iPhone 6S到底比iPhone 6強在哪兒

iPhone 6S到底比iPhone 6強在哪兒

一財網 陳慧 2015-09-10 09:57:00

總的來說，對於iPhone6這一代的用戶來說升級的動力是不大的，但是對於iPhone6之前的用戶來說，這已經足夠你升級新產品了。

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新貴出列》1年10家大公司挖角，到底強在哪？ 他們還沒40歲 就領總座級薪水

OPPO、ViVO、加多寶的品牌營銷強在哪里？

筆記俠 2017-07-12 16:44

來源 | 筆記俠（ID：Notesman） 

作者 |  劉春華

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

營銷向來是商業活動的重中之重，今晚在筆記江湖，與俠友們一道學習劉春華老師的“營銷拐點理論”，用實戰案例解構互聯網時代的營銷創新。

今天跟大家分享品牌營銷，它有規律可循。

一、營銷的品牌導向

1.企業的品牌導向：

創業的時候，開始的時候是產品導向，還是品牌導向？

在開始的時候，你要註意先是產品導向，就是你要說明白你的產品的性能在什麽地方。接下來就要把品牌變現，激發消費者的購買欲望，這時候需要的是變現品牌，例如“小餓小困就喝香飄飄奶茶”。

再發展到一定程度的時候，再把它上升到一個品牌倡導，我們稱為叫心智品牌。

品牌有三種，第一種叫產品品牌，第二種叫變現品牌，第三種叫心智品牌。

舉個例子，比如格力轉型做手機值得大家關註。但是它的營銷定位也必須解決：我們買你手機，為什麽？因為你空調好，我就相信你手機好嗎？

你們家的冰箱倒是挺好的，我就會買你們的電腦嗎？也未必。所以有時候相關的品牌的延展是很難的，所以你最好先是產品導向，只聚焦相關的產品延展，品牌的延展要慎重。

華為的手機買的好除了其與程控交換機都屬於通訊行業外，其榮耀品牌的推出功不可沒，華為其實是先產品後品牌延展的。

OPPO這個定位是“充電5分鐘，通話兩小時”。OPPO和ViVO是華為集團學習的榜樣，也是小米手機學習的榜樣，現在幾乎像魅族等等都在學習它。

OPPO和ViVO的渠道和價格定位非常精確，從品牌角度和營銷角度來看，最精準的也是OPPO。

品牌的定位太重要了，大家想想OPPO和ViVO什麽關系？它倆是一家子，步步高集團的。

圖片來源：太平洋電腦網

在印度也好，在其他海外市場也好，OPPO和ViVO是門對門的。它倆在一起，一個是曹丕，一個是曹植，兄弟兩個天天打，但是打來打去全是一家的。要知道這兩個班子是真打，不是假打。

因為它倆是獨立核算的，雖然是同一個老爸養出來的兩個兒子，但是老大和老二是有競爭的。

這就是品牌的組合，叫品牌集群，也稱為品牌的複合，這兩個牌子互相形成一個犄角。

在互聯網時代，單個的品牌拉升力是有限的，因為它被碎片化了。

組合最成功的就是誰？就是濟南的一家叫韓都衣舍的企業，它一年賣40個億。旗下有多少個品牌？19個。

19個小離散的點。

他們的老板說一個在網上的品牌能做到2個億就很艱難了，做3個億就得吐血，做4個億更難了。怎麽辦？做到2個億的時候，開始增加品牌就行了。

品牌也不要單元化了，可以適當地多元化，但是前提必須清楚，你必須把孩子養得非常有尊嚴，活得好的時候再生第二胎。第一個都養得快死了，你怎麽養第二胎？所以必須有順序的形成犄角組合。

到一定程度，光說產品很Low，為了提升品牌，就必須要把它虛擬化形成變現。

什麽叫變現品牌？

OPPO手機升級版的廣告，就叫“這一刻更清晰”，實際上就是上升為變現品牌。

它把產品的性能告訴你之後，開始呼籲你來買了，“這一刻更清晰”，想要用清晰的拍照手機，你就選擇OPPO。同類的還有“怕上火就喝王老吉”這句廣告的定位，實際上都屬於變現品牌。

但是變現品牌也是中檔的一種品牌的設計方法，最高檔的叫心智品牌。它在心靈上改變你，讓你更加認可它的品牌。

心智品牌是什麽樣子的？

舒膚佳不是舒膚佳，它是母親對孩子的一份愛，而且這份愛一愛就是20年，潛在的心理暗示：“如果說你每年不給孩子買，你就不配做好媽媽。”號召你20年，也是心智改變你，同時也有變現的成分在里面。

