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「日本讚美達人協會」代表理事西村貴好先生，是我敬如兄長的對象。西村先生日前積極在全國各地舉辦「讚美達人檢定」，並透過該活動培育出超過九千人的「讚美達人」。說句題外話，我也是那九千人的其中之一。

據說，西村先生曾經和同志社大學的太田肇教授合作，針對某大型企業的一千名員工進行一項研究。

他們讓其中一半的員工跟隨西村先生培育出來的「讚美達人」上司工作半年，另一半的員工則安排在其他上司底下工作。結果，「讚美達人」上司所率領的團隊，明顯在企畫等提案力上的表現較佳。

這證明了上司讚美部屬能夠帶來「正面效果」，讓員工感覺自己獲得肯定，進而提高工作的動力。還有一點很有趣的是，這個效果對三十五歲以下的員工特別有用。

當今的主管要提攜的後進主要都是三十五歲以下的人。所以跟過去相比，現在的主管更需要培養讚美部屬的能力。

話雖如此，但讚美也不是多多益善就好。

別一味誇讚加班員工小心！可能是他浪費時間

前一陣子某公司發生了這樣的一件事。管理部的某男性員工總是獨自加班到深夜，同部門的其他三名員工一個月加班時數大約是十小時，而他一人的加班時數就超過三十小時。主管看到加班時間的統計結果後，隨即在其他員工面前稱讚那位男性員工：「其他三人的加班時間加起來也沒有你多，看來你真是我們團隊的支柱啊。有你真好！」

當時在旁邊聽到這句話的其他員工，全都無言的愣在一旁。

進一步向其他員工打聽之後才知道，原來這名經常加班的員工總是在上班時間開始的最後一分鐘才衝進辦公室，遲到的情況也時有所聞。進公司後還會立刻溜去廁所，遲遲不回到位置上。從廁所回來以後，又繼續上網瀏覽新聞，等到正式開始工作，通常已經是一個小時以後的事了。

而且即使開始處理公事，他的速度像烏龜一樣慢，要是他起身說：「我去抽根菸。」接下來八成又是半個小時之後才會回到辦公室。

回到辦公室後，時不時的把玩他的智慧型手機，偶爾跟朋友通電話，都是討論晚上的聚會活動，旁若無人似的說道：「那我們先約晚上八點吧，你要是會晚到的話再跟我聯絡。我？沒問題啦，我會在公司隨便找事情打發時間的。」

在其他三人的眼中，不論怎麼看，這名男性員工的加班都只是「無意義的加班」罷了。光是用那種無意義的加班領取加班費就已經夠讓人看不下去了，更別提主管還在他們面前讚美他。

由於這名主管為了接見客戶、開會或是處理來自其他部門的諮詢，大部分時間都不在座位上，所以才會搞不清楚實際狀況。也因為這個原因，他才會光憑加班時間，就認定他對公司盡心盡力。

然而未經查證就讚美員工的「無意義加班」，等於是把其他認真盡責的員工當成笨蛋。

他們不僅沒有讓公司額外支付加班費，上班時間也充分發揮了高度的生產力。所以我不得不說，主管的這種讚美方式簡直是大錯特錯。

如同前述，西村先生對「讚美」的定義是「以獨特眼光發掘『人』、『事』、『物』的價值，然後傳達給對方知道。」

根據他的定義，讚美一個人之前首先要做的，就是找出他的真正價值。光憑表面或單方面見解，絕無法深入理解本質。

懂「抄襲」才能事半功倍摸透技巧，帶出高績效團隊

我曾經為某公司的主管舉辦過一場研討會，不過，我要講的是在會後茶敘中發生的事。由於我在研討會中列舉出許多「黑字業務員和赤字業務員在推銷話術上的差異」的案例，因此，社長便針對這個主題進一步提出他的疑問。

社長：「老師說的那些內容，確實讓我有恍然大悟的感覺，不過，我到底該如何檢驗業務員談話內容呢？如果我或主管跟著業務員去拜訪客戶，然後在旁邊聽他們說話，感覺會很沒有效率；但如果命令業務員說：『你對著我講一遍看看』，他們也會講得很不自然。請問其他公司都是怎麼做的呢？」

