異國夫妻韓風小食養家

韓國籍的Lim（林泰榮，三十三歲），○六年來港當廚師，娶了在餐廳任主管的香港老婆Jim（詹倩瑜，二十九歲）。他一直希望擁有自己的餐館，年初有鋪找他頂手，遇啱太太正懷有身孕。年輕夫妻積蓄有限，但機會當前又不想放棄，唯有乜都親力親為，死慳死抵，以最低成本在尖沙咀「小韓國」開設食店「北口韓國地道小食」。兩人男主內（廚房），女主外（樓面），並找來好朋友入股支持，捱了四個月，上月穩袋六萬元。

（你好）、（謝謝）北口位於有「小韓國」之稱的金巴利街，近二百呎的小店內，開放式廚房已佔三分二地方，擺上五張摺枱和十多張櫈，通道僅夠一個人通過，孭住兩個月大囡囡的Jim，不停在當中穿插招呼客人。一對中年食客推門進入即時大呼：「嘩，你咁快瘦到身？囡囡仲咁乖添。」熟客盧太剛坐下便與Jim聊起來，「係呀，好彩佢唔扭計，我先可以有時落嚟客串幫下手咋。」Jim一邊上菜一邊和盧太大談湊仔經。那邊廂，負責出品的Lim，則在廚房無停手，一時切椰菜，一時包紫菜粉絲卷，盛起一碟炒年糕，又快快手拆開一包辛拉麵放入鍋中。前兩天被滾水燙傷右手，包着紗布敷料，仍然不敢怠慢無停過。

自家醬汁夠地道

「香港有好多韓國餐廳，燒烤、湯、飯、麵都有，地道嘅小食專賣店就比較少，既然係咁，我就賣啲特別小食，有新意啲。」說着半鹹半淡廣東話的Lim，對食店定位自有一套，小店沒有接駁煤氣，Lim認為電爐不夠鑊氣，不能做小炒，於是北口主攻韓國地道小食，魚片串、甜辣雞球、涼拌粉絲等韓國常見但香港沒有的街頭小食，傳統炸物韓國餐館多做炸蝦，Lim就改用番薯、餃子、粉絲紫菜卷等平民式炸物，有新鮮感，成本亦較低。為了做到食物選擇多，又不壓貨，Lim想到從醬汁入手。北口提供十多款食物，但醬汁數目亦有十多款，全部由Lim以不同比例的辣椒粉、蒜頭、韓國糖漿等親自調製，例如韓式炒年糕及年糕串，分別用上不同醬汁，轉一轉製法，一款材料，便有兩道菜式。「我喺香港食過好多韓國餐廳，發現唔同食物味道差唔多，就係因為個sauce甜同辣程度變化唔大，我整咁多sauce，就係想滿足香港人鍾意多嘢揀。」小食款式亦會不時轉換，得知首爾興起炸熱狗，Lim馬上在餐單上加入迷你熱狗，水冷麵是一個月前推出的夏日新品，預先冰鎮蕎麥麵，待有柯打才泡在牛肉湯中，再加入幾片牛肉、青瓜、醃蘿蔔做配料，一碗四十五元，已經是全店最貴。為求正宗，年糕、魚片串、公仔麵和飲品等都向附近韓國供應商入貨，其他常用蔬菜則用本地新鮮貨，而且不會因應香港人口味作調整，深得韓籍食客捧場，佔整體客人三成。

自貼招牌省開支

鋪仔細細，門面不及其他韓國菜館顯眼之餘，位置夾在設計公司與回收站之間亦較遜色，原來該鋪是朋友投資失誤主動出讓的。湊着囡囡的Jim稱：「佢舊年租落依家呢個鋪，裝修好晒做日式燒烤，原本想再租埋隔籬回收站嘅鋪打通來做，點知個鋪係人哋自己物業，梗係唔肯租啦，佢覺得鋪面太細就問我哋有冇興趣頂嚟做。」她憶述，「我哋覺得個位咁僻都唔夠膽頂，對方就話俾我哋只交租試業兩個月，免卻頂手費風險。」當時Jim剛懷孕，家庭負擔增加，應否這個時候創業，兩公婆都經過一番掙扎，但開鋪是老公心願，機會在眼前，便決定搏一鋪。年初試業，兩人一切以「慳」為大前提，自己設計中韓對照的簡易餐牌，食物用手機拍下自行列印貼在牆上，連門口招牌都是自己剪紙逐個黐上，再在門角位插支韓國旗，寓意食物地道、正宗，「佢仲識去上海街買齊煎炒煮炸各式爐具，更用半鹹淡廣東話成功同老闆講價，真係好搞笑。」Jim指着老公一臉得意說道，自己當時亦腹大便便在店內招呼客人。為擺多張枱多做生意，Jim將原本放在門口位的收銀台移至鋪尾，「唔嘥位之餘，收銀也更順手。」有多年餐廳樓面經驗的Jim，對小店管理可謂手到拿來，在店內一眼關七，也很了解食客心理。她笑說，剛開業正值冬天，見門口有人客等候，便送上熱辣辣的魚片串湯，小小一碗湯能留着客人，亦令客人感到窩心，「客人同我講，『呢間食店好warm呀！』」賣小食，又設堂食，夫妻二人將韓國的街頭小食搬入小店，價錢亦很街坊價，大部分十至三十元有交易，毛利保持約七成。過了兩個月試業期，Lim邀請他在韓國當廚師的好友金相勳（三十三歲）合資，攤分頂手費，六月完成工作簽證來港幫忙。