2.行業趨勢的考慮：

我們做營銷的時候有三只眼，叫左眼盯現場（產品的質量把控），右眼盯市場（市場的需求情況），第三只眼睛盯市長（國家宏觀的政治趨勢）。

3.營銷的四交原則：交流、交友、交心、交易。

二、營銷的模型

1.4I合一的四步方法：

CI/VI：外化於形（VI手冊）——物質文化

BI：實化於行（營銷手冊、禮儀手冊）——行為文化

SI：固化於制（員工手冊）——制度文化

MI：強化於心（文化手冊）——精神文化

如果能把這四個方面能固化下來，企業基礎會打得非常紮實，這樣的企業才攻無不克，戰無不勝，這樣的企業，才可以隨便地進行轉型。

什麽是BI（行為文化）？

我曾經去三星手機的總部去參觀的時候，發現他們的員工走路都是不一樣的。走到十字路口的時候，他一定會跳起來做一個舞蹈，再走，看完之後，我非常不理解。我覺得他們三星手機總部人員好傻。

他們樸總就說，劉總你就不明白了吧？你要知道在三星，我們所有的行為都必須做到可標準、可量化、可考核。

我說何以見得？樸總說我們告訴員工，在過馬路的時候，十字路口的時候，一定要先看左邊，再看右邊，再看前面。劉總你認為這樣就安全了嗎？但是實際上車禍還是發生了。

這是因為大家在界定車禍的時候，很難界定清楚。問出車禍的同事，你為什麽沒有看左邊、右邊和前邊？他說我看了。問他，你怎麽看的？他說我這樣看的，眼珠子這麽一轉就可以了，大家想想眼珠子這麽一轉，那個攝像頭能不能監測到？監測不到。

索性一不做二不休，你過馬路的時候，必須給我跳個舞蹈，就是先看左邊，看右邊，再看前邊走一走。這樣一來攝像頭就能看到他，有沒有看左邊、右邊和前邊。這樣車禍就不容易發生了。

所以我們任何的行為規範，都必須做到可量化、可考核、可監督。如果不可量化、不可監督、不可考核的行為就相當於沒有這個行為。

海爾集團就把所有的行為變成了一本手冊，這本手冊叫做《海爾質量管理手冊》。這個手冊里面包括每一個崗位該怎麽去做都非常地細化。

比如營銷人員要做的哪些內容？一是使命必答，就是營銷人員以完成目標為榮，以完不成目標為恥，接下來是目標管理的方法。

再接下來就是新代理商、新客戶的開發方法，老客戶的維護方法，還有營銷人員的離繼任交接工作的方法、品牌建設方法，還有一個就是競爭對手信息收集方法、危機公關處理方法、公共關系的維護方法等。

這本手冊，幾乎可以讓一個普通人幹出不普通的事來，這樣他的行為就非常清楚了，這就叫行為規範。

接下來就是SI（制度文化）。

什麽叫制度文化？比如海爾集團的員工手冊里面非常清楚地說明了，海爾集團每一個員工應該怎麽去做，包括薪酬是怎麽設計的、員工獎懲、員工休假制度、安全生產方法等內容。

這本手冊由一個人簽名，他簽完名之後，把這頁留下來，負責直線領導監督。手冊就交給員工了，七天之後考試，考試合格95分以上，馬上轉成正式員工。

如果考不到95分，對不起，6個月之內是不能補考的，6個月之後才可以去補考，但是6個月之內，你只能拿8折的實習工資了。

MI（精神文化），通過企業文化手冊來傳達。

比如海爾的營銷理念是“用戶永遠是對的，絕不對市場說不”。財務理念是要做事前諸葛亮，不要做事後諸葛亮。制造環節是“人盡其才，物盡其用”。

每一個部門都有它自己的理念，而且里面全是故事，員工讀像《聖經》一樣每天在那兒讀。

外化於形，實化於行，固化於制，內化於心，就是四化法。

這四化，先是從MI開始到最後的CI，這就是為什麽很多營銷人員學別人的營銷學不了，為什麽學不了？他學的只是最外的形象，而沒有學最核心的內化於心的MI。

MI（精神文化）決定SI（制度文化），SI決定BI（行為文化），BI決定CI/VI（物質文化），這就是4I合一。

2.產品導向銷售

案例：一撕得

這是馬雲都特別欣賞的一家企業。它是專門研究包裝箱的。它的包裝箱設計得非常好，一撕就得，跟拉鏈一樣，而且還能重複使用，已經開始要上市了。它是個產品導向的典型。

3.連體銷售模式

比如農夫山泉，這一瓶礦泉水你不是賣兩塊嗎？我5毛就給你。但是咱們得簽個合同，今年你賣1000萬，我就給你5毛錢一瓶。如果賣不到1000萬，對不起，提前打的保證金一分錢都沒有了。有點對賭的感覺，所以它這種渠道開拓也很有意思。

再比如王老吉和加多寶這兩個牌子，你們覺得哪個賣得好一些？肯定是加多寶，王老吉你買不著。知道為什麽嗎？

加多寶聰明就聰明在，它在渠道上面是贏在最後一米。

賣加多寶的那些小商販都是一些夫妻店和街邊店，哪怕是一毛錢或者兩毛錢的利益都看得很重，所以加多寶就看重了這一點。把這一箱子加多寶賣完之後，不是還有個紙箱子嗎？拿著空紙箱子，還可以再換5塊錢。所以他們拼命地攢那個紙箱子和易拉罐。

