的解方。

除了聽說讀寫 還要溝通、創新能力──各國訓練學生各項能力的標準澳洲 歐盟 美國 聯合國

教科文組織

3R能力

（讀、寫、算） ● 應用數學概念及技巧的能力 ● 應用數學與科學的基本能力● 學習如何學習 ● 具備基本學科內涵 ● 學會求知

4C能力

（溝通、批判思考、

合作、創新） ● 蒐集、分析與組織資訊的能力● 溝通表達與資訊傳達的能力● 規畫及組織活動的能力

● 團隊合作的能力

● 解決問題的能力 ● 具母語與外語溝通能力● 具人際、跨文化以及社會能力

● 具備企業與創新精神

● 文化表現

● 學習與創新：

創造與創新、批判性思考與問題解決、溝通與合作● 生活與職業技能：社會適應能力、進取心、生產力、領導能力 ● 學會做事 *

● 學會共同生活

● 學會自我發展

● 學會改變適應

ICT能力

（資訊、溝通、技術） ● 應用科技的能力 ● 具數位能力 ● 具資訊、媒體與科技素養 ● 學會做事 * 註：* 學會做事（learning to do）的意涵包括「運用資訊科技的能力」與「創新、創業精神」等面向，故分為4C與ICT兩類。

資料來源：《從3R到4C：淺談21世紀能力的發展與趨勢》，資策會數教所╱黃子瓔

誰說只有消費性電子市場的錢才好賺？淡出PC與智慧型手機市場，靠著瘦身、重整優勢，NEC同樣可以從千億日圓的虧損泥淖，重回獲利成長軌道，不只上半年較前一年由虧轉盈，股價也創下十年新高，到底NEC怎麼辦到的？

撰文‧周品均

沒有它，日本三一一地震新幹線就無法即時停駛，沒有它，就沒有台灣連鎖超商龍頭統一的物流系統，沒有它，就沒有日本與香港海關的臉部辨識系統，它是第一家提出結合電腦與通訊的日本百年老店—NEC（日本電氣）。

二○一一年，這家日本排名前五大電子公司面臨年度虧損一千一百億日圓，裁員、退出智慧型手機市場的壞消息不斷；三年後，NEC從智慧城市、智慧安全監控、智慧購物領域都搶下不少訂單，二○一三年會計年度獲利三三七億日圓，不僅是連續第二年揮別虧損困境，還創下○四年以來新高，NEC股價也在今年創下五年來新高。

第一步 砍掉沒競爭力業務離開PC、智慧型手機戰場在最危急的二○一○年，遠藤信博上任NEC社長救火，他一上任就提出代號為「V2012」的中興計畫，爾後又提出「2015中期計畫」，他的目標不只要止住NEC虧損，還要翻轉NEC這個老牌企業。

攤開NEC財報會發現，它面臨的大問題就是營益率低迷，即使是近十年淨獲利最多的○四年，營益率也只有三％。遠藤信博深知這項劣勢，他上任後的一項策略就是要提升NEC的獲利能力，目標達到五％的營益率。

所以，遠藤信博第一步就大刀闊斧替NEC瘦身。先是在一一年，將競爭力低迷的PC業務分拆，與聯想合併。

但只有這樣還不夠，一三年，智慧型手機市場競爭激烈，遠藤信博再開第二刀，退出智慧型手機戰局。那一年，光是蘋果iPhone就拿走了泰半的日本手機市場，更別提三星、索尼等強勢品牌，NEC根本沒有機會。

直至現在，NEC仍在不斷砍掉沒有競爭力的部門，今年三月又將網際網路服務供應(ISP)賣出。過去三年，NEC的營益率分別為二．四％、三．七％與三．五％，已經有緩步好轉的跡象。

第二步 專注軟硬體整合

投入智慧城市、防災服務

「我們的目標是透過充分利用資通訊科技，更有效利用能源，達成夢想更美好未來的願景。」遠藤信博說得激昂，比起索尼想辦法在消費市場留有一席之地，遠藤信博的想法不一樣，消費市場不是NEC的強項，相反的，營益率相對較高的政府標案與商用市場才是NEC的主戰場。因此，瘦身後的NEC專注在軟硬體整合的各項產品，甚至在今年投入一五○億日圓，為的是繼續投資在軟體、雲端服務與大數據的發展。