以柔克剛磨合差異

廚房經驗豐富的Lim，18歲開始便在韓國打廚房工，又賣過魚及豬肉，從而學懂分辨食材好壞。○六年在來港多年的姐姐鼓勵下，到香港的韓國餐館狎鷗亭打工，其間先後被集團派往韓一館及金麗韓國餐廳當「開荒牛」幫手開業，邂逅同是先頭部隊的樓面主管Jim，「當時餐廳只有我識用簡單韓文落單，佢就以為我係韓國人主動撩我，人哋問佢係唔係鍾意阿Jim，佢又好鬼直接咁話『係呀，係呀。』」Jim一臉甜笑地回憶道。「但畢竟兩人不同文化背景，我同佢又都是唔輸得嘅人，試過幾次嘈到除戒指執包袱返娘家，只能不停磨合，互相遷就。」主理廚房的Lim性格急躁，Jim則較圓滑，一個主內一個主外。今年五月囡囡出世，Jim全職在家湊女。採訪當日，Jim專程到店鋪拍攝，隔籬廣告公司老闆一見到即捉住她說：「林太你來就好啦，要同你講水費嘅事，你老公說話又講唔清，道理又唔聽人講，同佢溝通唔到呀。」原來兩鋪共用水錶，Lim堅持水費一人一半令廣告公司老闆大感不公，語言不通又理論不果。Jim聽完即爽快答應，「我哋做食肆用水肯定多啲，一人一半的確唔合理，我會同老公解釋啦，實會解決嘅，放心！」安撫完鄰居，Jim才自嘲說：「鬼叫自己嫁個廚房佬咩，係咁盟塞 o架啦，我返屋企好好哋氹吓佢就冇事。」雜誌訪問亦一樣，Lim擔心採訪過程影響生意，多次打算中止，同樣由Jim在中間斡旋，「佢就係咁，講嘢硬繃繃，諗嘢又唔識轉彎，但其實佢都是太緊張生意，畢竟依家成頭家都靠呢盤小本生意孭起，我明白佢嘅壓力。」Jim善解人意地說道。

鄉里試食

1 魚片串是韓國最常見小吃，但在香港只在紅磡韓點食過，北口連湯一起上更正宗。湯底清甜，吃得出是用鹹魚仔、海帶等材料熬出來。

2 年糕串口感有點乾，可能係迎合港人口味，偏甜。

3 甜辣雞球很有家鄉風味，在香港還是第一次吃到，心機與手工十足。

4 炸豬扒飯醬汁味道清新，賣$30好抵食。

5 烤雞肉飯也不錯，醬燒汁酸酸辣辣，很惹味。

總體評價

食物做法夠傳統，口味地道，全部十幾二十蚊有交易，價錢實惠。

開業資料（3/2011）

租金：$42,000 *頂手費：$260,000 #入貨：$15,000工具：$20,000總投資：$337,000*兩個月按金，一個月上期#包裝修，律師費

營業資料（7/2011）

營業額：$128,000租金：$14,000入貨：$40,000人工：$8,000△雜費：$5,000盈利：$61,000△一個全職

滿足異國顧客　全球化或在地化重要？

2011-11-21 TCW

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難，就觀光服務業來說，過於中央集權，就無法提供因地制宜的服務，過於授權地方，那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究，經常會用到地中海會（Club Med）的教案，不只因它從一九五○年創立後，就以度假村統包式（編按：all inclusive，意即食宿全包）服務，成為旅遊品牌標竿，更值得注意的是，你們能管理複雜的文化差異，創造對顧客來說是統一的服務經驗，甚至因此創造品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是，你認為與競爭對手相較，地中海會的競爭優勢何在？