圖片來源：鳳凰重慶

王老吉就沒有做到這一點，它自認為自己是高端的，但是高端又怎麽樣？我們夠不著，所以不接地氣。加多寶就走街邊店，然後給小店激勵，量就上去了。

所以我認為擁有渠道、擁有終端者勝，這是非常重要的一點。

三、高層領導應該具備的六商原則

分別是智商、情商、韌商、學商、融商和形商。

（1）智商，同誌者同謀，同智者相謀；

（2）情商，思方行圓，說別人愛聽之言，做他人舒坦之事，當成人之美；

（3）韌商，傾否，而非否傾。自我反省；

筆記俠註：《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆。

（4）學商，學習如春起之苗，輟學如磨刀之石；

（5）融商，就是融合資源的能力。要學會整合資源，也就是羊毛出在牛身上，豬來買單；

（6）形商，是不是品牌不重要，像不像品牌才重要。

在這個看顏值的社會，職場中沒有人願意通過邋遢的外表去了解你隱藏的能力，形象同能力一樣重要。顏值決定市值的時代來臨了——但始於顏值，一定終於誠信。

四、邊際產業論壇理論下的三種企業歸屬

企業就是三個選擇，我建議大家選擇第一種或者第二種，堅決不能選第三種。

第一種，企業主動變化，不停地否定自己，形成一個上拋物線，不斷挑戰自己。

一家企業的發展路徑無非是像拋物線一樣，把它拋到空中之後就會走下坡路，下滑是必然的，上升是偶然的。

那拋上去以後幹什麽？最好的方法是，達到頂峰之前把自己否定，第二次拋，然後再否定，第三次拋。

最早發明這個拋物線理論的是海爾集團的張瑞敏先生。這個理論的核心實際上就是要找到那個拐點。

什麽是拐點？

企業到一定程度的時候，它會自然發生一定的變化。在向下趨勢發生之前，一定要否定自己，讓自己來第二次拋物。

第二種，勝者為王，就好比司馬懿一樣，這個人真的會狩獵。熬死了所有競爭對手，最後天下是他的。

我認為企業的關鍵詞就是活著，你只要能夠活著就可以，一定要堅持、堅持，把別人都熬死了，唯獨是你活下來的話，也是非常好的一個方法。

任正非領導的華為之所以到現在為止還活得那麽好，是因為他熬死了很多企業，國外的很多一些企業，思科什麽之類的，現在都不如華為做得好。

我們曾經做過一個調查，在全球範圍內所有的企業里面，壽命最長的企業是哪一個？

是日本的一家企業，叫金剛株式會社。它是哪年成立的？比我們隋朝建立還早3年，我們隋朝是581年建立的，它是578年建立的。

到現在為止，那個企業還活得特別好，做寺廟的。全球85%的寺廟都是他們日本人來建的，但是他們曾經也有過徘徊和仿徨的時候。

比如2006年的時候，他們就發現全球的地產風風火火，於是株式會社開始轉型做地產了。但是他們做了將近2000年寺廟了，建的房子很像寺廟，所以房子賣不出去，幾乎倒閉。他們又回來專門做寺廟，現在又活得很好，這就是一個案例，得專註一個行業。

比如超過150年以上的中國企業只有5家，分別是張小泉、六必居、同仁堂，還有我們說的王老吉，還有一個陳李濟，就是這5家企業。

這5家企業共同的特點，專心致誌地做一件事，所以說第二種方法，“勝者為王”，很管用。你就堅持，過程中肯定有波蕩，不要緊的，別人都死了之後，你又起來。我們熟悉的華為就是這個類型的。

第三種，被動變化。我們不喜歡，為什麽？被動變化很不好。生與死的選擇，就像一個雞蛋一樣，外部的打破它就是食物，內部的打破是重生。

互聯網+時代的四個關鍵詞，分別是專註、極致、口碑和快速，這四大特點。

極致有三個支撐點，第一叫產品思維。

如果你的企業沒有產品的話，我今天講的所有的內容都是雕蟲小技。如果你的產品非常的有競爭力，那麽今天我講的內容將會是如虎添翼。所以我認為任何一個營銷，產品思維是第一位的。

第二個叫痛點思維。我們要了解客戶的三個點，叫痛點、癢點和興奮點。

第三個叫尖叫點思維。你的產品一定有一款，哪怕是一點點也行，讓人產生尖叫的感覺。

所以現在在企業里頭有一個新的崗位叫CSO，叫Chief surprising officer（首席尖叫官），也稱為首席驚喜官。如果沒有，建議大家好好地琢磨一下，我認為首席尖叫官，董事長也應該兼著的，有人也稱為CEO，不是首席執行官了，是首席體驗官Chief experience officer。

那個E是experience，說的是體驗的意思，所以說極致就是產品思維+痛點思維，還有一個尖叫點思維。

今天分享到這里，謝謝大家！

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