NEC這幾年的改變，看在NEC台灣總經理李柏亨眼中，他這麼說：「在三一一地震發生後，全球對於防災與安全監控的需求增加，NEC不僅有導入日本防災系統的多年經驗，還有海纜、衛星產品輔助的優勢，這正好是NEC的強項，也是公司近年來營運好轉的一大關鍵。」實際來到NEC年度技術火力展示iEXPO日本現場，最先映入眼簾的就是智慧城市、防災的各項服務，從地下水管監控、蒐集災情的防災平台，到高精準度的人臉辨識系統、監控與判讀人流的產品，這些解決方案產品講究的不只硬體要強，軟體支援也要跟得上。

「NEC是全球唯一有通訊與電腦技術，又有軟體優勢的企業。」熟悉日本產業發展的台日產業合作推動辦公室副主任葉武松不諱言，比起台廠只有硬體優勢， NEC軟硬體整合能力強，成為翻身的重要利基。

第三步 產品賺「聰明財」條碼掰掰，新世代購物方式不只是政府標案導向的安全監控產品，NEC商用產品表現同樣突出。舉NEC打入台灣連鎖超商7-ELEVEn、日本便利商店LAWSON的產品為例，未來，我們可能在商品上再也看不到條碼，只要用鏡頭輕輕刷一下，就能靠著NEC的物體辨識系統來分辨出你買的是哪一款商品，就連蘋果的種類，不管是五爪蘋果或富士蘋果，都能分辨得出來。

「有時候，你明明知道手中拿的是什麼物品，條碼卻怎麼都刷不出來，必須仰賴條碼數字，未來若直接辨識商品，就可減少麻煩。」一名參展的流通業者對這項技術表示相當期待。

李柏亨更進一步透露，這類結合雲端、影像分析等創新技術產品，最快明年就會引進台灣市場，充分展現NEC強大的軟、硬體整合能力。

另一方面，遠藤信博也進行集團管理效益改善，以及市場布局策略的轉變。「過去NEC銷售市場以日本國內為主，但中長期目標是擴展海外市場。」葉武松指出，日本國內市場趨於飽和，難有大幅成長，NEC必須積極走向海外市場。從去年財報來看，NEC來自海外的營收貢獻僅有一八．七％，但NEC中華圈本部長塚本武就直接點出目標，「一五年要將海外營收占比拉升到二五％。」檢視NEC成績單，今年四月到九月的半年度營收是一．三二兆日圓，年減四％，稅後淨利卻成功從去年同期虧二六二億日圓轉盈，達到一二五億日圓。NEC是日本企業的縮影，更是台灣科技業的借鏡，NEC用自身故事證明，就算不賺智慧型手機的消費電子財，一樣可用軟硬體整合優勢，翻轉千億日圓虧損。

日本電氣（NEC）

成立：1899年

負責人：遠藤信博（圖）

市值：1兆日圓

主要業務： IT解決方案、網路解決方案、電子裝置

日本迎接TPP的同時，悲觀聲浪四起，有人擔心外國農產品將衝擊國內產業，卻有一些企業、一群農夫，看到機會。

跨太平洋夥伴協定

（TPP）十二個成員

國在今年二月簽署協定，海外的低價農漁產品將大量湧進日本，許多人認為TPP將嚴重打擊日本農業，但是在悲觀氛圍中，有一股新勢力，正準備藉機逆襲海外市場。

新加坡超市，賣松下種的菜二〇一五年十一月，新加坡某超市裡出現了印著松下電器（Panasonic）商標的蔬菜。不了解日本的不肖業者，想要假借「日本製」名義大賺不義之財，竟然做出如此離譜的產品——住在當地的日本人，肯定心存這樣的誤解。

包裝裡裝有營養價值頗高的日本蕪菁等蔬菜，每包售價新加坡幣六.九元（約合新台幣一百六十七元），比一般生菜要貴上近三成，人氣卻居高不下。

其實，該蔬菜是不折不扣的松下產品。從二〇一四年開始，松下利用新加坡工廠內的一角設置蔬菜工廠，從

日本帶來萵苣等三十九

種蔬菜的種子在此栽

種，即所謂「日本式農產品的當地生產」。

蔬菜工廠裡利用日光

燈和LED燈取代太

陽光的照射，配合光線調整，讓新加坡具備比

日本更適合栽種蔬菜

的環境條件。這是一個

善用資通訊（ICT）

技術的絕佳案例，目

的在於保持產品鮮度

及降低成本。

松下亞太區社長馬場英樹

說：「這是源自日本、生長於新加坡的蔬菜，新鮮度當然沒話說。雖然成本上略有差距，但價差可以用產品品質取勝。」除了在新加坡，也打算在其他地區設蔬菜工廠。

雖然蔬菜可移至海外栽種銷售，但還是有一些農產品只適合生長在日本國內的環境，因此，利用海運銷往國外的蔬果也不少。福岡農產物通商公司就斥資租下一整個「CA貨櫃」，利用低溫低氧保鮮的運送技術，將熊本縣的柑橘和鹿兒島的番薯運往海外。