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文（Olivier Horps，以下簡稱答）：我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業，是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市，人們困於城市忙碌的生活，他想要提供一種遠離城市、讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客，如何滿足需求兼顧差異？

問：「讓人們開心」聽起來容易，做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工，還有來自世界各地的旅客。每個國家都有不同的風俗習慣，如何管理這麼複雜的文化差異？

答：的確，服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說，我們在歐洲度假村提供托兒服務，很受歐洲旅客的歡迎，歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業的人，自己享受一天放鬆的假期，可是同樣的服務在亞洲，例如大陸與台灣，母親與祖母們非常保護幼兒，不可能放心讓孩子離開視線。

可是，這時，我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務，交給地區主管負責，對於地區顧客的需求，保持高度的察覺力。

另一方面，一九八○年代開始，地中海會就有一個資訊平台，我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位，不斷修正改進。透過這套系統，在台灣的消費者可以預訂北海道的預定行程，在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的，可是，行銷需求則全交給市場自己決定（藉此調和需求與快速的市場價格變化）。

迎合不同市場，如何授權卻不各自為政？

問：我看到的企業個案研究，地中海會顧客忠誠度很高，回頭的旅客平均到訪次數是四次，這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾，同時創造出旅客的高忠誠度？

答：我們是全球化企業，必須在中央集權與地方授權之間取得平衡，這是一個長期動態調整的過程，重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助，以財務來說，每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效，地區則要管輪調、薪資等，而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對，地區差異這麼大，我們怎麼維繫來自各地旅客的需求，又避免各自為政？我們相信，在度假村製造一種「國際村」的氛圍，同時靠企業文化去統合，是很好的方法。

規定員工輪調，如何選才避免高離職率？

舉例來說，我們在全球各地的度假村，來自中國的孩子與來自法國的孩子，可以玩在一起、交朋友；而來自不同國家的旅客，來到度假村有超過上萬名講各種語言、各種膚色的GOs（法語Gentil Organisateur，親切東道主的縮寫、度假村的親善大使），給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演，如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村時，都會捨不得的掉下淚來，這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調，我們也「催促」（push）GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村，我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼大量的輪調與訓練是昂貴的，但也因此，消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問：你用了一個很有趣的字眼，你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是，地中海會有很精準的目標族群，你們瞄準城市中上收入的中產階級，銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗，一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛，其中GOs擔任很重要的角色，如果這種氛圍維持得很好，不僅可以建立與消費者之間深度的關聯，品牌的統整性也可以建立。

但我知道，管理GOs並不容易，他們的離職率非常高！你如何靠GOs建立快樂氛圍？

答：你無法強迫員工去擁抱顧客，所以我們設法維繫快樂氛圍，最重視的是一開始在挑選員工時，就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作，有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開，但我們待得最久的GOs，在度假村裡一服務就超過二十四年（笑）。

問：然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者，也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時，是否也感受到價格競爭的壓力？看來價格較高的地中海會統包式策略，會有所調整嗎？

鎖定利基市場，如何靠小族群衝高市占？

答：在亞洲，地中海會提供的商業模式還沒有競爭者，在美國或歐洲有，但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家（與度假村起家的品牌思維不同），他們經營概念與我們不同。我們提供統包式服務，所以看起來似乎價格較高，但，這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象，是一個物超所值（premium）的消費體驗，我們想要創造像家一般的氛圍，讓旅客願意一來再來，而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好，而是那些已經有旅遊經驗，希望在一個地方與親友、家人共度的消費者，就中國來說，也許九八％的消費者都不是我們的目標族群，然而，就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場，消費者總數還是驚人的。當然，我們總是面臨著必須更為創新、創造更好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大，但它有能力賣一種度假生活的主張，在不同的度假村都提供共同的消費體驗，這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於，服務業的服務產品設計，第一要先研究清楚目標客群，然後提出正確的價值主張（服務概念），再去訂定該有的策略。能否永續成功深受愛戴，公司要注意所有細節魔鬼的作業制度，以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明：沒有電話，不必帶錢包，簡單的生活，完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代，地中海會（Club Med）很「潮」的度假主張，幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》，消費者願意付50％品牌溢價去買它的度假體驗。然而，今日國際旅遊業市場競爭激烈，加上金融海嘯重擊，地中海會也面臨著組織變革壓力，不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40％：曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40％, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次：《哈佛商業評論》報導，地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。

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