我：「我知道有一家公司的方法是讓所有業務員隨身攜帶錄音筆。該公司為了避免與客戶產生糾紛，明言『嚴禁誇大不實』，而且為了防止這一點，內部稽核還會全面檢查簽約時的談話內容。不過，錄音的內容不只可以用在內部稽核，還可以用來分析黑字業務員和赤字業務員的不同。所以，該公司各團隊的主管都在聽過錄音內容後，一一指導赤字業務員哪個部分需要改善。」

社長：「這方法不錯！老師，我決定抄襲你提到的方法了！」

聽完社長的發言後，A主管也加入了我們的談話。

A主管：「社長，就算我們現在不是在正式場合，你也不能這麼明目張膽的說要『抄襲』吧？（笑）」

社長：「原封不動的抄襲有專利權的商品或是有著作權的書，那才叫犯法；『抄襲』商場上的做法或管理技巧可是一點問題也沒有。現在的大企業都是一路抄襲上來才能擁有這麼大的規模。記住，你也一定要懂得透過各種門路磨練『抄襲的技巧』才行！」

所謂的「抄襲」通常含有剽竊之意，但社長在此處想表達的就是「發掘其他公司或其他團隊優秀之處，然後儘量模仿！」

越是優秀的黑字主管，通常越是懂得這個道理。這一點我自己也感同身受。

有些主管會像剛才的社長一樣，積極向我打聽其他公司的運作狀況，並且截取好的部分來改善公司的營運；有些主管則會從私人的用餐或購物經驗當中，觀察店員的待客方式、店面的裝潢、商品的陳列等等，然後再學習對方的優點，以提高營收。

以黑貓宅急便聞名的大和運輸，主要業務是提供「宅配」服務。據說，這項服務最初的構想是仿自專賣牛丼的吉野家。創辦人小倉昌男在他的著作《小倉昌男的經營學》中提到，當時他就是因為模仿吉野家以「牛丼一筋 」為關鍵字的成長模式，才會全力投入宅配事業。

世界最大零售企業沃爾瑪的創辦人山姆．沃爾頓也曾經說過這麼一句話：「學習其他企業才是成功捷徑。我的大部分工作都是在模仿他人。」

在我近期拜讀的《創新第一課：模仿——成功者的逆轉關鍵，星巴克、7-11、豐田、黑貓宅急便、鄉村銀行等知名企業都從這裡開始》一書中，作者論及兩種類型的創造性模仿。

「??一種是為了提高自我，從遙遠的另一個領域進行學習的模仿，也就是從優秀的範本中獲取靈感，建構出獨創架構的模仿。另外一種創造性模仿是為了顧客的利益，從不良的範本中挑出優點來模仿。其中也包括把業界惡習當成負面教材。也就是所謂的見賢思齊、見不賢而內自省。」

「抄襲」的對象不見得非得是其他同業，也不一定只能倣傚優秀的範本。有時候，抄襲其他業界，或是抄襲不良的範本再採取背道而馳的策略，同樣有事半功倍之效。

對數字要有想法拿不懂當藉口，是不負責任

我經常遇到說自己「對數字很頭痛」的人。雖然其中難免有自謙之詞，不過，應該也有人是真的碰到數字就沒轍吧。然而，即使是對數字很頭痛的人，也很少有人會搞錯薪資條上的數字，不光是底薪的增減變動，很多人就連對所得稅或勞健保費等扣除額的增減變動，都會出現敏感的反應。

此外，有的人嘴巴上說對數字頭痛，實際上，碰到自己有興趣的事物，卻不是這麼一回事。

一切都只是因為對數字的「關心程度」不同罷了。

有一位經營者總是把這句話掛在嘴邊：「不把團隊數字放在心上的主管，是不負責任的主管！」

我認為有沒有把數字（尤其是商場上的數字）「放在心上」，是一名主管對該數字是否具備「責任感」的判斷依據。

（本文摘自第二十五、第四十三章）