集結多數產地，達到「規模經濟」，藉以降低運輸成本，經濟效益顯著。該公司社長波多江淳治說：「以福岡草莓為例，空運到香港每包（三百克）要賣兩千到二千五百日圓，但如果改用海運，每包即使賣一千五百日圓也能合乎成本。」福岡農產物通商現在不只和九州地區的農民合作，山形縣、靜岡縣也有農民來洽談合作，詢問能否一起運送櫻桃、洋梨和橘子等農產品。

香港餐桌，吃日本改良米瞄準TPP生效後的海外市場，有人開始研究稻米的新品開發，協助農民拓展海外市場的久保田公司就是一例。

「又難吃又貴的米」，這是香港和新加坡等亞洲地區長久以來對日本米的評價。當地主流的在來米，米粒較長，對日本人來說口感乾硬，沒有吸引力；但是對於吃慣這種米的在地人來說，日本越光米的口慼太軟Q，是日本米不受歡迎的原因。

然而，久保田不相信這樣的刻板印象，於是用科學分析日本米和當地主流的稻米，將甜味、彈性、米粒大小等特徵全部數據化，最後終於得到答案：「日本米不受歡迎的原因除了太軟之外，最主要其實是新鮮度太差。」久保田在二〇一二年將碾米機搬到香港，開始在當地碾米，隨後又進軍新加坡市場，拓展銷售通路，後來為了迎合當地民眾喜好，將口慼比越光米梢硬的愛知縣產「愛知之香」等品種引進當地，沒想到需求大增，估計二〇一六年的出口量將是前一年的二.三倍，達三干二百噸。

日本政府希望在TPP的架構下，能夠在二〇二〇年將農漁產品、食品的出口值提升到一兆日圓（約合新台幣二千九百億元），中期目標的七干億日圓已在去年提前達陣；預估在達成一兆日圓的目標時，不僅蔬果類表現亮眼，加工類食品亦可達整體出口值的一半規模。

東京近郊，大企業去種田東京與首都圈的重要水源利根川，流經千葉縣柏市一處兩百公頃的農地，該區除了盛產越光米、房總黃金米，還有三井化學集團所研發的多產量「三光米」，另外也種植小麥、馬鈴薯和大豆等。

負責耕作的是當地農民染谷茂，他在一九六八年繼承家業開始務農，起初只有一.五公頃的農地，雖然曾設法從周圍已放棄農耕的地主手上收購或租賃農地，仍不易擴大規模。

轉機是在二〇〇三年，柏市大舉募集願意接手休耕地的農民，染谷參加了招募活動，成功租到一百零八公頃的休耕地，他花了將近十年，讓這些休耕地活化，如願躋身大規模農家的行列。

收成一旦增加，經營面向也隨之擴展。染谷讓農地生產效率提升，產品具有價格競爭力，得以拓隈日本農協以外的其他通路。

稻米方面，透過

經銷商成功賣給

外資經營的連鎖

餐廳，馬鈴薯也

打進卡樂比食品

公司的供應鏈，

與大型企業的合

作案接踵而來。

他也以直營店的

模式，打開對消

費者直接販售的

通路；更嘗試以

乾田直接播種的

方式，省去育苗

作業來降低生產

成本。

另外，由大規

模生產農家所組

成的「大瀉村秋田小盯生產者協會」代表涌井徹表示：「光強調美味與食安是不夠的，如果不能以大規模的生產方式降低成本，並拓展通路的多樣化，就無法捍衛日本國內市場。」

加入該協會的農家約有

一百六十戶，總耕作面積約兩干公頃，相當於四百三十個東京巨蛋，透過集體採購肥料和共同使用農耕機具的方式，已達到降低成本的目的。

該協會為了提升生產力，和多家民間研究機構及企業合作，打算自行研發多產量品種的稻米；並把視野轉進加工食品，把稻米製成泥狀的食材原料，已獲得日本7-Eleven的採用，用來做麵包。由於該原料富含水分，比粘米粉的用途更廣，將來還可用於生產乳製飲料和冰淇淋。

自從二〇〇九年日本政府開放企業可以租賃方式參與農業生產，至今企業務農數量已經成長五倍。在休耕地增加、農民減少的情況下，對於打算正式進軍農業、有規模的經營「會賺錢的農家」的農民或企業來說，現在未嘗不是一個大奸時機。

隨著企業積極參與，如果大規模生產者持續增加，日本農業的風景必將大大改變。

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